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1、战略与决策战略与决策6.16.1 战略战略6.1.1 6.1.1 战略概述战略概述6.1.2 6.1.2 战略管理战略管理26.1.16.1.1 战略概述战略概述 战略：重大的、全局性或决定全局的谋划。（战略：重大的、全局性或决定全局的谋划。（辞海辞海）战略是具有全局性、长远性和风险性的实现目标的活动计战略是具有全局性、长远性和风险性的实现目标的活动计划。划。战略是在竞争条件下，企业发展的方向性、长远性、全局性战略是在竞争条件下，企业发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。的谋划和行动。背景背景性质性质策划策划实施实施3 将战略引入到企业管理中是将战略引入到企业管理中是2020世纪世纪506
2、05060年代的事情。年代的事情。7070年年代中期开始被企业广泛接受和采用。代中期开始被企业广泛接受和采用。企业引入战略的原因企业引入战略的原因 企业所处环境的变化使其生存和发展受到威胁企业所处环境的变化使其生存和发展受到威胁 经济环境：卖方市场走向买方市场经济环境：卖方市场走向买方市场 技术环境：新技术革命技术环境：新技术革命 生态环境的变化和资源的短缺生态环境的变化和资源的短缺 政府加强了对经济和企业的干预政府加强了对经济和企业的干预 有关企业长期生存和发展的战略计划日益重要有关企业长期生存和发展的战略计划日益重要4 全局性：事关组织的总体发展；全局性：事关组织的总体发展；长远性：事关组
3、织的长远发展；长远性：事关组织的长远发展；相对稳定性：较长时间保持相对稳定；相对稳定性：较长时间保持相对稳定；政策性：对组织的各项工作具有指导性；政策性：对组织的各项工作具有指导性；风险性：缘于外部环境的不可控性；风险性：缘于外部环境的不可控性；竞争性：战略是对抗和竞争的产物。竞争性：战略是对抗和竞争的产物。战略的特征战略的特征5 战略方针：战略指导思想。战略方针：战略指导思想。战略目标：组织在较长时间内要达到的目标。战略目标：组织在较长时间内要达到的目标。战略步骤：实施战略的阶段性。战略步骤：实施战略的阶段性。战略重点：对实现战略目标起关键性作用的方面。战略重点：对实现战略目标起关键性作用的
4、方面。战略措施：实现战略目标的对策。战略措施：实现战略目标的对策。战略的内容战略的内容6战略的层次性战略的层次性 职能层战略职能层战略事业层战略事业层战略公司层战略公司层战略7战略的层次战略的层次 公司层战略：组织应从事哪些产品的生产，进入或退出哪公司层战略：组织应从事哪些产品的生产，进入或退出哪个行业，每种事业在组织中的地位。个行业，每种事业在组织中的地位。公司应当拥有什么样的事业（业务）组合？公司应当拥有什么样的事业（业务）组合？事业层战略：战略事业单位代表一种单一的事业或相关的事业层战略：战略事业单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对事业组
5、合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，事业层战略设计如何在每一种事业领域和竞争对手竞争。手，事业层战略设计如何在每一种事业领域和竞争对手竞争。在本事业部的业务领域中，应当如何进行竞争？在本事业部的业务领域中，应当如何进行竞争？职能层战略：怎么支持事业层的战略？职能层战略：怎么支持事业层的战略？8战略的类型战略的类型 稳定性战略（防御性战略、维持性战略）稳定性战略（防御性战略、维持性战略）撤退性战略（收缩战略）撤退性战略（收缩战略）增长性战略增长性战略9稳定性战略（防御性战略、维持性战略）稳定性战略（防御性战略、维持性战略）持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场持续地
