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1、战略领导与决策战略领导与决策【战略管理】美C.W.L.希尔 著 G.R.琼斯n n为达企业目的，经理们应当学习如何成为更有效的战略领导者，学习在决策过程中如何理解和管理自己的情感。一、战略领导与情商一、战略领导与情商n n总体管理者和职能管理者的主要角色之一是运用他们所有的知识、精力和热情为下属提供战略领导并打造出高绩效的组织。n n战略领导战略领导，指的是经理向组织传达战略远景和激励他人认同这一远景的能力。n n有学者总结了实现高绩效的成功战略领导者的几项关键特性：1.有愿景、有口才、始终如一有愿景、有口才、始终如一n n领导的主要任务之一是为组织带来方向感。n n好的领导拥有愿景，知道组织
2、的方向，他的口才应当足以向组织内的其他人传达这一愿景并且激起热情，他应当始终宣传这一愿景，直到它成为企业文化的一部分。n n例：肯尼迪、马丁例：肯尼迪、马丁 路德路德 金和撒切尔夫人都是愿景金和撒切尔夫人都是愿景领导者的典范。领导者的典范。n n肯尼迪的名言：肯尼迪的名言：“不要问你的祖国能够为你做什不要问你的祖国能够为你做什么，而要问你能够为自己的祖国做什么。么，而要问你能够为自己的祖国做什么。”n n马丁马丁 路德路德 金令人难忘的金令人难忘的“我有一个梦想我有一个梦想”的演说。的演说。n n肯尼迪和撒切尔夫人运用自己的政治地位推动符肯尼迪和撒切尔夫人运用自己的政治地位推动符合其愿景的政府
3、行动，马丁合其愿景的政府行动，马丁 路德路德 金则从外部向政金则从外部向政府施加压力，促进社会变革。府施加压力，促进社会变革。n n在商界，强有力的领导有很多，如比尔在商界，强有力的领导有很多，如比尔 盖茨、杰盖茨、杰克克 韦尔奇等。韦尔奇等。2.奉献精神奉献精神n n好的领导以自己的言行表明对愿景的奉献精神，他们通常以身作则。n n以Nucor钢铁公司CEO艾弗森（Ken Iverson）为例。3.信息灵通信息灵通n n有效的战略领导者拥有一套正式和非正式的信息来源，他们对公司内部的情况了若指掌。n n有时，运用非正式的和非传统的方式来获得信息是聪明的做法，因为正式的渠道会受到组织内部特殊利
4、益的影响，或者受到截夺者即歪曲公司真实情况的经理们的截夺。n n西南航空公司的赫伯凯莱赫经常不打招呼就来到设备保养部门和工人们一起工作，从中掌握公司运营的问题。n n麦当劳的克罗克和沃尔玛的山姆沃尔顿经常不打招呼巡视自己的餐厅和商店。4.愿意授权愿意授权n n高绩效的领导者善于授权。高绩效的领导者善于授权。n n他们认识到，除非能够有效地授权，否则自己很他们认识到，除非能够有效地授权，否则自己很快就会被巨大的工作量压死。他们还认识到，授快就会被巨大的工作量压死。他们还认识到，授权下属作出决策是一种良好的激励工具。如果决权下属作出决策是一种良好的激励工具。如果决策是由将要执行它们的人员自己作出，
5、那么授权策是由将要执行它们的人员自己作出，那么授权将起到更大的激励作用。将起到更大的激励作用。n n在授权的同时，精明的领导认识到应当在一些关在授权的同时，精明的领导认识到应当在一些关键的决策上保持控制。这样，尽管他们将许多重键的决策上保持控制。这样，尽管他们将许多重要决策授权给低层雇员，但却不会放弃对组织未要决策授权给低层雇员，但却不会放弃对组织未来成功最关键的权利。来成功最关键的权利。5.灵活运用权利灵活运用权利n n瑞普（Edward Wrapp）在一篇今天已经成为经典文献的领导学论文中写道，有效的领导者在运用权利时总是很灵活。n n这包括三个方面n n战略领导者必须运用权利技巧，努力建
