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1、2023年如何做好企业全面预算管理 第一篇：如何做好企业全面预算管理 如何做好企业全面预算管理 -明阳天下拓展培训 企业全面预算管理是以企业战略目标为动身点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行限制的有效工具，兼具限制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的支配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员限制，确保企业的经营活动有序
2、进行。但企业在推动全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。 一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题 1.预算指标与实际状况不相符 企业领导没有相识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的协作和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不
3、能在全面预算中得到充分的反映。 2.有些费用项目的标准差异很大 费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的状况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。 3.预算工作的刚好性受到影响 全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等状况，当年度的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的刚好性受
4、到了影响，预算编制严峻滞后，干脆影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为困难和浩大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“支配赶不上转变，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够 全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必需以预算为标准进行严格的限制。但有些企业只重视与年度目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改良，使全面预算的限制和催促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延长和进展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应当由财务部门负责制定和限制
5、，这就进一步减弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。 二、做好企业全面预算管理的几点建议 1.重视全面预算的编制 预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以实行自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。 (1)将各预算责任单位按限制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行干脆管理和限制;其次类，总额和重点指标限制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点限制部分费用指标;第三类，总额限制单位，对异地公司和相对较独立的
6、单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的限制内容分别确定全面预算编制重点。 (2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如本钱预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准本钱，预算编制中参照标准本钱运用弹性预算的方法来编制本钱预算，增加了本钱预算在执行、限制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量接受零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则接受固定预算的编制方法，简便易行。 (3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算
7、目标应以企业进展战略为导向，实行先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。假如预算指标不行比，再接受设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的进展战略、生产实力、技术水平和员工素养相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和限制环节 企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与限制体系，主要是企业应当刚好将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行状况的跟踪和监督，刚好分析预算执行差异的缘由，以实行相应的解
8、决措施。 完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应当对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的看法和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法，任何单位、部门、个人都必需严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊状况就网开一面，从而影响预算的权威性和肃穆性。 建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行状况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及缘由、拟
9、改良的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不管是“正数还是“负数，都要认真分析其缘由，提出改良措施，通过分析出现差异的缘由，找到管理中的“亮点和“弱点，不断总结阅历与教训，加强管理。 3.做好全面预算的考评和激励工作 “考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成状况、预算编制的精确性与刚好性进行考核，确定取得的成果，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之
10、前就明白其业绩与嘉奖之间的亲热关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。 到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等状况也没有实行相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套的状况出现。针对上述状况，应当设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，最大程度地限制和缩小“