6、向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。特征：很少发生重大的变化。特征：很少发生重大的变化。适用：组织的绩效令人满意而环境保持稳定时。适用：组织的绩效令人满意而环境保持稳定时。10撤退性战略（收缩战略）撤退性战略（收缩战略）特征：减小经营规模或是多元化范围特征：减小经营规模或是多元化范围 适用：组织处于不利地位，又无法改变这种状况，逐渐适用：组织处于不利地位，又无法改变这种状况，逐渐收缩甚至退出。收缩甚至退出。11增长性战略增长性战略 特征：直接扩张，合并同类企业或是多元化经营方式。特征：直接扩张，合并同类企业或是多元
7、化经营方式。适用：处于有利的发展环境，产品、技术、市场等占有很大适用：处于有利的发展环境，产品、技术、市场等占有很大的优势，特别是拥有名牌产品或是很高的社会声誉。的优势，特别是拥有名牌产品或是很高的社会声誉。具体类型具体类型:产品产品市场战略市场战略 多元化战略多元化战略 一体化战略一体化战略 企业并购战略企业并购战略 战略联盟战略联盟12 在现有业务以外增加新的业务的经营战略。在现有业务以外增加新的业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度分为：根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度分为：相关多元化相关多元化 市场相关多元化市场相关多元化 技术相关多元化技术相关多元化 市
8、场和技术相关多元化市场和技术相关多元化 不相关多元化（集团多元化）：组织把业务领域拓展到其不相关多元化（集团多元化）：组织把业务领域拓展到其他行业，新产品、新业务与现有的业务、技术、市场毫无关系。他行业，新产品、新业务与现有的业务、技术、市场毫无关系。增长性战略：多元化战略（产品增长性战略：多元化战略（产品市场战略）市场战略）13增长性战略：产品增长性战略：产品市场战略（密集成长型）市场战略（密集成长型）产品产品 市场市场 现有产品现有产品 新产品新产品 现有市场现有市场 市场渗透市场渗透 产品开发产品开发 新市场新市场 市场开发市场开发 多元化多元化市场战略市场战略2222矩阵矩阵 （安索夫
9、矩阵）（安索夫矩阵）14 企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。纵向一体化（垂直一体化）：前向一体化；后向一体化纵向一体化（垂直一体化）：前向一体化；后向一体化 横向一体化横向一体化 （水平一体化）：企业兼并一个或几个竞争（水平一体化）：企业兼并一个或几个竞争对手，或建同类型的新厂。（特例：战略联盟）对手，或建同类型的新厂。（特例：战略联盟）混合一体化混合一体化 增长性战略：一体化战略（企业整合战略）增长性战略：一体化战略（企
10、业整合战略）前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化铁矿厂铁矿厂钢铁厂钢铁厂15 建立战略规划组织建立战略规划组织 按照科学程序进行战略规划，按照科学程序进行战略规划，集思广益集思广益 鼓励各方人员广泛参与战略规划的制定工作鼓励各方人员广泛参与战略规划的制定工作战略的制定战略的制定16 建立一个高效的组织机构进行战略的实施。建立一个高效的组织机构进行战略的实施。将战略方案进行层层分解，落实到每一个人。将战略方案进行层层分解，落实到每一个人。确定战略评价标准，实施有效的控制。确定战略评价标准，实施有效的控制。战略的实施与控制战略的实施与控制176.1.2 6.1.2 战略管理的过程战略管理的过程
11、 确定组织的宗旨和目标。确定组织的宗旨和目标。分析外部环境分析外部环境 发现机会和威胁发现机会和威胁 分析组织内部的资源分析组织内部的资源 识别优势和劣势识别优势和劣势 重新评价组织的宗旨和目标重新评价组织的宗旨和目标SWOTSWOT分析分析 制定战略制定战略 实施战略实施战略 评价结果评价结果 18战略管理过程战略管理过程SWOTSWOT分析分析制定制定战略战略6实施实施战略战略7评价评价结果结果8分析分析组织环境组织环境2识别机会识别机会和威胁和威胁3识别优势识别优势和劣势和劣势 5分析组织分析组织的资源的资源4确定组织的确定组织的宗旨和目标宗旨和目标119外部环境分析方法外部环境分析方法
