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1、第9章 领 导教学提示：上一章介绍了冲突的概念，冲突的层次与过程以及冲突上一章介绍了冲突的概念，冲突的层次与过程以及冲突管理的对策。在冲突管理中，领导的作用至关重要。管理的对策。在冲突管理中，领导的作用至关重要。本章将介绍领导的概念，领导的理论的变迁以及领导本章将介绍领导的概念，领导的理论的变迁以及领导与决策。与决策。n n教学目的：教学目的：n n通过本章的学习，你应该能够理解：通过本章的学习，你应该能够理解：n n领导与领导者、领导与管理的区别领导与领导者、领导与管理的区别n n领导理论的四个发展阶段领导理论的四个发展阶段n n不同的领导风格不同的领导风格n n领导的早期研究方法领导的早期
2、研究方法n n领导的权变方法领导的权变方法n n领导的替代品自我领导和超级领导领导的替代品自我领导和超级领导n n个人决策与群体决策的利弊个人决策与群体决策的利弊9.1 领导概述n n引导案例：惠普如何选拔公司领导引导案例：惠普如何选拔公司领导9.1.1 9.1.1 什么是领导什么是领导1 1领导的本质领导的本质托格迪尔和巴纳德对领导的界定托格迪尔和巴纳德对领导的界定n n领导意味着群体过程的中心；领导意味着群体过程的中心；n n领导意味着人格及其影响；领导意味着人格及其影响；n n领导意味着劝导斯服从的艺术；领导意味着劝导斯服从的艺术；n n领导意味着影响力的运用；领导意味着影响力的运用；n
3、 n领导意味着一种行动或行为；领导意味着一种行动或行为；n n领导意味着一种说服的形式；领导意味着一种说服的形式；n n领导意味着一种权力关系；领导意味着一种权力关系；n n领导意味着一种互动中逐渐形成的效果；领导意味着一种互动中逐渐形成的效果；n n领导意味着一种分化出来的角色；领导意味着一种分化出来的角色；n n领导意味着结构的创始；领导意味着结构的创始；n n领导意味着一种实现目标的手段。领导意味着一种实现目标的手段。“领导”的异同n n尽管说法各不相同，但是他们又有共尽管说法各不相同，但是他们又有共同之处：同之处：n n一是群体是领导活动的前提。一是群体是领导活动的前提。n n二是领导
4、的基本特征是权力和影响力。二是领导的基本特征是权力和影响力。n n三是领导主体和客体之间是一种互动三是领导主体和客体之间是一种互动的关系。的关系。n n四是领导活动是在一定的组织结构中四是领导活动是在一定的组织结构中进行的。进行的。n n五是领导活动必须指向一定的目标。五是领导活动必须指向一定的目标。领导的概念n n领导实质上是一个人或者一个群体(领导者或领导者群体)有意识地去使其他人(追随者)做其想要他们做的事（目标）。n n其中包含三个主要成分：影响/支持、自愿的努力、实现目标。n n领导(1eadship)是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。2领导的职能n n案例：西游
5、记中玄奘的领导案例：西游记中玄奘的领导领导的职能应当包括：领导的职能应当包括：n n指导职能。指导职能。n n成就导向职能。作为领导者，应当成就导向职能。作为领导者，应当为下属设置有挑战性的目标。为下属设置有挑战性的目标。n n协调职能。协调职能。n n支持职能。支持职能。n n激励职能。激励职能。n n社会职能。社会职能。3、领导者层次与能力条件技术技能概念技能人文技能高阶层领导中阶层领导低阶层领导9.1.2 领导与管理n n案例：韦特利监狱看守长领导者行为愿景与引导联合员工鼓舞与激励管理者行为计划与预算组织与人员配置鼓舞与激励管理者也是领导者1、领导与管理的区别n n第一，领导具有全局第一
6、，领导具有全局性，管理具有局部性。性，管理具有局部性。领导侧重于战略，管领导侧重于战略，管理侧重于战术。理侧重于战术。n n第二，领导具有超前第二，领导具有超前性，管理具有当前性。性，管理具有当前性。领导活动致力于组织领导活动致力于组织发展方向，管理则侧发展方向，管理则侧重于当前活动。重于当前活动。n n第三，领导具有超脱第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏领导要从根本上、宏观上把握活动过程，观上把握活动过程，而管理却必须注意细而管理却必须注意细节问题。节问题。类别类别管理管理领导领导思维过程思维过程 发起发起 集中于事集中于事 检视内部检视内部 接受现
