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1、浅谈如何做好企业全面预算管理工作 浅谈如何做好企业全面预算管理工作 摘要在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛运用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探究当中。人本化的管理，它须要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是特别必要的，它有
2、助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有主动的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特别缘由，企业实行全面预算管理应有肯定的特别性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。 关键词全面预算管理 重要性 考核 执行过程 预算管理工作 胜利企业 企业管理 建立现代企业制度 管理工具 预算方案 在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛运用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探究当中。随着企业现代制度的建立、完善和成熟，现代的企业管理成为“系统化、战略化、人本化”的管理，它须要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等，来实
3、现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是特别必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有主动的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特别缘由，企业实行全面预算管理应有肯定的特别性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。 一、企业全面预算管理概述 （一）全面预算管理的涵义 全面预算管理是以实现公司既定的发展战略为目的，将战略目标以肯定时
4、期（通常为一年或一个经营周期）为单位进行分解为量化及固化的各项经济指标，它以市场分析为源头，以销售预料为起点，对生产、选购、成本、费用、现金流量、损益及资产负债等进行预料，将企业的资金、实物、人力、信息、业务等资源运用科学的管理方法加以合理的配置和运用。并能够刚好对企业各职能部门在经济活动过程中与公司战略目标出现的偏差进行反映、订正、调整与考评，从而提高管理水平及管理效益。 1、全面预算管理不等于“预算”。预算是用数字编制将来某一时期的安排，预算作为一种安排，是用数字表示预期结果的一种报告书，它被称为“数字化”的规划。全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面，预算是全面预
5、算管理的重要内容。 2、全面预算管理不是目标利润、目标成本管理。目标利润、目标成本注意的是利润指标，对资金的运用效率、资产质量等方面没有足够的重视。 3、全面预算管理不等于经营安排。在很多公司预算是安排工作的基本方式，预算属于经营安排的范畴。 4、全面预算管理较好的实现了企业内部限制职能。全面预算管理涵盖企业的投资、经营、财务等企业所能涉及的方方面面，而限制贯穿于全面预算管理的全过程，使企业从关注经营成果延长到经营过程和资本资产运作过程。 5、全面预算管理不等于财务预算。财务预算是全面预算管理的重要内容。 6、全面预算管理包含“事前限制、事中限制、事后分析评价”的整个过程。 （二）全面预算管理
6、的特点 全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其显明的特点，主要表现为： 1.全面性 全面预算管理涵盖了企业经营、投资、融资、财务等各项经济活动，将企业人、财、物、供、产、销各个方面、各个环节都纳入到预算管理中。 2.全员性 全面预算管理不是由某一个部门单独完成，要由企业内部各部门、各岗位全员参加共同完成。各部门、各岗位在实现企业整体战略目标过程中发挥各自的作用。 3.全过程 全面预算管理对各项经济活动做到了事前有预料，事中有监督，事后有分析的全过程管理，是由预算的编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列管理活动组成。 （三）全面预算管理的作用 1.公司战略执行的有效工具提出目
7、标和方向。 2.规范业务流程。预算涉及公司全部分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了详细可行的努力目标，同时也建立了他们必需共同遵守的行为规范。 3.限制。预算是事前、事中、事后限制的有效工具，便于管理层在流程中限制和监督业务执行状况，刚好发觉执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。 4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。 5.合理配置资源。安排是人在推事，无安排是事在推人 （四）全面预算管理的目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不行或缺的重要管理模式。它通过业务
8、、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际须要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策供应支持。就像美国闻名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的全部关键问题融合于一个体系之中的管理限制方法之一。 1 全面预算是单位奋斗目标的详细化 2 全面预算是协调各部门的重要手段 3 全面预算是限制日常经济活动的工具 4 全面预算是业绩考核的标准 （五）全面预算的编制原则 全面预算是指导企业将来各项经营活动的纲领。为了使预算内容更精确、更符合实际状况，应遵循以下原则进行：（1）充分
