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1、领导艺术 管理者的修炼中国人民大学商学院中国人民大学商学院梁雨谷梁雨谷引言：领导艺术是修炼的结果 学习能力是核心竞争力一、学习能力是企业存在和发展的前提一、学习能力是企业存在和发展的前提n n转型期的中国日新月异转型期的中国日新月异 政策、资源、产业等等。政策、资源、产业等等。n n价值多元化下的顾客需求多元化价值多元化下的顾客需求多元化 卖方市场的顾客主导卖方市场的顾客主导 温饱之后的效应索求（从功能到舒适）温饱之后的效应索求（从功能到舒适）人口结构带来的需求转变人口结构带来的需求转变n n技术创新周期缩短导致速度技术创新周期缩短导致速度 产业周期产业周期 产品周期的缩短产品周期的缩短 决策
2、速度加快决策速度加快n n竞争对手成长变革快速化竞争对手成长变革快速化 高科技对产业的改造高科技对产业的改造 全球化市场全球化市场 竞争对手的增加竞争对手的增加结结 论论为为生存而超越！生存而超越！为生存而学习！为生存而学习！二、企业家的学习能力是企业二、企业家的学习能力是企业的核心竞争力的核心竞争力n n企业家是企业的稀缺资源和关键资源企业家是企业的稀缺资源和关键资源 身体、学识、胆魄、信誉、信心、学习能力等身体、学识、胆魄、信誉、信心、学习能力等等。等。n n企业竞争是企业家的竞争企业竞争是企业家的竞争 战略制定、策略执行等等。战略制定、策略执行等等。n知识和能力是企业决胜市场的基知识和能
3、力是企业决胜市场的基础，它们是企业家和企业不断学础，它们是企业家和企业不断学习积累的结果。习积累的结果。常识（公共知识）是知识的基础，也是企业强大的前提。没有被共享的知识和技能才能为企业带来财富。结结 论论n n管理者的学习能力是管理者的学习能力是 企业的核心竞争力！企业的核心竞争力！n n谁学得更快、更好谁谁学得更快、更好谁 才能取得市场竞争的优势！才能取得市场竞争的优势！三、学习是企业家的日常工作三、学习是企业家的日常工作n n学习取决于心态学习取决于心态 平常心，自非凡！贪，不能贪得无厌！清净心（宁静以致远）。好奇心。n n学习在于坚持学习在于坚持 学习在于积累！学习在于积累！学习在于持
4、之以恒！学习在于持之以恒！n n学习在于有心学习在于有心 学习在于观察。学习在于观察。学习在于思考。学习在于思考。学习在于总结。学习在于总结。n n培养下属是企业家最好的学习方式培养下属是企业家最好的学习方式 企业家最重要的职责是培养企业家，培养管企业家最重要的职责是培养企业家，培养管理者。理者。培养下属的过程就是企业家的学习过程。培养下属的过程就是企业家的学习过程。带领下属成长，和下属一起成长。带领下属成长，和下属一起成长。n学习无所不在学习无所不在 向书本学习；向别人学习（包括专家、竞争对手和下属）；向自己学习；向环境学习。n学习在于行动学习在于行动 学习=学+习n n学习在于交流和沟通学
5、习在于交流和沟通结结 论论n n坚持不懈的学习改变企业家的命运坚持不懈的学习改变企业家的命运n n坚持不懈的学习改变企业的命运坚持不懈的学习改变企业的命运李嘉诚的提问李嘉诚的提问 在在一一次次中中国国企企业业家家与与李李嘉嘉诚诚的的见见面面活活动动。李李嘉嘉诚诚向向在在场场的的大大陆陆企企业业家家问问道道：当当我我们们梦梦想想更更大大成成功功的的时时候候，我我们们有有没没有有更更刻刻苦苦的的准准备备？当当我我们们梦梦想想成成为为领领袖袖的的时时候候，我我们们有有没没有有服服务务于于人人的的谦谦恭恭？我我们们常常常常只只希希望望改改变变别别人人，我我们们知知道道什么时候改变什么时候改变学习决定成
6、败！四、学习什么？MBAACTION（行动）行动）BASE（基础）基础）METHOD（方法）方法）MONEY（钱）钱）BOSS（老板）老板）ACHIEVEMENT（成就感）成就感）一）管理者的职责定位一）管理者的职责定位1、保证组织活动的顺利进行、保证组织活动的顺利进行 1 1）代表组织或组织内某部门一外界保持必要的接触；）代表组织或组织内某部门一外界保持必要的接触；2 2）负责本组织成员的任用、训练、评价和指导等。）负责本组织成员的任用、训练、评价和指导等。2、保证信息的集散和畅通、保证信息的集散和畅通 1 1）通过谈话、巡视等方式了解情况，掌握全局；）通过谈话、巡视等方式了解情况，掌握全局