7、实接受现实 创始创始 集中于人集中于人 观察外部观察外部 调查现实调查现实指导组织指导组织 执行计划执行计划 改善现状改善现状 即时结算即时结算 只见树木只见树木 建立愿景建立愿景 创造未来创造未来 开拓新市场开拓新市场 看见森林看见森林与员工的关与员工的关系系 严格控制严格控制 隶属关系隶属关系 教导教导 指导与协调指导与协调 授权授权 结交结交 学习学习 相信与发展相信与发展执行方式执行方式 效能感（正确效能感（正确地做事情）地做事情）询问询问“怎么做怎么做”和和“何时做何时做”处理复杂性处理复杂性 管理变革管理变革 有效感（做正有效感（做正确的事情）确的事情）询问询问“是什么是什么”和和
8、“为什么为什么”？包容复杂性包容复杂性 创造变革创造变革决策方法决策方法 政策、制度与政策、制度与程序程序 依靠过程与系依靠过程与系统统 不负所望不负所望 为高层管理者为高层管理者服务服务 价值观与原则价值观与原则 依靠观念与人依靠观念与人力力 追求卓越追求卓越 为顾客与客户为顾客与客户服务服务2、管理与领导的联系n n第一，在组织实际工作过程中，管理第一，在组织实际工作过程中，管理和领导经常是不可分的。领导活动和和领导经常是不可分的。领导活动和管理活动具有较强的相容性和复合性。管理活动具有较强的相容性和复合性。一个人才从事管理工作的时候，也在一个人才从事管理工作的时候，也在担负着领导工作。担
9、负着领导工作。n n第二，管理和领导通过相互之间的制第二，管理和领导通过相互之间的制约紧密联系在一起。有力的领导可能约紧密联系在一起。有力的领导可能会对一个有序的计划体制造成冲击，会对一个有序的计划体制造成冲击，从而削弱管理的基础。而一个强有力从而削弱管理的基础。而一个强有力的管理又可能削弱领导行为所需要的的管理又可能削弱领导行为所需要的冒险行为和积极性。冒险行为和积极性。管理与领导的平衡管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生：管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生：n n注重细节和短期行为，强调对风险的回避；注重细节和短期行为，强调对风险的回避；n n注重基于预测的控制，强调循规蹈矩而忽
10、注重基于预测的控制，强调循规蹈矩而忽视授权；视授权；n n注重组织内部的专业化分工，强调服从，注重组织内部的专业化分工，强调服从，很少注重整体性、联系群众和投入精神。很少注重整体性、联系群众和投入精神。领导有力而管理不足则会导致如下后果：领导有力而管理不足则会导致如下后果：n n强调长期远景目标，而忽视近期计划；强调长期远景目标，而忽视近期计划；n n产生强大的群体文化，不分专业，缺乏体产生强大的群体文化，不分专业，缺乏体系和规则。系和规则。3、正式领导和非正式领导n n案例：正式领导和非正式领导值得注意的：n n一是非正式领导并不是任何时候都存在。当正式领导不能满足下属的某些需求的情况下，才
11、会产生非正式领导。n n二是非正式领导对组织的作用是两面的，有时候是积极的，有时候是消极的。9.1.3 领导者、追随者与环境领导=f(领导者追随者环境等)1、领导者n n案例：领导者与组织绩效2、追随者n n在组织中，相对于领导者的主体地位，追随者是领导行为的客体。但是，这只是相对的。n n追随者对领导者也有反作用 3、组织环境n n组织的环境通常分为宏观环境和微观组织的环境通常分为宏观环境和微观环境。环境。n n宏观环境包括：政治环境、法律环境、宏观环境包括：政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境和国际环境等。自然环境和国际环境等。n
12、 n微观环境一般是指组织的行业环境和微观环境一般是指组织的行业环境和企业面临的特殊环境。包括客户、行企业面临的特殊环境。包括客户、行业中的竞争对手、供应商、潜在进入业中的竞争对手、供应商、潜在进入者、替代品状况、同盟、组织所在地、者、替代品状况、同盟、组织所在地、主管部门甚至领导者与被领导者的关主管部门甚至领导者与被领导者的关系好坏程度等等。系好坏程度等等。9.1.4 领导者的权力与影响力领导影响力权力性影响力非权力性影响力传统因素职位因素资历因素品格因素才能因素知识因素感情因素服从感敬畏感敬重感敬爱感敬佩感信赖感亲切感观念性社会性历史性本质性实践性科学性精神性强制性影响自然性影响领导影响力构
13、成图 领导者权力类型n n合法权n n奖赏权n n强制权n n专家权n n亲和权(模仿权)9.2 领导理论9.2.1 9.2.1 领导理论的变迁领导理论的变迁n n1616世纪初意大利思想家马基雅费利世纪初意大利思想家马基雅费利（MachiauelliMachiauelli）根据经验总结，提出）根据经验总结，提出了领导的四项原则了领导的四项原则n n领导必须得到群众的同意；领导必须得到群众的同意；n n必须维护组织内部的内聚力，给成必须维护组织内部的内聚力，给成员以报偿，相互了解；员以报偿，相互了解；n n领导者必须有坚强的生存意志，以领导者必须有坚强的生存意志，以免被人推翻；免被人推翻；n