11、实际数和预算数的差异，提高预算在整个企业管理中的肃穆性。 4.留意全面预算的调整工作 全面预算一经批准，在企业内部就应当是具有“法律效力，不得随便变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必需强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则确定要考虑全面预算环境的转变、企业业务流程结构的转变和外部市场转变对全面预算指标的影向，并且严格依据程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的精确性和预算限制的有效性。如遇执行环境发生重大转变或编制基础发生重大变更，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程转变、市场发生重大波动等。预算调整或追加必
12、需严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必需进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核看法，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。 全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不行生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的进展和管理重点的转变，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层确定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探究出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理
13、需要按部就班，需要不断地进行探究和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站! 其次篇：浅谈如何做好企业全面预算管理工作 浅谈如何做好企业全面预算管理工作 在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛运用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探究当中。人本化的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司及“全球化
14、、一体化、数字化目标战略确实立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是特殊必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远进展具有主动的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊缘由，企业实行全面预算管理应有确定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。全面预算管理 重要性 考核 执行过程 预算管理工作 胜利企业 企业管理 建立现代企业制度 管理工具 预算方案 在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛运用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探究当中。随着企业现代制度的建立、完善和成熟，现代的企业管理成为“系统化、战略化、人本化的管理，它需要通过
15、业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司及“全球化、一体化、数字化目标战略确实立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是特殊必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远进展具有主动的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊缘由，企业实行全面预算管理应有确定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。 一、企业全面预算管理概述 一全面预算管理的涵义
16、 全面预算管理是以实现公司既定的进展战略为目的，将战略目标以确定时期通常为一年或一个经营周期为单位进行分解为量化及固化的各项经济指标，它以市场分析为源头，以销售意料为起点，对生产、选购、本钱、费用、现金流量、损益及资产负债等进行意料，将企业的资金、实物、人力、信息、业务等资源运用科学的管理方法加以合理的配置和运用。并能够刚好对企业各职能部门在经济活动过程中与公司战略目标出现的偏差进行反映、订正、调整与考评，从而提高管理水平及管理效益。 1、全面预算管理不等于“预算。预算是用数字编制将来某一时期的支配，预算作为一种支配，是用数字表示预期结果的一种报告书，它被称为“数字化的规划。全面预算管理包含了
17、预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面，预算是全面预算管理的重要内容。 2、全面预算管理不是目标利润、目标本钱管理。目标利润、目标本钱留意的是利润指标，对资金的运用效率、资产质量等方面没有足够的重视。 3、全面预算管理不等于经营支配。在许多公司预算是支配工作的基本方式，预算属于经营支配的范畴。 4、全面预算管理较好的实现了企业内部限制职能。全面预算管理涵盖企业的投资、经营、财务等企业所能涉及的方方面面，而限制贯穿于全面预算管理的全过程，使企业从关注经营成果延长到经营过程和资本资产运作过程。 5、全面预算管理不等于财务预算。财务预算是全面预算管理的重要内容。 6、全面预算管理包含“事前限制
18、、事中限制、事后分析评价的整个过程。 二全面预算管理的特点 全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其显明的特点，主要表现为： 1.全面性 全面预算管理涵盖了企业经营、投资、融资、财务等各项经济活动，将企业人、财、物、供、产、销各个方面、各个环节都纳入到预算管理中。2.全员性 全面预算管理不是由某一个部门单独完成，要由企业内部各部门、各岗位全员参与共同完成。各部门、各岗位在实现企业整体战略目标过程中发挥各自的作用。3.全过程 全面预算管理对各项经济活动做到了事前有意料，事中有监督，事后有分析的全过程管理，是由预算的编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列管理活动组成。 三全面预算
19、管理的作用 1.公司战略执行的有效工具提出目标和方向。2.规范业务流程。预算涉及公司全部分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必需共同遵守的行为规范。 3.限制。预算是事前、事中、事后限制的有效工具，便于管理层在流程中限制和监督业务执行状况，刚好觉察执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。 4.为绩效管理的根据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。5.合理配置资源。支配是人在推事，无支配是事在推人 四全面预算管理的目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企