12、一般环境因素分析一般环境因素分析PESTPEST分析模型分析模型 行业环境分析行业环境分析五力模型五力模型20一般（宏观）环境分析一般（宏观）环境分析PESTPEST分析模型分析模型企业企业PEST21供供 方方供方供方议议价能力价能力买买 方方买方买方议议价能力价能力潜在进入者潜在进入者潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁替替 代代 品品替代产品服务的威胁替代产品服务的威胁 产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争产业（微观）环境分析产业（微观）环境分析波特五力模型波特五力模型22内部环境分析内部环境分析 发现企业的优势和劣势，决定企业发现企业的优势和劣势，决定企业能够做什么能够
13、做什么它独特的资源、能力和核心竞争力所能支持的行为。它独特的资源、能力和核心竞争力所能支持的行为。价值链分析价值链分析 资源和能力分析资源和能力分析 核心竞争力分析核心竞争力分析23价值链分析价值链分析波特价值链分析模型波特价值链分析模型辅助活动辅助活动基本活动基本活动内部内部后勤后勤（来（来料储料储运）运）生生产产经经营营外部外部后勤后勤（成（成品储品储运）运）市市场场营营销销售售后后服服务务采购采购企业基础管理企业基础管理人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发利利润润24StrengthsStrengths企业的优势企业的优势WeaknessesWeaknesses企业的劣势企业的劣势O
14、pportunitiesOpportunities企业的机会企业的机会TreatsTreats企业的威胁企业的威胁内外部结合的内外部结合的SWOTSWOT分析分析25SWOTSWOT矩阵矩阵SS优势优势S S1 1S S2 2WW劣势劣势W W1 1W W2 2OO机会机会O O1 1O O2 2SOSO战略（增长）战略（增长）利用优势开发机会利用优势开发机会SOSO1 1SOSO2 2WOWO战略（转移）战略（转移）克服劣势利用机会克服劣势利用机会WOWO1 1WOWO2 2TT威胁威胁T T1 1T T2 2STST战略（多元化）战略（多元化）发挥优势避免或减少威胁发挥优势避免或减少威胁S
15、TST1 1STST2 2WTWT战略（防御）战略（防御）克服劣势和减少威胁克服劣势和减少威胁WTWT1 1WTWT2 2266.26.2 预测预测 预测：对未来环境进行估计，是根据事物的过去和现在推测预测：对未来环境进行估计，是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预计未知。它的未来，由已知预计未知。预测的步骤：确定预测目标；搜集和分析有关资料；选择预预测的步骤：确定预测目标；搜集和分析有关资料；选择预测方法；评价预测结果；编写预测报告。测方法；评价预测结果；编写预测报告。定性预测法：德尔斐法（专家意见法）；集合意见法；头脑定性预测法：德尔斐法（专家意见法）；集合意见法；头脑风暴法。风暴法
16、。定量预测法：时间序列法；因果分析法。定量预测法：时间序列法；因果分析法。276.36.3 决策决策 以西蒙为代表的现代管理科学家指出，管理是由一系列的决以西蒙为代表的现代管理科学家指出，管理是由一系列的决策组成的，策组成的，管理就是决策管理就是决策，就是决定如何去做，对一件事情作出，就是决定如何去做，对一件事情作出决定。决定。从广义的角度而言，决策不等同于决定，从广义的角度而言，决策不等同于决定，决策是一个持续的决策是一个持续的过程过程，不是一次性的瞬间行为。，不是一次性的瞬间行为。决策（过程）决策（过程）决定（时点）决定（时点）2829识别识别问题问题确定决确定决策标准策标准给标准分给标准
17、分配权重配权重拟定拟定方案方案分析分析方案方案选择选择方案方案评价决策效果评价决策效果实施实施方案方案决策过程决策过程决策的过程中哪个环节最重要？决策的过程中哪个环节最重要？30 1.1.识别问题：问题识别问题：问题=标准标准-现状现状 例如：冬衣例如：冬衣-秋衣秋衣=买衣服买衣服 2.2.确定标准确定标准影响决策的因素影响决策的因素 标准：过去的绩效，预设的目标，类似单位的绩效。标准：过去的绩效，预设的目标，类似单位的绩效。3.3.分配权重分配权重各因素的重要程度不同，进行区分。各因素的重要程度不同，进行区分。4.4.拟定方案：提出多个备选方案。（拟定方案：提出多个备选方案。（多谋才能善断）