14、n领导者必须具备领导的品德与能力。领导者必须具备领导的品德与能力。领导理论的变迁n n19401940年以来，关于领导的文献经历了四个阶年以来，关于领导的文献经历了四个阶段：段：n n特质理论阶段：对领导的研究是从领导个人特质理论阶段：对领导的研究是从领导个人技能的分析开始的，即了解领导者与非领导技能的分析开始的，即了解领导者与非领导者相比有哪些人格特质，以确定哪些人格特者相比有哪些人格特质，以确定哪些人格特质与领导的有效性相关。质与领导的有效性相关。n n行为理论阶段：行为理论致力于通过训练培行为理论阶段：行为理论致力于通过训练培养领导者，即通过一些培训项目把有效的领养领导者，即通过一些培训
15、项目把有效的领导者所具备的行为模式移植到培养对象身上。导者所具备的行为模式移植到培养对象身上。n n权变理论阶段：由于未能在特质和行为方面权变理论阶段：由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，使得人们开始考虑情境的获得一致的结果，使得人们开始考虑情境的影响。影响。n n领导理论的当代发展阶段：领导作用已经被领导理论的当代发展阶段：领导作用已经被看作产生组织政策和战略的中心问题。看作产生组织政策和战略的中心问题。9.2.2 领导特质理论1 1、斯托格蒂尔的六类领导特质、斯托格蒂尔的六类领导特质n n美国俄亥俄州立大学的斯托格蒂尔美国俄亥俄州立大学的斯托格蒂尔（R.M.StogdillR.M.St
16、ogdill）教授归纳出六类领导特质：）教授归纳出六类领导特质：n n身体特性。如身高、外貌等。身体特性。如身高、外貌等。n n社会背景特性。如社会经济地位、学历社会背景特性。如社会经济地位、学历等。等。n n智力特性。如决断力、判断能力、知识智力特性。如决断力、判断能力、知识量等。量等。n n个性特性。如自信、正直、诚实、适应个性特性。如自信、正直、诚实、适应能力、进取心等。能力、进取心等。n n与工作相关的特性。如：工作责任感、与工作相关的特性。如：工作责任感、工作积极性、工作富有成效等。工作积极性、工作富有成效等。n n社交特性。社交特性。2、包莫尔的领导特质论美国普林斯顿大学的包莫尔（
17、美国普林斯顿大学的包莫尔（W.J.BaumolW.J.Baumol）提出了企业领导）提出了企业领导者应当具备的十个特质：者应当具备的十个特质：n n合作精神。既愿意与他人合作，也能感动、说服他人从合作精神。既愿意与他人合作，也能感动、说服他人从而赢得他人配合。而赢得他人配合。n n决策能力。善于根据实际情况而不是主观想象做出决策，决策能力。善于根据实际情况而不是主观想象做出决策，具有高瞻远瞩的能力。具有高瞻远瞩的能力。n n组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力、组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力、财力。财力。n n精于授权。能把握方向，抓住大事，而把日常性事物分精于授权。
18、能把握方向，抓住大事，而把日常性事物分配给下级办理。配给下级办理。n n善于应变。能随机应变，善于变通，不墨守成规。善于应变。能随机应变，善于变通，不墨守成规。n n敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。力。n n勇于负责。对国家、职工、消费者、社会有高度的责任勇于负责。对国家、职工、消费者、社会有高度的责任心。心。n n敢担风险。敢于承担改变企业发展不景气的风险，有创敢担风险。敢于承担改变企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。造新局面的雄心和信心。n n尊重他人。重视和采纳他人意见，不盛气凌人。尊重他人。重视和采纳他人意
19、见，不盛气凌人。n n品德高尚。品德为社会人士、企业员工所敬仰。品德高尚。品德为社会人士、企业员工所敬仰。3、鲍尔的领导特质论n n19971997年，麦肯锡公司创始人之一的鲍尔年，麦肯锡公司创始人之一的鲍尔(Marvin Bower)(Marvin Bower)在在他的著作他的著作领导的意志领导的意志中提出领导者应当养成中提出领导者应当养成1414种品质：种品质：n n值得信赖。值得信赖。n n公正。公正。n n谦逊的举止。谦逊的举止。n n倾听意见。倾听意见。n n心胸开阔。心胸开阔。n n对人要敏锐。对人要敏锐。n n对形势要敏锐。对形势要敏锐。n n进取。进取。n n卓越的判断力。卓越