9、做好市场调研，合理安排利用现有资源；（2）健全组织机构，完善各项规章制度；（3）预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。 二、推行全面预算管理中存在的问题 从理论上讲，全面预算管理给企业管理工作，特殊是经营管理工作创建了一个全方位、多角度、立体的、全面的管理空间，但是，实际操作过程中，由于企业内部、外部环境的差异性，往往不同的企业要有不同的特性。就东方公司而言，我们刚刚在企业中推行全面预算管理工作，特殊是基层单位由于对全面预算管理工作理解不透、阅历缺乏等缘由，还存在着一些问题，主要表现在： 1、对全面预算管理理解不全面。由于对全面预算管理概念理解不透，在实际工作中存在着一些模糊相识，认为全
10、面预算管理就是只作预算、全面预算管理只是财务部门的事情、全面预算管理只是一个口号等等。根据全面预算管理概念，汤古良教授曾这样总结：全面预算管理是制度支配、战略体系、赢利模式、限制杠杆、考核标准。它是整合企业管理的最佳工具之一。 2、为预算而预算。在实际工作中，存在为预算而预算，由下而上进行数字排列就等于完成预算。在全面预算管理中，预算编制是实施全面预算管理的起点，也是核心和标准，所以编制预算过程，是一个对企业将来一段时期内各项活动的安排和预料，它须要对企业的各项活动全面正确了解推断、科学的计算和分析，不是简洁的数字排列。 3、预算编制时间短，对预算的精确度急于求高。编制预算是一个全面调研、科学
11、分析、合理预料的过程，它须要肯定的工作周期，一朝一夕很难完成一个科学合理精确好用的预算。 4、预算编制周期不切合实际。预算的编制要根据周期分阶段编制，分为年度预算、季度预算和月度预算，年度预算是总预算和年度限制预算，季度预算和月度预算是年度预算的进一步细化，是年度预算的详细执行预算，它更具详细性、可操作性更强等特点。目前年初编制年度预算时一次性完成年内每个月的预算编制方法很难编制一个科学合理的月度执行预算。 5、信息不对称造成预算松弛和预算指标有效性差。在预算管理中，信息不对称表现在下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有或者只拥有一部分，这种不对称表现在预算编制过程中，也表现在执行过
12、程中。上级了解的信息是通过下级汇报工作了解到的，这样形成的预算很简单出现松弛预算，执行预算中也很简单出现偏差，从而降低了预算指标的有效性。 6、预算人员急需培训。由于开展全面预算管理工作刚刚起步，预算人员大多缺乏阅历和方法，特殊是基层预算人员，对上级的有关制度和要求的了解一般比较滞后，所以简单出现偏差，形成偏差后越往上可能积累越大。对预算人员刚好培训是提高预算有效性的基础保证。 二 企业预算管理存在的问题 1全面预算与财务预算混同 全面预算的内容包括业务预算、财务预算和特地决策预算三部分。业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算，财务预算是
13、指现金预算、预料利润表、预料资产负债表和预料现金流量表预算等。它依据各部门预算汇总编制而成特地决策预算包括资本支出预算和一次性特地业务预算等。它依据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以许多企业将全面预算管理等同于财务预算，应当由企业全员参加的全面预算工作变成了单独由财务部门完成。但由于财务部门本身的工作特点，确定了其对一线市场没有充分相识与了解，不能意识到市场的瞬息改变，只能闭门造车，所编制的预算必定不能适应企业的实际状况和市场竞争的须要，造成预算与实际结果大相径庭。这必定造成全面预算管理缺乏各级各部门的主动协作以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题最终影响预算
14、约束力的发挥。 2预算编制方法过于模式化 预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采纳什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而干脆影响到预算管理的效果。企业在实际工作中多采纳增量或减量预算编制方法。缘由主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算不须要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)给预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 3全面预算管理须要
15、开展大量的基础工作 全面预算管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于基础管理工作。在定额管理、计量工作、规章制度和员工培训等方面，企业仍旧须要持续改进和加强，为全面预算管理奠定基础。 首先是定额工作。定额工作是指对各类技术经济定额的制订、贯彻执行和管理工作。定额是对各类资源的消耗和占用标准所作的规定。定额包括劳动定额；物资定额（选购、消耗、占用、库存等）；设备定额（设备利用率、产量）；流淌资金（占用的数量定额、时间定额）；物料消耗定额；管理费用定额等等。这些标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制定先进、合理的各项定额。 其次是计量工作。计量工作包括计量检定、测试、化验分析等方面的计量
16、技术和计量手段的管理工作。计量工作要求有负责计量、检测、理化分析的机构和人喁、计量方面的制度，以及相应的仪器设备。 另外原始记录工作和统计分析工作也是预算编制工作的基础，原始记录工作是对企业的各项要素的运用、占有、获得、耗费，每一项活动的进行都有一个刚好、真实的原始记录。它表现为台帐、记帐单、领料单、入库单、考勤表、报表、合同书、总结报告等等。而统计分析工作，它是对原始记录供应的原始数据，用特定的方法进行收集、整理、和分析的工作。 4预算管理与会计核算口径不一样 21世纪以来，通过全面预算管理的工作实践，中国企业取得了很大的成果，但是在实施过程中，由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以