20、业不行或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策供应支持。就像美国著名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的全部关键问题融合于一个体系之中的管理限制方法之一。全面预算是单位奋斗目标的具体化 2 全面预算是协调各部门的重要手段 3 全面预算是限制日常经济活动的工具 4 全面预算是业绩考核的标准 五全面预算的编制原则 全面预算是指导企业将来各项经营活动的纲领。为了使预算内容更精确、更符合实际状况，应遵
21、循以下原则进行：1充分做好市场调研，合理支配利用现有资源；2健全组织机构，完善各项规章制度；3预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。 二、推行全面预算管理中存在的问题 从理论上讲，全面预算管理给企业管理工作，特别是经营管理工作创建了一个全方位、多角度、立体的、全面的管理空间，但是，实际操作过程中，由于企业内部、外部环境的差异性，往往不同的企业要有不同的特性。就东方公司而言，我们刚刚在企业中推行全面预算管理工作，特别是基层单位由于对全面预算管理工作理解不透、阅历缺乏等缘由，还存在着一些问题，主要表如今： 1、对全面预算管理理解不全面。由于对全面预算管理概念理解不透，在实际工作中存在着一些模
22、糊相识，认为全面预算管理就是只作预算、全面预算管理只是财务部门的事情、全面预算管理只是一个口号等等。依据全面预算管理概念，汤古良教授曾这样总结：全面预算管理是制度支配、战略体系、赢利模式、限制杠杆、考核标准。它是整合企业管理的最正确工具之一。 2、为预算而预算。在实际工作中，存在为预算而预算，由下而上进行数字排列就等于完成预算。在全面预算管理中，预算编制是实施全面预算管理的起点，也是核心和标准，所以编制预算过程，是一个对企业将来一段时期内各项活动的支配和意料，它需要对企业的各项活动全面正确了解推断、科学的计算和分析，不是简洁的数字排列。 3、预算编制时间短，对预算的精确度急于求高。编制预算是一
23、个全面调研、科学分析、合理意料的过程，它需要确定的工作周期，一朝一夕很难完成一个科学合理精确好用的预算。 4、预算编制周期不切合实际。预算的编制要依据周期分阶段编制，分为预算、季度预算和月度预算，预算是总预算和限制预算，季度预算和月度预算是预算的进一步细化，是预算的具体执行预算，它更具具体性、可操作性更强等特点。目前年初编制预算时一次性完成年内每个月的预算编制方法很难编制一个科学合理的月度执行预算。 5、信息不对称造成预算松弛和预算指标有效性差。在预算管理中，信息不对称表如今下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有或者只拥有一部分，这种不对称表如今预算编制过程中，也表如今执行过程中。上
24、级了解的信息是通过下级汇报工作了解到的，这样形成的预算很简洁出现松弛预算，执行预算中也很简洁出现偏差，从而降低了预算指标的有效性。 6、预算人员急需培训。由于开展全面预算管理工作刚刚起步，预算人员大多缺乏阅历和方法，特别是基层预算人员，对上级的有关制度和要求的了解一般比较滞后，所以简洁出现偏差，形成偏差后越往上可能积累越大。对预算人员刚好培训是提高预算有效性的基础保证。 二 企业预算管理存在的问题 1全面预算与财务预算混同 全面预算的内容包括业务预算、财务预算和特地决策预算三部分。业务预算是指销售预算、生产预算、本钱预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算，财务预算是指现金预
25、算、意料利润表、意料资产负债表和意料现金流量表预算等。它根据各部门预算汇总编制而成特地决策预算包括资本支出预算和一次性特地业务预算等。它根据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，应当由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成。但由于财务部门本身的工作特点，确定了其对一线市场没有充分相识与了解，不能意识到市场的瞬息转变，只能闭门造车，所编制的预算必定不能适应企业的实际状况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。这必定造成全面预算管理缺乏各级各部门的主动协作以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题最终影响预算约束力的
26、发挥。 2预算编制方法过于模式化 预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业接受什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而干脆影响到预算管理的效果。企业在实际工作中多接受增量或减量预算编制方法。缘由主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便只是对上一年实际数据进行增减调整形本钱期预算不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)给预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 3全面预算管理需要开展大量
27、的基础工作 全面预算管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于基础管理工作。在定额管理、计量工作、规章制度和员工培训等方面，企业照旧需要持续改良和加强，为全面预算管理奠定基础。 首先是定额工作。定额工作是指对各类技术经济定额的制订、贯彻执行和管理工作。定额是对各类资源的消耗和占用标准所作的规定。定额包括劳动定额；物资定额选购、消耗、占用、库存等；设备定额设备利用率、产量；流淌资金占用的数量定额、时间定额；物料消耗定额；管理费用定额等等。这些标准是企业确定预算指标的基本根据之一，企业要制定先进、合理的各项定额。 其次是计量工作。计量工作包括计量检定、测试、化验分析等方面的计量技术和计量手段的管理
28、工作。计量工作要求有负责计量、检测、理化分析的机构和人喁、计量方面的制度，以及相应的仪器设备。 另外原始记录工作和统计分析工作也是预算编制工作的基础，原始记录工作是对企业的各项要素的运用、占有、获得、耗费，每一项活动的进行都有一个刚好、真实的原始记录。它表现为台帐、记帐单、领料单、入库单、考勤表、报表、合同书、总结报告等等。而统计分析工作，它是对原始记录供应的原始数据，用特定的方法进行收集、整理、和分析的工作。 4预算管理与会计核算口径不一样 21世纪以来，通过全面预算管理的工作实践，中国企业取得了很大的成果，但是在实施过程中，由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以及缺乏处理实务的阅历
29、等问题，致使在全面预算管理的实施中照旧存在不少的问题和盲区。 预算管理主要是对企业经营活动的支配和限制，当然也包括对财务活动的支配和限制；而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。在从财务预算向全面预算管理转变后，受历史核算的影响，会计核算口径与预算管理口径在核算的稳定程度、明细程度公允程度等方面存在不小的差异，而全面预算的编制需要与历史数据进行对比分析，核算口径的差异确定了编制的预算的合理性。 5预算编制的审核及责任分析 经营规划是在销售政策、组织架构、市场竞争状况、内部经营环境和企业经营目标等因素影响下制定的，而根据经营规划编制的全面预算，反映了品种结构、生产KPI指标、原材料价格、