6、立他人对自己概念的认同，而不是动用权威强迫。n n他们的表现更像是自己人或联盟中民主开明的领导人，而不是独裁者。n n好的领导通常避免公开承认非常细节的战略规划或过分精确的目标，因为很可能情况会出现变化，而计划也不得不做相应修改。n n有效的领导者会采用逐次推进的方式。n n成功的领导试图一次推进一种观念，表面上看来这是孤立的，但实际上却是更大计划的一部分，这一隐藏的计划会将企业导向他所期望的方向。6.情商较高情商较高n n情商情商是戈德曼（Daniel Goldman）杜撰的词汇，用来描述一组在许多坚强有力的和高效的领导者身上表现出的心理属性。二、认知偏差与战略决策二、认知偏差与战略决策n
7、n决策的理性受到我们自身认知能力的局限。n n认知偏差会导致决策者在处理信息和作出决策时出现错误。n n实验研究已确认许多认知偏差的种类，因此，我们知道它们的存在而且无法避免1.先验假说偏差先验假说偏差n n指的是对于两个变量间关系成见很深的决策者倾向于根据他们的先人之见作出决策，即使经验证据已经表明他们的成见是错误的。n n不仅如此，他们还倾向于寻找和使用符合他们成见的信息而忽略同其相矛盾的信息。n n在战略管理中，这意味着一个成见很深的CEO可能执意坚持自己的战略，看不到战略不适和失败的证据。2.承诺升级承诺升级n n它指的是当决策者看到项目濒临失败的反馈时，考虑到已经投入了大量资源，因而
8、决定继续投入资源的行为。n n这是一种不理解的反应，符合逻辑的表现应当是放弃该项目，另找其他机会。3.类比不当类比不当n n是指简单地运用类比来处理复杂的问题。n n它的问题在于，类比可能是无效的。4.代表性不足代表性不足n n指的是进行归纳时样本数不足，或者完全基于孤证进行归纳。n n这一认知偏差违背了统计学里的大数定律。5.控制错觉控制错觉n n即过高估计自己的控制能力。n n总体管理者或高层管理者特别容易发生这种偏差：由于升到了组织内的高级职位，他们倾向于高估自己的额能力。三、群体思维与战略决策三、群体思维与战略决策n n绝大多数战略决策是由群体共同作出的。n n心理学家简尼斯（Irvi
9、n Janis）指出：许多群体表现出一种被称为群体思维的决策过程并且因此导致错误的战略决策。n n群体思维群体思维：指的是决策者群体在从事行动时没有质疑其主要的假设。群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策。它会忽略或排除可能质疑政策的信息，为其决策提供事后的合理化论证。n n对使命和目标的承诺，更多基于情感而不是对“正确的”行动过程的客观评估，结果导致错误的决策。n n这一现象至少可以部分地解释为什么拥有完善的战略管理系统的公司，仍然作出错误的决策。四、帮助改善决策的技术四、帮助改善决策的技术n n认知偏差的存在和群体思维的负面性，让我们思考如何将关键信息引入决策机制从而保证公司战略决策的现
10、实基础和客观评估。n n介绍两种用以改善战略性思考和避免群体思维以及认知偏差的技术1.魔鬼批评法魔鬼批评法n n此方法要求在制定计划的同时对计划进行批评。n n由决策群体中的一名成员扮演魔鬼批评者，找出所有可能的错误和漏洞。n n通过这种方式，决策者可以发现所建议的行动过程中可能遇到的风险。2.辨证求证法辨证求证法n n此法要求在提出一个计划（正题）的同时提出一此法要求在提出一个计划（正题）的同时提出一个反计划（反题），后者看上去合理正确，但却个反计划（反题），后者看上去合理正确，但却同前者完全冲突。同前者完全冲突。n n战略管理者听取双方的辩论（辩论目的是揭示定战略管理者听取双方的辩论（辩论目的是揭示定义、建议行动以及前提假设中隐藏的问题），然义、建议行动以及前提假设中隐藏的问题），然后就哪一方更有机会带来高绩效作出判断。后就哪一方更有机会带来高绩效作出判断。n n经过这样的练习，战略管理者对于需要解决的问经过这样的练习，战略管理者对于需要解决的问题将形成一个新的更全面的理解，然后，再制定题将形成一个新的更全面的理解，然后，再制定最后的方案（综合）。最后的方案（综合）。n n辩证求证法有助于推动战略性思考。辩证求证法有助于推动战略性思考。此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！