7、；2 2）向组织成员通报情况；）向组织成员通报情况；3 3）向上级和外界相关部门或组织介绍本组织的情况；）向上级和外界相关部门或组织介绍本组织的情况；3、保证决策的及时正确、保证决策的及时正确 1 1）不断探索新的途径，改善组织状况，进一步发挥组织）不断探索新的途径，改善组织状况，进一步发挥组织 作用；作用；2 2）随时对组织出现的问题加以解决，防止组织偏离计划）随时对组织出现的问题加以解决，防止组织偏离计划和目标；和目标；3 3）在上级领导下，负责资源的配置（时间、空间）；）在上级领导下，负责资源的配置（时间、空间）；4 4）代表组织与外界或内部成员进行必要的谈判和磋商。）代表组织与外界或内
8、部成员进行必要的谈判和磋商。二）管理者的角色定位二）管理者的角色定位1 1、人际关系、人际关系、人际关系、人际关系 1 1）挂名首脑）挂名首脑 2 2）领导者）领导者 3 3）联络者）联络者 2 2、信息传递、信息传递、信息传递、信息传递 1 1）监听者）监听者 2 2）传播者）传播者 3 3）发言人）发言人3 3、决策制定、决策制定、决策制定、决策制定 1 1）企业家）企业家 2 2）混乱驾驭者）混乱驾驭者 3 3）资源分配者）资源分配者 4 4）谈判者）谈判者哲理哲理方法方法业务业务抽象化理性思考具体化理性创新三）管理者的能力定位三）管理者的能力定位团队意识 时空意识思想力思想力决策力决策
9、力计划力计划力组织力组织力领导力领导力控制力控制力企企业业目目标标四）管理者26修炼模型第一讲 团队意识问题一：在一个市场环境下，在座的各位的角色定位是什么？顾客是谁？顾客有什么需要？怎么满足？怎么传递产品？问题二：个人学习和团队学习的区别是什么？1、团队互动式的学习，可以极大地提高学习效率，降低学习成本；2、团队工作，可以极大地降低信息交易成本，提高工作效率。问题三 管理者的业绩是由什么人的业绩体现的？君子尽己之力，下策；君子尽人之力，中策；君子尽人之智。管理者整合资源的三个境界结论管理者不是独行侠！管理者要集众力、聚人心！一个人赚点小钱，一帮人才能干大事！第二讲 时空意识问题一：最成功的企
10、业最大的威胁是什么？一、时间问题1、时间就是金钱2、时间就是生命二、空间问题问题二 在一个中国式的园林里，怎样才能不迷路？结 论n n时间、空间是基础资源，是稀缺资源；n n要在一个更大的空间角度和更长的时间跨度来看待管理中的任何问题；n n要充分利用时间和空间资源；n n要利用时间、空间的互换；n n任何的言行都是有条件的。第三讲 思想力问题：人的行为是有什么决定的？管理者的决策行为是有什么决定的？1、外部环境的假设2、特殊使命的假设3、核心竞争力的假设一、事业理论一、事业理论一）事业理论的三个组成部分一）事业理论的三个组成部分二）有效的事业理论二）有效的事业理论1、三个组成部分要相互协调2
11、、事业理论必须为员工所理解3、事业理论必须与现实环境相符合4、事业理论必须不断接受检验结 论通过思想的整合，解决如下问题：1 1、解决、解决“为谁而战为谁而战”的问题，才能充分调动的问题，才能充分调动所有人的积极性；所有人的积极性；2 2、解决、解决“为什么而战为什么而战”问题，才能有具体的问题，才能有具体的目标取向；目标取向；3 3、解决、解决“怎么作战怎么作战”的问题，才能解决资源的问题，才能解决资源具体配置的问题。具体配置的问题。二、管理的目标导向性企企业业目目标标计划组织领导控制计划组织领导控制一）目标的确定性（SMART）n n针对性n n可衡量性n n可达成性n n导向性n n时限
12、性n n组织、部门、职位、资源和管理决策存在的依据是其对目标有没有贡献；n n组织、部门、职位、资源和管理决策重要性的大小取决于它们对目标贡献的大小；（管理差别就是一切！）n n管理者最重要的职责就是把资源导向能更有效地实现目标的方向上去。二）目标导向性三、管理是效果和效率的统一手段：效率资资源源利利用用目目标标实实现现结果：效果管理追求效率和效果的统一目标低消费高成就（时间性和整体性）一）快乐管理一）快乐管理n n健康的心态是企业持续发展的根本保证；n n态度决定一切！二）简单管理二）简单管理简单的管理成本最低简单才有操作性一个没有操作性或操作成本高的制度不如没有！只有相当简单的运作模式和赢
13、利模式才能做大。因为那样公司的运作才能低成本，时间进度才可能控制，成本才能控制。三）常识管理三）常识管理认识常识（丛林法则、农场法则）回归常识利用常识天上不会掉馅饼！企业是做起来的，不是吹起来的！四）细节管理四）细节管理管理是细节通过时间延续的积累而成的！管理是细节通过空间拓展的积累而成的！细节不可跨越！李嘉诚：成功不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。五）均衡管理五）均衡管理n n目标的分解要有节奏；n n资源的配置要有节奏；n n任何企业和业务都有其内在规律。结结 论论n n企业是做起来，不是吹起来的；n n健康的心态是一切管理的基础；n n常识是管理之本。第四讲 决策力一）产品形