20、的判断力。n n宽宏大量。宽宏大量。n n灵活性和适应性。灵活性和适应性。n n稳妥而及时的决策能力。稳妥而及时的决策能力。n n激励人的能力。激励人的能力。n n紧迫感。紧迫感。9.2.3 领导行为理论案例：成也埃弗里 败也埃弗里1、领导作风理论n n专制型领导作风 n n民主型领导作风 n n放任型领导作风 2、俄亥俄州立大学的研究结构维度和关怀维度高中低低中高（低结构高关怀）（低结构低关怀）（高结构高关怀）（高结构低关怀）关怀维度结构维度结构维度（initiating structure）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关怀维度（consideration）是
21、指领导者把工作与下列特征联系起来的程度。结构型领导对领导活动发生作用的条件是：除了领导者之外的某人对产量有较高的强制性要求。完成任务能使员工产生满意感；员工完成任务有赖于领导者提供信息与指导；员工在工作开展上存在依赖心理；超过12个员工要向领导者汇报。关怀型领导对领导活动发生作用的条件：n n任务单调，难激发员工的工作满足感；n n追随者偏好关怀型领导；团队成员有学习新事物的必要；员工期望参与者n n决策而且这种观念影响到他们的工作绩效；员工认为在他们与领导者之间不应n n存在较大的地位差别。3、密执安大学的研究生产导向和员工导向n n生产导向型领导方式生产导向型领导方式 n n这一类型的领导
22、关心的是生产任务的这一类型的领导关心的是生产任务的完成。这种方式注意经常使用监督手完成。这种方式注意经常使用监督手段，使用合法权、强制权、召开会议段，使用合法权、强制权、召开会议和评估工作表现的方法。这个方法与和评估工作表现的方法。这个方法与俄亥俄州立大学的结构维度相似，实俄亥俄州立大学的结构维度相似，实际上是任务导向领导行为。际上是任务导向领导行为。n n以员工导向型领导方式以员工导向型领导方式n n这一类型的领导往往重视人际关系，这一类型的领导往往重视人际关系，注重下属的需要，并承认人与人的不注重下属的需要，并承认人与人的不同。这个方法与俄亥俄州立大学的关同。这个方法与俄亥俄州立大学的关怀
23、维度相似。怀维度相似。4、管理方格论1234567891.1贫乏型管理贫乏型管理对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系1.9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。5.5中庸之道型管理中庸之道型管理通过必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能9.9团队型管理团队型管理工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互依赖，创造了信任和管理的关系。9.1任务型管理任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素影响降到最低程度关心人高低123456789关心生产低高图9.5 管
24、理方格图9.2.4 领导权变理论n n案例：刻舟求剑1、连续带理论专制工作为主关系为主民主领导者权力的应用下级所享有的自由范围权力的来源权力的来源领导者做出决策并宣布。领导者推销决策。领导者提出设想并征求意见。领导者提出决策草案供讨论修改。领导者提出问题，征求意见再作决策。领导者在确定范围内，让群体制订决策。领导者允许下属在规定范围内发挥自己的能力。2、费德勒权变模型确定领导风格。确定领导风格。最难共事者问卷（最难共事者问卷（least preferred least preferred coworker questionnaire,LPCcoworker questionnaire,LPC）
25、。）。确定情境。确定情境。n n职位权力：职位权力：n n领导者与下属的关系：领导者与下属的关系：n n任务结构：工作任务的程序化程度，任务结构：工作任务的程序化程度，即结构化和非结构化。即结构化和非结构化。领导者与情境的匹配情境对领情境对领导者的导者的有利程有利程度度该情境下领该情境下领导者的控导者的控制和影响制和影响力力有效的有效的领导领导方式方式情情境境领导者与领导者与下属下属的关的关系系任务结任务结构构化化程程度度职职位位权权力力最有利最有利高高任务取任务取向向（专权（专权式）式）1 1好好高高强强2 2好好高高弱弱3 3好好低低强强中等有利中等有利较高较高关系取关系取向向（参与（参与