18、多谋才能善断）5.5.分析方案分析方案 6.6.选择方案选择方案 7.7.实施方案实施方案 8.8.评价决策效果评价决策效果看方案是否已解决了问题。看方案是否已解决了问题。31The Decision-Making ProcessIdentification of a problemI NEED A NEW COMPUTER!Identification of decisioncriteriaScreen sizePriceweightWarrantiesscreen typereliabilityScreen sizeweightScreen typepricewarrantiesrelia
19、bilityAllocationof weightsto criteria108554332Developmentof alternatives Acermicromedia Nec Compaq Gateway SonyToshibaHpAnalysisof alternatives Acer GatewaymicromediaSonyCompaqHpNecToshibaSelection of analternativeImplementationof thealternativegatewayEvaluation ofdecision effectiveness“Gateway!”33决
20、策的类型决策的类型 按决策所解决问题的层次分按决策所解决问题的层次分 战略决策、战术（管理）决策、业务决策战略决策、战术（管理）决策、业务决策 按问题出现的重复程度和经验成熟程度分按问题出现的重复程度和经验成熟程度分 程序性决策（程序性决策（结构良好的问题）结构良好的问题）非程序性决策（非程序性决策（结构不良的问题）结构不良的问题）按决策者对决策结果的确信程度分按决策者对决策结果的确信程度分 确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策、风险型决策、不确定型决策 按决策权集中程度分按决策权集中程度分 集体决策、个人决策集体决策、个人决策34管理决策管理决策战略决策战略决策业务决策业务决策35
21、问题的类型问题的类型 结构良好的问题：结构良好的问题：目标明确目标明确 问题本身是常见的，熟悉的问题本身是常见的，熟悉的 相关的信息是易确定的和完整的相关的信息是易确定的和完整的 结构不良的问题：结构不良的问题：问题是新的问题是新的 有关信息是不完整的，模糊的有关信息是不完整的，模糊的36问题类型、决策类型和组织层次问题类型、决策类型和组织层次 Nonprogrammeddecisions程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策结构良好结构良好低层低层高层高层问题类型问题类型组织层次组织层次结构不良结构不良37程序化与非程序化决策程序化与非程序化决策 程序化决策：能运用例行的方法解决的决策
22、问题。程序化决策：能运用例行的方法解决的决策问题。特点：重复出现的问题特点：重复出现的问题 已有解决问题的方案已有解决问题的方案 无特殊情况出现无特殊情况出现 按例行规则办事按例行规则办事 非程序化决策：例外事件的决策。非程序化决策：例外事件的决策。特点：问题从未出现过特点：问题从未出现过 问题前景发生了巨大的变化问题前景发生了巨大的变化 过去没有解决问题的良好方案过去没有解决问题的良好方案 选择的标准发生变化选择的标准发生变化 不能按例行规则办事不能按例行规则办事38确定型决策、不确定型决策和风险型决策确定型决策、不确定型决策和风险型决策确定型决策确定型决策环境是透明的环境是透明的有明确的选
23、择标准有明确的选择标准一个方案对应一个结果一个方案对应一个结果有最优解有最优解风险型决策风险型决策环境是灰色的环境是灰色的一个方案对应几种结果一个方案对应几种结果各种结果发生的可能性可统计得出客观概率各种结果发生的可能性可统计得出客观概率不确定型决策不确定型决策环境的灰色的环境的灰色的一个方案对应几种结果一个方案对应几种结果各种结果发生的可能性未知各种结果发生的可能性未知39选择哪个方案？选择哪个方案？（风险型决策）风险型决策）需求需求 大大0.3 0.3 中中0.4 0.4 小小0.30.3 方案一：方案一：A A产品产品 120 55 -5 120 55 -5 方案二：方案二：B B产品产