14、态从单纯的产品转向发现一）产品形态从单纯的产品转向发现并满足顾客更深层需要的整体解决并满足顾客更深层需要的整体解决方案；管理也从简单的产品管理转方案；管理也从简单的产品管理转向服务型管理。向服务型管理。一、决策的基础一、决策的基础规则规则服务型管理，它有下列几个特点：服务型管理，它有下列几个特点：1、人和产品的不可分性（非异地性）；、人和产品的不可分性（非异地性）；2、人的技能、创造力和精力的决定性；、人的技能、创造力和精力的决定性；3、服务型产品的四个特性、服务型产品的四个特性 1）非标性）非标性 2）创造性）创造性 3）对个体的依赖）对个体的依赖 性性 4）复杂的解决特性）复杂的解决特性
15、决定了不属于人力资源范围的业决定了不属于人力资源范围的业务管理问题的解决，也放在人力资务管理问题的解决，也放在人力资源管理的范围里进行解决。源管理的范围里进行解决。法罗高科技专业护肤品的服务十点标准：法罗高科技专业护肤品的服务十点标准：1、微笑多一点、微笑多一点2、嘴巴甜一点、嘴巴甜一点3、说话轻一点、说话轻一点4、脑筋活一点、脑筋活一点5、做事多一点、做事多一点6、行动快一点、行动快一点7、效率高一点、效率高一点8、理由少一点、理由少一点9、脾气小一点、脾气小一点10、胆量大一点、胆量大一点二）竞争的差别优势从最终产品二）竞争的差别优势从最终产品转向核心竞争力转向核心竞争力 摆脱对人才、市场
16、、技术和企摆脱对人才、市场、技术和企业家的依赖，就是无为而治。业家的依赖，就是无为而治。哈佛商业评论哈佛商业评论 1、核心竞争力的含义和特征、核心竞争力的含义和特征 1）含义）含义 在一组织内部，经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。2）特征）特征学不到：不可模仿性买不来：不可交换性偷不去：不可转移性拆不走：不可分割性离不了：不可或缺性2、管理才是真正的核心竞争力、管理才是真正的核心竞争力 1）只有管理，才符合核心竞争力的基本特质；2）只有管理，才能将核心技能整合，形成整体和系统的优势；3）只有管理，才能使企业最终摆脱对技术、产品的依赖，达 到无为而
17、治；4）只有管理，才能降低企业对优秀人才和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求（流程和机制起作用）；5）只有管理，才是世界一流企业成功的关键。三）市场地位的增强，正在从依靠纵向一体化三）市场地位的增强，正在从依靠纵向一体化的垄断经营转向追求专业化的全球经营。的垄断经营转向追求专业化的全球经营。美国最大500家企业平均进入的产业领域：20年前是4.3个，当前是1.2个。这是一个赢家通吃的时代。不把所有的鸡蛋放在一只篮子里是没有信心的表现。把所有的鸡蛋放在同一只篮子里然后看好它！四）企业规模不再取决于组织的规模，而取决四）企业规模不再取决于组织的规模，而取决于其控制的网络规模于其控制的网络规模优
18、秀企业将资源集中于核心技能、核心领域、核心组优秀企业将资源集中于核心技能、核心领域、核心组织、核心竞争力，其余要么出售，要么外包出去。织、核心竞争力，其余要么出售，要么外包出去。强比大重要。强比大重要。虚拟公司（虚拟公司（VIRTUAL COMPANY）NIKE为什么能超过为什么能超过ADIDAS？依靠信息技术建立竞争优势依靠信息技术建立竞争优势五）企业资源运作的有效性，正在五）企业资源运作的有效性，正在从规模经济性转向速度经济性从规模经济性转向速度经济性由大鱼吃小鱼到快鱼吃慢鱼由抓住机会到捕捉机会由满足顾客的需要到发现并满足顾客的需要以速度抗击规模六）企业价值增殖的源泉正在从物力资源六）企业
19、价值增殖的源泉正在从物力资源转向人力资源转向人力资源 1、传统管理会计的误区、传统管理会计的误区：把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发费用看作期间费用成本和费用是减利因素 2、当前管理的实际证明：、当前管理的实际证明：人力资源和研究开发投资是汇报率最高的投资；使上述两种投资产生高回报的关键是管理。结 论n n企业管理者要认识规则、遵守规则、利用规则；n n要积极参与规则的制定。案例：中国葡萄酒的案例：中国葡萄酒的“双标准双标准”尴尬尴尬 2002年9月10日，国际葡萄酒组织（OIV）就中国加入OIV有关事宜签署了一份备忘录，不久将正式接纳中国为该组织第48个成员国，张裕公司被指定为该组织在