17、及缺乏处理实务的阅历等问题，致使在全面预算管理的实施中仍旧存在不少的问题和盲区。 预算管理主要是对企业经营活动的安排和限制，当然也包括对财务活动的安排和限制；而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。在从财务预算向全面预算管理转变后，受历史核算的影响，会计核算口径与预算管理口径在核算的稳定程度、明细程度公允程度等方面存在不小的差异，而全面预算的编制须要与历史数据进行对比分析，核算口径的差异确定了编制的预算的合理性。 5预算编制的审核及责任分析 年度经营规划是在销售政策、组织架构、市场竞争状况、内部经营环境和企业经营目标等因素影响下制定的，而依据经营规划编制的全面预算，反映了品种结构、生产
18、KPI指标、原材料价格、工艺优化、劳动力成本等因素，都将对预算利润目标产生影响。按财务预算口径对比分析，由于收入、成本、费用等各个项目均由两项或两项以上因素的综合影响；而根据量本利方法分析，也存在分不清差异在责任单位的组成。 6缺乏全面预算管理的动态跟踪 在面临一个越来越动态化的市场竞争环境和全球一体化的经济环境，产品生命周期越来越短，须要处理来源于企业外部和内部大量业务的信息数据，为实现企业的经营目标，全面预算管理必需将同业务安排相连接，通过实时动态的差异分析找出企业内外的各种因素以及企业自身的实力不足。企业在相当长的一段时间内对全面预算的动态跟踪仅限于产销量的每日统计，而无法全面地将预算管
19、理执行状况进行系统分析和反馈，更谈不上帮助企业进行战略决策。 7考核激励机制的缺失 全面预算管理作为一种科学的管理机制，考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现须要将预算指标与各个预算责任部门的实际状况进行对比，考核预算指标的完成状况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的缘由，划清责任，评价其预算期的工作业绩，落实激励政策。但是，企业的预算推行和预算管理受历史缘由和管理体制的影响缺乏客观性、肃穆性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。企业考核激励机制的缺失必定导致预算指标约束作用的丢失，使企业的全面预算管理工作陷入逆境。 8预算管理没有先进的信息技术支
20、持 在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，无法实现信息的高度集成，导致预算不能刚好更新和调整、预算汇总和合并特别耗时费劲，预算的精确性和效率性受到很大影响。同时，由于信息传递滞后，缺乏健全的信息反馈机制，预算实时限制和业绩评价成为了无源之水 三 实施全面预算管理中留意的问题 1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对安排的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应仔细地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后连接起来，避开预算工作的盲目性。 2、实施全面预算管理要体现以“以
21、人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的确定性因素。因此预算工作应当以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到许多人的经济利益，预算管理不行避开的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算限制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应当提倡的是“人管”而不是“管人”。 3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企
22、业各部门之间的利益调整和共享过程。假如基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以帮助，有助于企业自身的价值创建，也有利于企业为客户传递价值活动的顺当完成。 4、实施全面预算管理要注意全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。 5、实施预算管理要依据企业实际状况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场改变、政策改变、不行抗拒因素等状况发生，企业管理者在预算执行和限制过程中要随时发觉问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。 6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标
23、应当是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。 7、实施全面预算管理要注意预算的考核。预算既然作为一种安排，那么结果必需进行考核，特殊是阶段性考核，对预算执行过程限制和修正有着特别重要的意义。 8、实施全面预算管理要培育“全员参加”的企业文化。全面预算管理是一项科学的限制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的全部方面，它具有全员参加的特征。所以企业要注意宣扬、培育“全员参加”的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。 四、如何做好全面预算管理工作 做好全面预算管理工作首先要建立科学的全面预算管理体系，其次要建立完善的管理流