24、品 150 50 -10 150 50 -10 40综合分析框架综合分析框架程序程序化决策化决策非程序非程序化决策化决策不良结构不良结构 高层高层问题类型问题类型 组织层次组织层次结构良好结构良好 基层基层41选择的标准选择的标准：效果的提高是否足以抵消效率的损失。：效果的提高是否足以抵消效率的损失。集体决策与个人决策集体决策与个人决策优点优点缺点缺点集体决策集体决策集思广益集思广益容易执行容易执行效率低下效率低下责任含糊责任含糊个人决策个人决策高效迅速高效迅速责任明确责任明确局限于个人能力局限于个人能力容易受到抵触容易受到抵触42 1 1.餐厅里的一位女服务员将饮料溅到一位顾客的衣服上；作餐
25、厅里的一位女服务员将饮料溅到一位顾客的衣服上；作为餐厅经理，你遇上了一个恼火的顾客。你该怎么办？为餐厅经理，你遇上了一个恼火的顾客。你该怎么办？2 2.你是一位刚工作的采购人员，收到会计的一份需求单，需你是一位刚工作的采购人员，收到会计的一份需求单，需要要5 5台桌面打印计算器，这种计算器能实现多种功能。采购经理告台桌面打印计算器，这种计算器能实现多种功能。采购经理告知你处理这一决定的规定程序。请领单已经填好并得到批准了吗知你处理这一决定的规定程序。请领单已经填好并得到批准了吗?如果没有办好，则把请领单退回并注明还缺什么。如果所需物品如果没有办好，则把请领单退回并注明还缺什么。如果所需物品齐备
26、，就可以估计出大约的开支；假若总额超过齐备，就可以估计出大约的开支；假若总额超过50005000元，那么必元，那么必须获取三种价格投标。假若总额为须获取三种价格投标。假若总额为50005000元或不足，那么只须确定元或不足，那么只须确定一家供货商和发出订货单。现在你如何处理？一家供货商和发出订货单。现在你如何处理？思考题思考题43 3 3.一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的4040多家工厂多家工厂中都设有一个主计员，每位主计员有中都设有一个主计员，每位主计员有3 36 6个监督员向他汇报，并管个监督员向他汇报，并管理理25255050个职员。你
27、要什么样的文化程度？个职员。你要什么样的文化程度？该公司给大多数主计员的年薪仅为该公司给大多数主计员的年薪仅为38 00038 000美元时，一般公司给美元时，一般公司给一位主计员的年薪为一位主计员的年薪为6500065000美元。大多数的主计员仅受过高中教美元。大多数的主计员仅受过高中教育。育。你会惊讶吗你会惊讶吗?为什么该公司给主计师低薪水？为什么主计员的为什么该公司给主计师低薪水？为什么主计员的文化程度如此低？文化程度如此低？44公司成功之处公司成功之处 把主计员的几乎全部决策高度程序化。公司制定了一份把主计员的几乎全部决策高度程序化。公司制定了一份40004000页的会计手册，并且不断
28、更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。总部就会指导他该怎么做。向总部请示。总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇上同样问题的主计员。补，以指导其他工厂可能会遇上同样问题的主计员。在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有
29、的非程序化会计决策。序化会计决策。45决策方法决策方法 定性决策方法定性决策方法依赖于专家和管理者的经验和智慧。依赖于专家和管理者的经验和智慧。德尔菲法（专家意见法）德尔菲法（专家意见法）头脑风暴法头脑风暴法 名义群体法名义群体法 电子会议法电子会议法 定量决策法定量决策法硬技术，数学模型硬技术，数学模型 确定型决策确定型决策量本利分析法量本利分析法 风险型决策风险型决策决策树法决策树法 不确定型决策不确定型决策46德尔菲法（专家意见法）德尔菲法（专家意见法）美国的兰徳公司的奥拉夫和海尔默等人发展的依靠几轮有反美国的兰徳公司的奥拉夫和海尔默等人发展的依靠几轮有反馈的信函调查法，达到背靠背（相互