20、中国的常设机构。然而，与此相对应的是中国葡萄酒业更深入的改革已势在必行，葡萄酒业竞争的背后是尽快结束“双标准”；在“双标准”的背后是尽快完善配套的国际标准。其实，中国的葡萄酒业早就面临着内忧外患的局势。虽然张裕、王朝、长城、威龙、通化等在市场上占有相当的市场份额，但却遭受到所谓山（野）葡萄酒的猛烈侵蚀。2001年原张裕总经理梁贤久率先炮轰“山野”，长城副总经理奚德智怒吼“山葡萄酒一日不除，中国葡萄酒一日不宁”，从而引发了一场口角之争。而在这种争吵的背后，实际凸现了标准之争。据国家标准化管理委员会的官员透露，新的国家级葡萄酒行业标准正在进行仔细的研究，将由食品工业标准化管理委员会向全国标准化委员
21、会上报，再报上级主管部门。但他强调半汁葡萄酒标准的取消只是时间问题，而且，已经找了相关企业的负责人开过会。建国以来，中国葡萄酒业规模一直比较小，直到1984年才制定了一个部级标准：QB92184。1994年，葡萄酒市场迅速发展，国家质检部门制定了高水平的国家标准：GB/T1503794，与国际葡萄酒组织（OIV）标准相当接近。但当时除了张裕、长城等一些大企业，大部分厂家无法达到这个标准，所以定为“推荐标准”，实际上执行的是另一个新的行业标准：QB/T198094，这就是所谓葡萄酒业的“双标准”。对此，中国食品工业协会葡萄酒专业委员会秘书长王恭堂介绍，半汁葡萄酒应该是中国的特殊产物，在五六十年代
22、的困难时期，我国人民生活水平低下，喝全汁葡萄酒经济条件并不具备，而且当时喝半汁葡萄酒不仅价格便宜，而且又可以过葡萄酒瘾。后来的情况表明，QB/198094这个行业标准的低水平和执行不易已经不能适应中国葡萄酒业的迅速发展，对中国葡萄酒业参与国际竞争也是极其不利。其实，几年前，我国某品牌葡萄酒曾向欧洲出口，在海关检测时被认定不符合欧洲技术标准，被立即退回，使欧洲加强了对我国出口葡萄酒的标准限定。问题：问题：假定你是某葡萄酒公司总裁，你如何看待此事？公司应有何对策？二、管理者工作的实质：决策一）决策的含义一）决策的含义 为实现某一为实现某一目的目的而从而从若干个可行方案若干个可行方案中选择一个满意中
23、选择一个满意方案的方案的分析判断过程。分析判断过程。二）决策的作用二）决策的作用二）决策的作用二）决策的作用 1 1、决策是管理工作的本质、决策是管理工作的本质 2 2、决策贯穿于管理的全过程、决策贯穿于管理的全过程 3 3、决策正确与否关系事情成败甚至是组织的兴衰。、决策正确与否关系事情成败甚至是组织的兴衰。三）决策分类三）决策分类 1、重要程度重要程度重要程度重要程度 战略决策、管理决策、业务决策战略决策、管理决策、业务决策 2 2、决策性质、决策性质、决策性质、决策性质 程序化决策：能够运用例行方法解决的重复性决策（程程序化决策：能够运用例行方法解决的重复性决策（程序、规则、政策）序、规
24、则、政策）3 3、决策问题条件、决策问题条件、决策问题条件、决策问题条件 确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策、风险型决策、不确定型决策4、按决策参与人员人数、按决策参与人员人数 1 1）头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法：群体决策（优缺点）群体决策（优缺点）/个人决策个人决策 2 2）方法弥补方法弥补方法弥补方法弥补：名义群体法（先独立写出，提交说明，名义群体法（先独立写出，提交说明，讨论讨论评价，独立排序和综合排序）。评价，独立排序和综合排序）。3 3）德尔菲法：德尔菲法：德尔菲法：德尔菲法：提出问题（问卷），独立匿名完成问卷，集提出问题（问卷），独立匿名完成问卷，集中处理
25、，在发回，在请群体成员提方案，重复进中处理，在发回，在请群体成员提方案，重复进行，满意为止。行，满意为止。4 4）电子会议电子会议电子会议电子会议：三、决策过程三、决策过程1、决策工作的四个组成部分、决策工作的四个组成部分 1）寻找机会 2）确定可能的行动方案 3）评价每个方案的收入和成本 4）从中选择最能满足企业目标的方案作为最优方案，管理的主要作用是对每个方案做出评价，并从中选择最优方案。2、有约束条件的决策、有约束条件的决策 1）决策是有约束的（法律、道德、契约、财务和技术）；2）管理的实质在于有约束条件的最优化。建立或确定目标界 定 问 题确定可能的解决办法评估方案并选择最优方案实施并