26、式）式）4 4好好低低弱弱5 5差差高高强强6 6差差高高弱弱最不利最不利低低任务取任务取向向（专权（专权式）式）7 7差差低低强强8 8差差低低弱弱3、情景领导理论情境评价 下属完成某一具体任务的能力和意愿构成四种情境：n nR1下属无能力，无意愿完成任务；R2下属有意愿，无能力完成任务；n nR3下属无意愿，有能力完成任务；R4下属有能力，有意愿完成任务。可供选择的领导方式 情景领导理论认为有四种领导方式：情景领导理论认为有四种领导方式：n n指示：领导者定义角色，告诉下属干指示：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干、何时何地干。什么、怎么干、何时何地干。n n推销：领导者同时提供指导性
27、行为与推销：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。支持性行为。n n参与：领导者与下属共同决策，领导参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。者的主要角色是提供便利条件与沟通。n n授权：领导者提供极少的指导和支持。授权：领导者提供极少的指导和支持。领导方式与情境的匹配 高任务高关系高任务低关系高关系低任务关系行为高低高低任务行为低关系低任务授权参与推销指示成熟不成熟高低中中R4R3R2R1有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿S3S4S2S1下属需要得到明确、具体的指导。高任务弥补下属能力的缺陷，高关系让下属领会领导意图。领导不需要做太多事情。通过高关系来解
28、决激励问题。R1下属无能力，无意愿完成任务，应采用指示(telling)方式；R2下属有意愿，无能力完成任务，应采用推销(selling)方式；R3下属有能力，但无意愿完成任务，应采用参与(participating)方式；R4下属既有能力，也有意愿完成任务应采用授权(delegating)方式。4、路径目标理论路径目标理论的实行要经过以下几个步骤：n n一是确定情境。即对影响领导行为的情境因素进行分析，确定领导的情境；n n二是明确可供选择的领导行为；n n三是根据情境选择领导行为。路径目标理论认为有四种领导行为可供选择n n指导指导(direction)(direction)：是指让下属明
29、白领导者：是指让下属明白领导者期望他们做什么对下属如何完成任务给予期望他们做什么对下属如何完成任务给予具体指示详细制定工作日程表，建立员工具体指示详细制定工作日程表，建立员工绩效的明确标准。绩效的明确标准。n n支持支持(supportive)(supportive)：是指和下属建立信任、：是指和下属建立信任、友好的关系，关心员工的需求、福利、幸福、友好的关系，关心员工的需求、福利、幸福、地位及事业。地位及事业。n n参与参与(participative)(participative)，是指遇到问题征询下，是指遇到问题征询下属意见和建议，允许和鼓励下属参与决策。属意见和建议，允许和鼓励下属参与
30、决策。n n成就导向成就导向(achievement-oriented)(achievement-oriented)是指是指为下属设置有挑战性的目标期望并相信下为下属设置有挑战性的目标期望并相信下属会尽力完成这些目标从而大幅度提高绩属会尽力完成这些目标从而大幅度提高绩效水平。效水平。5、领导者参与模型n n情境的确定。领导者参与模型认为，有7项变量决定领导的情境。进行修订后，权变因素扩展为12项 可供选择的领导风格 n n独裁独裁（A A）：领导者能使用自己手头现有的资料）：领导者能使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策。独立解决问题或做出决策。n n独裁独裁（A A）：领导者从下属那里
31、获得必要的信息，）：领导者从下属那里获得必要的信息，然后独自做出决策。然后独自做出决策。n n磋商磋商（C C）：领导者与有关的下属进行个别讨论，）：领导者与有关的下属进行个别讨论，收集他们的意见和建议。领导者所做出的决策可能受收集他们的意见和建议。领导者所做出的决策可能受到或不受下属的影响。到或不受下属的影响。n n磋商磋商（C C）：领导者与下属们集体讨论有关问题，）：领导者与下属们集体讨论有关问题，集体提出意见和建议。最后领导者所做出的决策可能集体提出意见和建议。最后领导者所做出的决策可能受到或不受下属的影响。受到或不受下属的影响。n n群体决策群体决策（GG）：领导者与下属们集体讨论）