30、工艺优化、劳动力本钱等因素，都将对预算利润目标产生影响。按财务预算口径对比分析，由于收入、本钱、费用等各个项目均由两项或两项以上因素的综合影响；而依据量本利方法分析，也存在分不清差异在责任单位的组成。 6缺乏全面预算管理的动态跟踪 在面临一个越来越动态化的市场竞争环境和全球一体化的经济环境，产品生命周期越来越短，需要处理来源于企业外部和内部大量业务的信息数据，为实现企业的经营目标，全面预算管理必需将同业务支配相连接，通过实时动态的差异分析找出企业内外的各种因素以及企业自身的实力缺乏。企业在相当长的一段时间内对全面预算的动态跟踪仅限于产销量的每日统计，而无法全面地将预算管理执行状况进行系统分析和
31、反馈，更谈不上关心企业进行战略决策。 7考核激励机制的缺失 全面预算管理作为一种科学的管理机制，考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现需要将预算指标与各个预算责任部门的实际状况进行对比，考核预算指标的完成状况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的缘由，划清责任，评价其预算期的工作业绩，落实激励政策。但是，企业的预算推行和预算管理受历史缘由和管理体制的影响缺乏客观性、肃穆性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。企业考核激励机制的缺失必定导致预算指标约束作用的丢失，使企业的全面预算管理工作陷入逆境。 8预算管理没有先进的信息技术支持 在手工环境下，各个部
32、门的预算系统都是一个“信息孤岛，无法实现信息的高度集成，导致预算不能刚好更新和调整、预算汇总和合并特殊耗时费劲，预算的精确性和效率性受到很大影响。同时，由于信息传递滞后，缺乏健全的信息反馈机制，预算实时限制和业绩评价成为了无源之水 三 实施全面预算管理中留意的问题 1、实施全面预算管理要以企业进展战略为基础。预算管理是对支配的数字化反映，是落实企业进展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期进展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后连接起来，避开预算工作的盲目性。 2、实施全面预算管理要表达以“以人为本的企业理念。一是全面
33、提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏确实定性因素。因此预算工作应当以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不行避开的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算限制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应当提倡的是“人管而不是“管人。 3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和共享过程
34、。假如基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以关心，有助于企业自身的价值创建，也有利于企业为客户传递价值活动的顺当完成。 4、实施全面预算管理要留意全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。 5、实施预算管理要根据企业实际状况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场转变、政策转变、不行抗拒因素等状况发生，企业管理者在预算执行和限制过程中要随时觉察问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。 6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应当是“指令性质的，任何人任何部
35、门不能随便进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。 7、实施全面预算管理要留意预算的考核。预算既然作为一种支配，那么结果必需进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程限制和修正有着特殊重要的意义。 8、实施全面预算管理要培育“全员参与的企业文化。全面预算管理是一项科学的限制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的全部方面，它具有全员参与的特征。所以企业要留意宣扬、培育“全员参与的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。 四、如何做好全面预算管理工作 做好全面预算管理工作首先要建立科学的全面预算管理体系，其次要建立完善的管理流程，第三在实施全面预算管理中还要留意相
36、关问题。 一、建立全面预算管理体系。为了满意预算的全面性，全面预算管理体系依据性质应分为三部分内容：经营预算、投资预算和财务预算。 1、经营预算。是全面预算体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算。它包括收入预算、本钱支出预算、生产预算、供应预算等等，其中收入预算是全面预算管理的基础预算，没有收入预算就无法实施全面预算管理。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。 2、投资预算。投资预算反映公司关于固定资产购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性探讨状况。投资预算和企业的战略以及长期支配紧密结合的。 3、财务预算。指企业在支配期内反映有关意料现金
37、收支、经营成果和财务状况的预算。 为了满意预算的时效性，全面预算管理体系依据时间不同分为：预算、季度预算和月度预算。 1、预算。预算周期为一个自然，编制预算时间在上末到本初。 2、季度预算。季度预算在预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。 3、月度预算。月度预算作为执行预算，和、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。 二、完善全面预算管理流程 1、预算编制和支配下达。前面已经论述了全面预算管理的涵义和预算体系，那么预算由哪个部门做比较科学呢？既然预算体系包含了经营预算、投资预算和财务预算三个方面，所以它不是某个部门能够单独完成的，它不仅需要企业中支配投资、经营管
38、理、财务会计等部门共同编制，同时需要市场、生产、科研、设备物资、后勤工作等各个部门供应相应的预算信息。具体见流程图。 2、预算执行、限制。预算编制完成后，重要的是预算的执行和限制，它是预算能是否有效的关键。 3、预算调整。当预算期内，遇到影响预算不能执行的因素时，要刚好对预算进行调整，以保证企业的各项生产经营活动顺当进行。 4、预算考核。为了保证预算的肃穆性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必需对制定的预算进行考核。 5、预算分析。预算分析不能只是预算完成后的分析，它应贯穿整个预算周期内。 6、预算总结。确定时期预算执行完成后，要有特地的部门进行预算执行状况总结，既包括预算本身存在的问
39、题，又包括预算管理过程中参与管理、执行的部门、单位和个人存在的缺乏，以便下一个预算周期工作改良。 三、实施全面预算管理中留意的问题 1、实施全面预算管理要以企业进展战略为基础。预算管理是对支配的数字化反映，是落实企业进展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期进展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后连接起来，避开预算工作的盲目性。 2、实施全面预算管理要表达以“以人为本的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果