30、不谋面，不讨论，独立思考）馈的信函调查法，达到背靠背（相互不谋面，不讨论，独立思考）的结果。的结果。1 1.确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。能的解决方案。2 2.每一个成员每一个成员匿名匿名、独立独立地完成第一组问卷。地完成第一组问卷。3 3.第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。4 4.每个成员收到一本问卷结果的复制件。每个成员收到一本问卷结果的复制件。（反馈）（反馈）5 5.成员看过结果后，再次提出他们的方案。成员看过结果后，再次提出他们的方案。第一轮的结果常
31、常激发出新的方案或改变某些人的原有观点。第一轮的结果常常激发出新的方案或改变某些人的原有观点。6 6.重复重复4 4、5 5两步，直到取得大体上一致的意见。两步，直到取得大体上一致的意见。47头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming)Brainstorming)是为了克服阻碍产生创造性方案是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴
32、会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。成员在一定的时间内种明确的方式向所有参与者阐明问题。成员在一定的时间内“自由自由”提出尽可能多的方案。不允许任何批评，并且所有的方案都当场提出尽可能多的方案。不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。记录下来，留待稍后再讨论和分析。要点：不允许任何批评要点：不允许任何批评 头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。48名义群体法名义群体法 要点：限制讨论，独立思考。要点：限制讨论，独立思考。1 1.每个成员独立地写下他
33、对问题的看法。每个成员独立地写下他对问题的看法。2 2.提交想法。说明，记录（通常记在一张活动挂图或黑板上）。提交想法。说明，记录（通常记在一张活动挂图或黑板上）。3 3.讨论，评价。讨论，评价。4 4.每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。综合排序最高的想法。49电子会议法电子会议法 要点：名义群体法要点：名义群体法+计算机技术。计算机技术。优点：匿名、快速、有效。优点：匿名、快速、有效。多达多达5050人围坐在一张马蹄形的桌子旁。桌子上除了一系列的计人围坐在一张马蹄形的桌子旁。桌子上除了一系列的计算机终端
34、外别无他物。算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。50量本利分析法量本利分析法本本 收入收入pQ 总成本总成本C利利 变动成本变动成本vQ 固定成本固定成本F 量量 Q 保本点保本点Q0Q151 收入收入=总成本总成本 pQ=C=F+vQpQ=C=F+vQ 保本量保本量单价单价=固定成本固定成本+保本量保本量单位变动成本单位变动成本 保本量保本量=固定成本固定成本/（单价（单价单位变动成本）单位变动成本）Q=F
35、/(p-v)Q=F/(p-v)保利量保利量=（固定成本（固定成本+目标利润）目标利润）/（单价（单价-单位变动成本）单位变动成本）保利量保利量单价单价=固定成本固定成本+保本量保本量单位变动成本单位变动成本+目标利润目标利润 pQ=F+Vq+EpQ=F+Vq+E 保利量保利量=（固定成本（固定成本+目标利润）目标利润）/（单价（单价-单位变动成本）单位变动成本）Q=(F+E)/(p-v)Q=(F+E)/(p-v)经营安全率经营安全率=（销量（销量保本量）保本量）/销量销量 =(=(Q1 Q1 Q0)/Q1Q0)/Q1 30 30%很安全很安全 20 203030 比较安全比较安全 15 152