24、程，第三在实施全面预算管理中还要留意相关问题。 （一）、建立全面预算管理体系。为了满意预算的全面性，全面预算管理体系根据性质应分为三部分内容：经营预算、投资预算和财务预算。 1、经营预算。是全面预算体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算。它包括收入预算、成本支出预算、生产预算、供应预算等等，其中收入预算是全面预算管理的基础预算，没有收入预算就无法实施全面预算管理。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。 2、投资预算。投资预算反映公司关于固定资产购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性探讨状况。投资预算和企业的战略以及长期安排紧密结合的。 3、
25、财务预算。指企业在安排期内反映有关预料现金收支、经营成果和财务状况的预算。 为了满意预算的时效性，全面预算管理体系根据时间不同分为：年度预算、季度预算和月度预算。 1、年度预算。年度预算周期为一个自然年度，编制年度预算时间在上年度末到本年度初。 2、季度预算。季度预算在年度预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。 3、月度预算。月度预算作为执行预算，和年度、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。 （二）、完善全面预算管理流程 1、预算编制和安排下达。前面已经论述了全面预算管理的涵义和预算体系，那么预算由哪个部门做比较科学呢？既然预算体系包含了经营预算、投资预算和财
26、务预算三个方面，所以它不是某个部门能够单独完成的，它不仅须要企业中安排投资、经营管理、财务会计等部门共同编制，同时须要市场、生产、科研、设备物资、后勤工作等各个部门供应相应的预算信息。详细见流程图。 2、预算执行、限制。预算编制完成后，重要的是预算的执行和限制，它是预算能是否有效的关键。 3、预算调整。当预算期内，遇到影响预算不能执行的因素时，要刚好对预算进行调整，以保证企业的各项生产经营活动顺当进行。 4、预算考核。为了保证预算的肃穆性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必需对制定的预算进行考核。 5、预算分析。预算分析不能只是预算完成后的分析，它应贯穿整个预算周期内。 6、预算总结。
27、肯定时期预算执行完成后，要有特地的部门进行预算执行状况总结，既包括预算本身存在的问题，又包括预算管理过程中参加管理、执行的部门、单位和个人存在的不足，以便下一个预算周期工作改进。 （三）、实施全面预算管理中留意的问题 1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对安排的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应仔细地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后连接起来，避开预算工作的盲目性。 2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预
28、算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的确定性因素。因此预算工作应当以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到许多人的经济利益，预算管理不行避开的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算限制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应当提倡的是“人管”而不是“管人”。 3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和共享过程。假如基于价值链分析预算，那么企业的预算活
29、动就能使部门间的利益较好地得以帮助，有助于企业自身的价值创建，也有利于企业为客户传递价值活动的顺当完成。 4、实施全面预算管理要注意全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。 5、实施预算管理要依据企业实际状况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场改变、政策改变、不行抗拒因素等状况发生，企业管理者在预算执行和限制过程中要随时发觉问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。 6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应当是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也
30、是以预算规定内容为标准进行的。 7、实施全面预算管理要注意预算的考核。预算既然作为一种安排，那么结果必需进行考核，特殊是阶段性考核，对预算执行过程限制和修正有着特别重要的意义。 8、实施全面预算管理要培育“全员参加”的企业文化。全面预算管理是一项科学的限制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的全部方面，它具有全员参加的特征。所以企业要注意宣扬、培育“全员参加”的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。 结语企业实施全面预算管理是一个系统工程，它须要有一套完善的制度和科学的管理体系；须要企业内部有关部门有明确的分工和和谐的协作；须要领导的重视和行为支持；须要有业务实力强的预算人员；
31、须要对这种管理方式不断的完善、和坚持。这样企业实施全面预算管理水平才会不断提高，全面预算管理在企业管理中的作用才能真正发挥，对企业的发展将起到良好的促进作用。 浅谈如何做好企业全面预算管理工作 如何做好企业全面预算管理举荐 如何做好企业资产管理工作 如何做好企业档案管理工作 浅谈如何做好企业平安管理工作 工厂企业如何做好平安管理工作 浅谈企业如何做好资金管理工作 如何做好超市管理工作 如何做好物资管理工作 如何做好平安管理工作 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页