40、好坏确实定性因素。因此预算工作应当以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不行避开的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算限制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应当提倡的是“人管而不是“管人。 3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和共享过程。假如基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以关心，有助于企业自身的价值创建，也有利于企业为客户传递价值活动
41、的顺当完成。 4、实施全面预算管理要留意全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。 5、实施预算管理要根据企业实际状况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场转变、政策转变、不行抗拒因素等状况发生，企业管理者在预算执行和限制过程中要随时觉察问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。 6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应当是“指令性质的，任何人任何部门不能随便进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。 7、实施全面预算管理要留意预算的考核。预算既然作为一种支配，那
42、么结果必需进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程限制和修正有着特殊重要的意义。 8、实施全面预算管理要培育“全员参与的企业文化。全面预算管理是一项科学的限制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的全部方面，它具有全员参与的特征。所以企业要留意宣扬、培育“全员参与的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。企业实施全面预算管理是一个系统工程，它需要有一套完善的制度和科学的管理体系；需要企业内部有关部门有明确的分工和和谐的协作；需要领导的重视和行为支持；需要有业务实力强的预算人员；需要对这种管理方式不断的完善、和坚持。这样企业实施全面预算管理水平才会不断提高，全面预算管理在企业管理中
43、的作用才能真正发挥，对企业的进展将起到良好的促进作用。 第三篇：全面预算管理 全面预算管理中的HR策略 全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、嘉奖和激励的全过程。 全面预算管理特点： 1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业将来进展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。 2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成状况来进行绩效考核，以便激励员工。 全部业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。 胜利因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思
44、想统一。最大限度避开出现员工或部门抵抗和不协作现象。 步骤： 1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。 2.对预算目标草案进行公开探讨、修改，形成正式目标体系一个月 3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源本钱预算限制项目，并进行调试。一个月 4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。 5.PDCA 运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的胜利结合，关心企业开拓更广袤的市场。 第四篇：全面预算管理 全面预算管理 关于全面预算的观点 1.没有预算万
45、万不能。自古不谋万世者，缺乏谋一时；不谋全局者，缺乏谋一域。全面预算管理在有效规划和连接将来、实施战略、合理支配资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着特殊突出的作用。全面预算管理实力是企业经营管理实力的重要方面，要提高我国企业的软实力必需着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。 2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必需回答的“做什么、“如何做和“用什么做等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远进展规划，是企业进展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当听从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实
46、施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的进展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。假如企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。 3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于将来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不行好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和推断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和主动意义，既要坚持“跳起来摘桃子，又要防止消极心情和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续进展的指导思想，结合本企业实际状况，做到切实可行，留有适当余地，同时留意防范财务风险。 4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体
47、员工，只有全员参与才能增加预算管理的主动性、精确性和牢靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与全部预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。 5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不行能也不必四平八稳，而必需突出重点，只有这样才能使预算管理到达应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点： 一是与战略目标的结合项目，比方房地产企业要实现可持续进展的战略目标，必需做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这