26、监测决策社会约束组织和投入要素的限制3 3、决策过程、决策过程拟定方案拟定方案分析方案分析方案确定决策标准确定决策标准给标准分配权重给标准分配权重评价决策效果第五讲 计划力一、企业的目标的基础一、企业的目标的基础1 1、企业的价值观、企业的价值观共同价值观技巧人员作风战略结构体制企业的成功与否取决于它满足顾客能力的高低企业的成功与否取决于它满足顾客能力的高低顾客顾客共同价值观共同价值观知识知识想象使命战略想象使命战略创造性与创新创造性与创新公司环境公司环境二、战略制定一）公司战略的层次：一）公司战略的层次：一）公司战略的层次：一）公司战略的层次：公司层：事业组合问题，每种事业在公司中的地位。公
27、司层：事业组合问题，每种事业在公司中的地位。1 1、总战略总战略 1 1）战略分类）战略分类 稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略（同稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略（同时用前面几种）时用前面几种）2）制定方法 公司业务组合矩阵吉星、问号、现金牛、瘦狗等市场份额市场份额低低高高预预计计增增长长率率高高低低吉星吉星问号问号现金牛现金牛瘦狗瘦狗2、事业层 战略事业单位，单一事业或相关事业组合。战略事业单位，单一事业或相关事业组合。适应战略适应战略/职能层职能层二）战略制定过程二）战略制定过程 1、确定组织当前的宗旨、目标和战略 2、SWOT分析 3、制定战略 4、实施战略 5、评价结果
28、战略分析框架战略分析框架面向问题面向全局面向未来管理定位：善战者胜于易胜之地易败之地易胜之地内部条件内部条件外外部部环环境境劣劣势势优优势势威胁机会SWOT分析分析李德图（右下图）区域：资金积累型盈利区区域：资金周转型盈利区区域：销售利润过低亏损区区域：资金积压型亏损区资金周转率资金周转率销销售售利利润润率率三、目标管理三、目标管理一）目标管理的本质原理一）目标管理的本质原理 1 1、以目标为中心、以目标为中心 2 2、目标网络为基础、目标网络为基础 3 3、以人为本、以人为本二）目标管理的过程二）目标管理的过程 目标确定目标确定/目标的贯彻目标的贯彻/目标考核目标考核四、计划的含义一）计划工
29、作的含义及作用一）计划工作的含义及作用 1、含义 2、作用：首要作用、渗透作用、快速 作用、提供对策、前提二）计划及其制定二）计划及其制定1、计划的概念、计划的概念2、计划的类型、计划的类型 按时间/业务/管理者层次/计划性质/表现形式3、计划的内容、计划的内容4、计划制定n n计划制定的过程n n计划制定的方法：滚动计划法、甘特突、网络计划技术第六讲 组织力/一、组织概述一、组织概述 一）组织的含义、原则一）组织的含义、原则一）组织的含义、原则一）组织的含义、原则 1 1、组织的含义、组织的含义 2、组织的原则二）组织管理二）组织管理 1 1、组织管理的含义、组织管理的含义 2 2、组织管理
30、的内容、任务及重要性、组织管理的内容、任务及重要性一）部门化及其类型一）部门化及其类型 1、部门化的含义及重要性 2、部门化类型二）管理跨度二）管理跨度 1）含义 2）影响因素二、组织结构二、组织结构三）常见组织结构三）常见组织结构1、直线制2、职能制3、直线-职能制4、事业部制5、矩阵式三、组织关系三、组织关系一）权力概述一）权力概述 1、权力的含义 2、权力的有效性 3、权力的来源 4、权力类型二）授权及授权方法二）授权及授权方法1、授权的含义2、为什么要授权3、怎样授权 1 1）基本原则）基本原则 2 2）授权过程）授权过程三）集权与分权1、集权与分权的含义 1 1）集权）集权 2 2）
31、分权）分权2、集权与分权的关系3、影响集权与分权的因素 1 1）主观因素）主观因素 2 2）客观因素）客观因素第七讲 领导力一、激励与激励理论一、激励与激励理论一）一）一）一）激励的概念及其意义激励的概念及其意义激励的概念及其意义激励的概念及其意义 1 1 1 1、什么是激励、什么是激励、什么是激励、什么是激励 组织行为学认为，激励是指对人的内在动力的激发、组织行为学认为，激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：导向、保持和延续作用。它包括三个因素：1 1）某一刺激所引起的行为动力的激发；）某一刺激所引起的行为动力的激发；2 2）行为导向某一目的物；）行为导向某一目