32、：领导者与下属们集体讨论问题，鼓励提出不同的解决方案，一起评估可行性方问题，鼓励提出不同的解决方案，一起评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。案，并试图获得一致的解决办法。情境与领导匹配的方法 不不CP是是COCQRCRRCR问题状态高低LILISTSTGCCPCP高低不不不不CPGCGCGCCOSISIGA不不C不不是不不是不不是是是不不是是不不是不不不不 GCA不不是不不C是不不A是不不低高是G不不是是6、领导者成员交换理论n n分析领导与群体之间的关系对工作绩效的影分析领导与群体之间的关系对工作绩效的影响时，都是基于这样的一个假设：领导者都响时，都是基于这样的一个假设：领导者都以同样
33、的方式对待下属。但是实际上，领导以同样的方式对待下属。但是实际上，领导者都有一些嫡系者都有一些嫡系一个一个“小圈子小圈子”。这个。这个“小圈子小圈子”中的圈内（中的圈内（in-groupin-group）人员往往）人员往往得到领导更多的关照，也可能享有更多的特得到领导更多的关照，也可能享有更多的特权。这就是乔治权。这就是乔治 格里奥（格里奥（George GraeoGeorge Graeo）和他的助手们提出的领导者和他的助手们提出的领导者成员交换理论成员交换理论（Leader member exchange theory,LMXLeader member exchange theory,LMX
34、）中的观中的观点。点。n nLMXLMX理论认为，圈内的人得到的绩效评估等理论认为，圈内的人得到的绩效评估等级更高，离职率更低，下属对主管更满意、级更高，离职率更低，下属对主管更满意、工作态度佳。工作态度佳。LMX理论领导者S1S2S3S4S5S7S8S9S10S13S12S11S14S19S6S20S18S15S16S17S21S22圈内9.2.5 领导理论的当代发展n n1 1领导归因理论领导归因理论n n2 2魅力领导理论魅力领导理论n n3 3交易型领导与变革型领导交易型领导与变革型领导交易型领导者交易型领导者变革型领导者变革型领导者权变奖励：努力与奖励相互交换原则，权变奖励：努力与奖
35、励相互交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成良好的绩效是奖励的前提，承认成就就领导魅力：提供远见和使命感，逐步灌领导魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任输荣誉感，赢得尊重与信任通过例外管理（主动）：发现不符合规通过例外管理（主动）：发现不符合规范与标准的行为，并将其改正范与标准的行为，并将其改正感召力：传达高期望，使用各种方式增感召力：传达高期望，使用各种方式增强努力，简单明了的表达意图强努力，简单明了的表达意图通过例外管理（被动）：只有在没有达通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时才进行干预到标准时才进行干预智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到智力刺激：鼓励智力、理性活
36、动和周到细致的问题解决活动细致的问题解决活动自由放任：放弃责任，回避决策自由放任：放弃责任，回避决策个别化关怀：关注每一个人，针对每一个别化关怀：关注每一个人，针对每一个人的情况给予培训、指导和建议个人的情况给予培训、指导和建议交易型领导者和变革型领导者的特点 4、领导替代品理论、自我领导与超级领导 n n自我领导自我领导 因素因素支持型领导支持型领导指导型领导指导型领导下属特征下属特征经验与训练经验与训练职业化职业化轻看组织报酬轻看组织报酬替代替代中和中和替代替代替代替代中和中和任务特征任务特征任务明确任务明确反馈直接反馈直接工作任务挑战性强工作任务挑战性强替代替代替代替代替代替代组织特征组
37、织特征团队有凝聚力团队有凝聚力领导者缺乏权力领导者缺乏权力标准化与正规化标准化与正规化组织缺乏灵活性组织缺乏灵活性领导者与下属距离远领导者与下属距离远替代替代中和中和中和中和替代替代中和中和替代替代中和中和中和中和领导者替代因素与中和因素 5战略领导n n领导者的人格特征、经验、领导团队等方面对战略管理行为都有影响。n n人格特征 高控创新者（HCI）对组织严格控制、寻求挑战的领导者偏好：风险高、创新性强战略参与创新者（PI）授权控制组织寻求挑战的领导者偏好：风险高的战略现状保护者（SQG）对组织严格控制、厌恶挑战的领导者偏好：防御者战略过程管理者（PM）授权控制组织、厌恶挑战的领导者偏好：保
