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1、如何做好企业全面预算管理怎样做好企业全面预算管理-明阳天下拓展培训企业全面预算管理是以企业战略目的为出发点，以市场需求为导向，全员介入，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目的详细化和细分化，实现经营目的所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是当代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、鼓励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全经过、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理经过中，受制于固有的
2、管理理念和形式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题1.预算指标与实际情况不相符企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全介入，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，进而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。2.有些费用项目的标准差异
3、很大费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行经过中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得琢磨。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着众多利益关系，加上业务形式和经营环境不同，导致在详细的全面预算编制经过中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。3.预算工作的及时性遭到影响全面预算是以经营目的为核心，完全围绕经营目的来编制。由于涉及经营目的考核、兑现等情况，当年度的经营目的一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性遭到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价
4、。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够全面预算编制完成之后，各项预算目的便成为相应各部门每个员工的工作目的，执行经过中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与年度目的的比拟，而忽视对全面预算执行经过的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改良，使全面预算的控制和催促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都以为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行经过中也会碰到很
5、大的阻力。二、做好企业全面预算管理的几点建议1.重视全面预算的编制预算的编制是企业施行预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般能够采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动介入编制工作，企业应根据本身的管理形式来选择确定。(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联络严密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制
6、内容分别确定全面预算编制重点。(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经屡次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，加强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。(3)目的的制定要服务于企业战略意图。全面预算目的是企业战略目的的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目的应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水安然平静同
7、行业先进水平。假如预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水安然平静员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞
8、特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业最近目的和战略目的得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制经过中都能够充分地表达本人的意见和建议，介入预算编制的博弈经过，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能由于某些领导和单位的特殊情况就网开一面，进而影响预算的权威性和严肃性。建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改良的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际
9、发生数与预算数之间存在的差异，不管是“正数还是“负数，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点和“弱点，不断总结经历与教训，加强管理。3.做好全面预算的考评和鼓励工作“考核与赏罚是预算管理的生命线，只要通过科学合理的考核、赏罚分明的赏罚制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定获得的成绩，找出存在的问题，制定并施行科学合理的赏罚制度。明确的鼓励制度能够让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目的与企业全面预算整体目的严密地结合在
10、一起，进而使人们自觉地调整、约束本人的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，进而造成了全面预算“编一套，做一套的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。4.注重全面预算的调整工作
11、全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行经过中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程构造的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格根据程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行经过中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。全面预算管理需要各企业根据本身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即便是施行有效的全面预算管理形式，企业也应根据本身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算形式。在实行全面预算管理的经过中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的受权管理体系的职责分工制度，探索出合适本身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!