36、020 不太安全不太安全 15 1050,14001050,所以剪去小面积开发方案所以剪去小面积开发方案.1235000300055不确定型决策不确定型决策 某房地产公司准备开发建设新住宅，但不知道销售情况将如某房地产公司准备开发建设新住宅，但不知道销售情况将如何，开发多了怕卖不出去，开发少了又怕得不到应有的利润或者何，开发多了怕卖不出去，开发少了又怕得不到应有的利润或者怕市场被人占去。于是该公司准备了三种开发方案，估计三种市怕市场被人占去。于是该公司准备了三种开发方案，估计三种市场可能出现的情况，其数据如表所示。场可能出现的情况，其数据如表所示。方案方案状态状态畅销畅销销路一般销路一般滞销滞
37、销A1A2A3900 600 -2001200 500 -400500 350 8056 悲观原则悲观原则/华德决策准则：小中取大法华德决策准则：小中取大法。最坏的概率是最坏的概率是1 1 做最坏的打算：三个方案最不利的情况如下：做最坏的打算：三个方案最不利的情况如下：minA1=-200 minA2=-400 minA3=80 minA1=-200 minA2=-400 minA3=80 其中以其中以8080为最佳，故选择方案为最佳，故选择方案A3A3。一般抱一般抱“保守保守”态度的决策者常采用此法。态度的决策者常采用此法。方案畅销销路一般滞销A1 900600200200A21200500
38、400400A3500350 80 8057 乐观原则乐观原则/赫威斯决策准则：大中取大法赫威斯决策准则：大中取大法。最好的概率是最好的概率是1 1。做最好的打算：三个方案最有利的情况如下：做最好的打算：三个方案最有利的情况如下：maxA1=900 maxA2=1200 maxA3=500 maxA1=900 maxA2=1200 maxA3=500 其中以其中以12001200为最佳，故选取方案为最佳，故选取方案A2A2。方案方案畅销畅销销路一般销路一般滞销滞销A1A1 900 900600600200200 900900A2A21200120050050040040012001200A3A
39、3500500350350 80 8050050058 最小后悔值法最小后悔值法/萨凡奇决策准则：大中取小法萨凡奇决策准则：大中取小法。“后悔值后悔值”某方案的收益值与该状态下最大收益值之间某方案的收益值与该状态下最大收益值之间的差额。的差额。方案方案畅销畅销销路一般销路一般滞销滞销最大后最大后悔值悔值A1A1900 900 600600200200 3003000 0280280300300A2A2120012005005004004000 0100100480480480480A3A3500500350350 80 807007001501500 070070059后悔值法（最大最小后悔值
40、法）：后悔值最小后悔值法（最大最小后悔值法）：后悔值最小 状态状态方案方案畅销畅销一般一般滞销滞销最大后悔值最大后悔值高价高价 90 75 60平价平价 96 72 56低价低价 100 60 46100-90=10 0 0 10100-96=475-73=360-56=4 4 075-60=1560-46=14 1560案例分析练习要领案例分析练习要领 1.1.不要担心自己的答案是否正确。课堂训练首要的是认真思考，不要担心自己的答案是否正确。课堂训练首要的是认真思考，积极参与，严格训练。积极参与，严格训练。（严格地说，案例分析没有标准答案，但有共识！）。（严格地说，案例分析没有标准答案，但有
41、共识！）。2.2.首先浏览案例分析要回答的问题。首先浏览案例分析要回答的问题。3.3.带着问题，仔细阅读案例资料。标出关键信息（时间、事件、带着问题，仔细阅读案例资料。标出关键信息（时间、事件、问题、管理措施、转折点等）。问题、管理措施、转折点等）。4.4.根据案例资料的陈述，运用管理学的理论（概念、原理等）给根据案例资料的陈述，运用管理学的理论（概念、原理等）给出问题答案的基本观点（论点）；运用案例材料提供的信息对提出的出问题答案的基本观点（论点）；运用案例材料提供的信息对提出的观点进行论证（提供论据）。观点进行论证（提供论据）。5.5.分析要全面、透彻，论证要有理有据，逻辑严谨。分析要全面、透彻，论证要有理有据，逻辑严谨。61