38、守的战略高高低低控制需要寻求挑战经验 n n资历深的领导者：往往倾向于采用强资历深的领导者：往往倾向于采用强调稳定与效率的防御者战略；调稳定与效率的防御者战略；n n资历浅的领导者：往往倾向于采用强资历浅的领导者：往往倾向于采用强调产品和市场创新的探索者战略；调产品和市场创新的探索者战略；n n最初在营销、研究与发展等部门任职最初在营销、研究与发展等部门任职的领导者：倾向于采用探索者战略；的领导者：倾向于采用探索者战略；n n最初在制造、会计、财务等部门任职最初在制造、会计、财务等部门任职的领导者：倾向于采用防御者战略。的领导者：倾向于采用防御者战略。9.3 领导与决策9.3.1 9.3.1
39、决策的内涵与性质决策的内涵与性质n n案例：田忌赛马案例：田忌赛马n n决策的共同性质决策的共同性质n n第一，面临抉择第一，面临抉择决策的人对将要在两个决策的人对将要在两个或两个以上解决方案中做出选择；或两个以上解决方案中做出选择；n n第二，面临不同后果第二，面临不同后果将要面临的问题有将要面临的问题有不同的解决方案，但是不同的方案可能产生不同的解决方案，但是不同的方案可能产生不同的后果；不同的后果；n n第三，后果发生概率第三，后果发生概率每一种后果都有发每一种后果都有发生的可能性，而各个可能性是不相同的；生的可能性，而各个可能性是不相同的；n n第四，决策人必须决定每个行为与后果共同第
40、四，决策人必须决定每个行为与后果共同产生的价值或重要性。如果某一行动已经决产生的价值或重要性。如果某一行动已经决定，某种后果已经产生，它对决策人有什么定，某种后果已经产生，它对决策人有什么重要性或产生什么价值呢重要性或产生什么价值呢?9.3.2 决策法则n n非概率性决策法则 计算因素计算因素11行动（方案）行动（方案）22后果后果33可能性可能性价值因素价值因素11目标目标22愿望愿望33权衡权衡信信息息情情况况决决策策法法则则选选出出备备用用方方案案决策人非概率性决策法则 n n“最小最大最小最大”法则法则 ：保守悲观者倾向：保守悲观者倾向于采用悲观的决策，以尽可能缩小最于采用悲观的决策，
41、以尽可能缩小最大损失为目标大损失为目标哪个方案的最大损哪个方案的最大损失在各个方案中最小，就选择哪个方失在各个方案中最小，就选择哪个方案，案，n n“最大最大最大最大”法则法则 ：乐观主义者则注：乐观主义者则注重各个方案有可能达到的最大利润重各个方案有可能达到的最大利润哪个方案的最大利润在各个方案中哪个方案的最大利润在各个方案中最大，就选择哪个方案。最大，就选择哪个方案。概率性决策法则 选择选择方案方案销量未增加的可销量未增加的可能性（能性（40%40%）销量增加的可销量增加的可能性（能性（60%60%）期望年利润期望年利润（万元）（万元）不扩不扩建建利润利润4040万元万元利润利润4040万
42、元万元（4040%+404040%+4060%60%）=40=40 扩建扩建利润为利润为0 0利润利润100100万元万元（040%+100040%+10060%60%）=60=60表中的数据表明，如果不扩建，决策人可以期望每年平均创利40万元。如果扩建，他们可以期望每年平均创利60万美元。按概率性决策法则，决策人是根据统计期望对决策进行评估。决策法则是“尽量扩大预期利润”。所以会选择扩建方案。有限合理性法则 n n做出决策需要动力。n n信息是有成本的，在很多情形下决策人往往使用最方便最廉价的信息，而不是去寻求需要有关结果、其它办法、价值和概率等的决策方面的精确情况。n n行动方案的选择常常
43、受到个人知觉、价值、信念、经验和教育等因素的影响。9.3.3 决策程序n n1实行决策程序化的原因 n n2决策程序 发现并认定问题确定目标确定价值准则拟定备选方案方案分析评估方案选优、决策试验组织实施反馈系统报批YN追踪决策决策修正决策修正决策修正否定发生问题图9.13 决策程序图9.3.4 群体决策n n1群体决策与个人决策的区别中等复杂程度最复杂最简单中等复杂程度群体做决定群体做出建议领导者做决定群体参与程度目标方面的冲突没有冲突冲突平衡公开型冲突2群体决策的利弊n n群体决策信息量大。n n群体决策意见更全面。n n群体看问题更全面，对解决问题可能更有启发性。n n参与决策者共同承担责
44、任。3对群体决策的改善办法n n有两种方法可供选择：列单法、特尔斐有两种方法可供选择：列单法、特尔斐(Delpbi)(Delpbi)法。法。列单法的步骤：列单法的步骤：n n第一步，各个组员在纸上写下自己对问题的看法和解第一步，各个组员在纸上写下自己对问题的看法和解决问题的几种可行办法，不要跟别人商量。决问题的几种可行办法，不要跟别人商量。n n第二步，经过规定的时间第二步，经过规定的时间(10(10一一1515分钟分钟)，每个人开始，每个人开始向大家介绍自己的想法。发言采用事先设计好的分不向大家介绍自己的想法。发言采用事先设计好的分不清先后次序的方法进行。轮到每个人发言时，每次只清先后次序的