32、的物；3 3）行为得以保持和延续。）行为得以保持和延续。2 2 2 2、激励对管理工作的意义、激励对管理工作的意义、激励对管理工作的意义、激励对管理工作的意义 有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心心的现代管理思想。的现代管理思想。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。二）需要、动机与行为二）需要、动机与行为1 1、需要的概念与作用、需要的概念与作用 需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理上的主观感受，有三个特点：1）指向性 指需要有明确的目标与诱激物。2）周期性 可重复发生，但不是一
33、成不变的简单重复。3）变化性 每次发生的强度不同，内容不同。2、动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。需求和动机二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。3、行为 人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为 1）目标行为目标行为 直接从事实现某种目标的行为。2）目标导向行为目标导向行为 为实现目标，准备过程中所采取的行为。二者不可分割，目标导向行为是不可缺少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。三）激励理论1、内容型激励理论该理论重点研究是什么因素激励人们努力
34、从事自己的工作。其代表性理论包括：1）需要层次理论 1943年由美国学者马斯（Maslow）提出生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要其中 生理需要 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机 能；安全需要 泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全；社交需要 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感 尊重需要 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜任感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）自我实现的需要指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要。2）理论理论 人的基本需要，可以合并三个方面：n生理需要 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件
35、等；n关系需要 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要；n成长的需要 指个人自我发展与自我完善的需要。3）双因素理论双因素理论 影响人的行为的需要有两种因素，即保健因素 工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。不满意 没有不满意激励因素 工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。没有满意 非常满意2、过程型激励理论、过程型激励理论 这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。1）期望理论期望理论 激励效果激励效果=实现概
36、率实现概率*预期回报预期回报2）强化理论强化理论 对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：n令人愉快的行为发生-表扬、奖励.行为重复发生（正强化）；n令人愉快的行为发生-轻视、不予理睬.行为淡化（自然消退）；n令人不快的行为发生-强制、威胁、惩罚行为消失（惩罚）；n令人不快的行为发生-警告、否定.为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）。3）公平理论公平理论n社会公正心理与公正分配的三个原则：社会公正心理与公正分配的三个原则：公平分配-按劳分配，即根据投入量及其效果进行 分配，多用于经济活动，以提高经济效益。平等分配-无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。必要性分配-按需分配，