45、方法进行。轮到每个人发言时，每次只能发表一个意见。能发表一个意见。n n第三步，当各人发表意见时，记录员在纸上或板上记第三步，当各人发表意见时，记录员在纸上或板上记下这些意见，这样一直到大家意见发表完毕为止，记下这些意见，这样一直到大家意见发表完毕为止，记录时不记这个意见是谁提出的。录时不记这个意见是谁提出的。n n第四步，记下的每项意见都按它的优点、可行性和其第四步，记下的每项意见都按它的优点、可行性和其他特点进行讨论。他特点进行讨论。n n第五步，群体对各种意见以书面不记名的方式进行投第五步，群体对各种意见以书面不记名的方式进行投票票(按赞同程度排列按赞同程度排列)。得票多的就成为全体的决
46、议。得票多的就成为全体的决议。案例分析：对人才的领导n n A A公司一家研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工公司一家研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350350名。名。最近，公司雇佣了一名刚刚获得最近，公司雇佣了一名刚刚获得MBAMBA学位的贺小姐，她能力强，学位的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后，工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干后，工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干上一年才能爬到这个位置。了三个月，而其他同样
47、的员工往往要干上一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年年初，她由于出色的工作表现被任命为一在贺小姐任职的第三年年初，她由于出色的工作表现被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临B B公司公司的竞争。的竞争。n n新的任命刚两个月，新的任命刚两个月，A A公司的老总意外地接到这个项目组中公司的老总意外地接到这个项目组中5 5位专位专家的辞呈，他们都可能去家的辞呈，他们都可能去B B公司服务。老总找他们谈话，他们表示公司服务。老总找他们谈话，他们表示对贺小姐的工作没有什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但对贺小姐的工作没
48、有什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是，他们不满意她居然比他们这些在公司工作了是，他们不满意她居然比他们这些在公司工作了7 7、8 8年的人升迁年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低。得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低。n n问题：问题：n n 如果你是老总，对这个问题，你打算如何决策？你怎么处理如果你是老总，对这个问题，你打算如何决策？你怎么处理这件事？这件事？n n 如果你是贺小姐，你该怎么办？如果你是贺小姐，你该怎么办？n n 你觉得公司的升迁制度有没有问题？你觉得公司的升迁制度有没有问题？模拟练习：1、评估领导特质n n 针对下列各
49、个领导特质，你认为你所具针对下列各个领导特质，你认为你所具备的程度是怎样的备的程度是怎样的?总结自己评分。总结自己评分。n n 魅力、认知能力、创造和创新能力、领魅力、认知能力、创造和创新能力、领导的愿望、动因、能量和热情、灵活性和适导的愿望、动因、能量和热情、灵活性和适应性、诚实和政治、自信、温情应性、诚实和政治、自信、温情(正面的感正面的感情情)，每项最高，每项最高1010分，最低分，最低1 1分。分。n n 汇总你的分数。总分对你意味了什么汇总你的分数。总分对你意味了什么?n n 将你的分数交给老师，由老师将全班的将你的分数交给老师，由老师将全班的分数分布情况统计制表。与其他同学相比，分数分布情况统计制表。与其他同学相比，你的位置如何你的位置如何?n n 以小组形式集体讨论如何真正提高你或以小组形式集体讨论如何真正提高你或其他某位同学的上述特质的分数。其他某位同学的上述特质的分数。