37、有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。n公平应符合以下公式OX/IX=OY/IY Q、I是自己所得报酬及投入量。若两者相等，则有公平感；若前者大于后者，则有负疚感；若前者小于后者，则有委屈感。偷懒者偷懒者投入投入 回报回报打工者打工者投入投入=回报回报一个事实关键在于他们的动态选择要用制度来改变它不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋偷懒者偷懒者投入投入 回报回报打工者打工者投入投入=回报回报当机制让雷锋吃亏时减少投入是唯一选择减少投入是唯一选择偷懒者偷懒者投入投入 回报回报打工者打工者投入投入=回报回报当奉献者
38、不吃亏时一个好的机制能让好人干更多好事 坏人也干好事增加投入是唯一选择组织绩效的提高吸引人发展人激励人留住人淘汰人二、二、领导理论领导理论一）领导的含义及其职责一）领导的含义及其职责 1、领导的含义、领导的含义 领导是带领和指导群众实现共同的组织目标的各种活动的总过程。2、领导者的职责、领导者的职责 1）指导 指导各项活动的开展和协调。2）服务 为各项活动的开展提供条件和帮助。二）领导理论二）领导理论1、品质理论、品质理论 传统理论认为领导品质是天生的；现代理论认为是可以培养的。它们都忽略了情景因素的作用。2、行为理论、行为理论 1）勒温理论：专制作风 民主作风 放任自流作风 2）四分图 3）
39、管理方格图理论高关系低关系低工作低关系高关系高工作高工作低关系以人为主以工作为主3、领导权变理论 E=f(L*F*S)1）费特勒模型（菲德勒模型）费特勒模型（菲德勒模型）个体领导风格是不变的；三项权变因素 情景因素：领导者成员关系（领导者对下属的信任、信赖和尊重的程 度）、任务结构（任务的程序化程度）、职位权力（领导者拥有的对雇佣、解雇、晋升和加薪等的权力变量的影响程度）以上两者的结合，形成不同的领导效果。2）成熟）成熟不成熟理论不成熟理论 领导者的责任就是促使员工不断成熟。领导者的责任就是促使员工不断成熟。4、领导路径、领导路径目标理论目标理论 认为领导者不仅要指出下属要实现的目标，还认为领
40、导者不仅要指出下属要实现的目标，还要指出实现目标的途径。要指出实现目标的途径。第八讲 控制力一、一、控制的基础控制的基础 一）控制的内涵一）控制的内涵 1、含义、含义 控制是组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。2、内涵、内涵 1）目标 2）控制主体 3）控制客体 4）控制方法和手段二）控制原则二）控制原则 1、重点原则 2、及时性原则 3、灵活性原则 4、经济性原则 5、战略性原则 6、通俗性和标准的合理性原则二、二、控制的过程控制的过程一）控制的前提一）控制的前提 1、一个科学的、切实可行的计划 2、要有专司控制的组织机构 3、要有反馈渠道二）控制的基本过程二）
41、控制的基本过程 1 1、确定控制标准、确定控制标准 明确控制的关键点，确定控制标准。明确控制的关键点，确定控制标准。2 2、衡量实际业绩、衡量实际业绩 3 3、进行差异分析、进行差异分析 4 4、采取纠偏措施。、采取纠偏措施。三、三、控制的类型和方法控制的类型和方法一）控制类型一）控制类型 1、根据控制时间点：事前、事中、事后 2、按控制的信息的性质：反馈、前馈、正反馈。3、按控制的性质：预防性控制、纠正性控制。4、按控制方式：集中控制、分散控制、分层控制。二）控制方式二）控制方式 1 1、时间控制、时间控制 2 2、空间控制、空间控制 3 3、数量控制、数量控制 4 4、质量控制、质量控制四、大系统的控制结构总任务总任务集集 中中 控控制制 机机 构构分机构分机构分机构分机构二)分散控制机构总总 任任 务务局部控局部控制机构制机构分机构分机构分机构分机构局部控局部控制机构制机构三)多层递阶控制机构总任务总任务局部控局部控制机构制机构分机构分机构分机构分机构局部控局部控制机构制机构协调机构协调机构谢 谢！祝大家万事如意！中国人民大学商学院中国人民大学商学院梁雨谷梁雨谷Tel:13501365298Tel:13501365298E-E-mail:mail: