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1、如何做好集团公司全面预算管控与控制财务管控论文-毕业论文作者：未知下载前请注意：1:本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。2 :如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3 :可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 21:41:41【摘要】笔者根据企业内部控制理论，结合自己的工作实践，就集团公司 推行全面预算管控的意义、存在的相关问题及如何做好全面预算管控与控 制等相关问题作一探讨，能为我国集团公司有效实施全面预算管控提供参 考。近年来，全面预算管控日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司 重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些相关 问题，如预算观念
2、模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要 进一步加以完善。一、推行全面预算管控的目的和意义全面预算管控是发达国家成功企业多年积累的先进管控经验，是被实 践证明的一种企业实施战略目标管控、加强内部控制、优化资源配置、创 造经济效益、提高管控水平的现代管控模式，这种管控模式已被发达国家 的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管控工具，我国有关法律法规明 确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管控制度，将预算作 为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管 控水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管控的主要目的 和意义在于：（一）规划未来活动全面预算管控是
3、企业以战略目标为基础，以市场相关需求为导向，通 过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经 济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管控 者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的 经营风险。通过全面预算管控，有效地组织和协调企业的经营活动，使企 业管控者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测 可能出现的相关问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大相关问题之前 就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算 来推进企业战略目标的实现。（二）落实目标责任实行全面预算管控的首要任务之一就是要划分企业的
4、经济目标责任主 体，明确他们的责、权、禾IJ。通过全面预算管控，将企业的战略规划分解 为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和 各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪 和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行 的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。（三）有效配置资源企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全 面预算管控，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来, 进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核Q通 过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟
5、通与协调，强 化成本管控，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最 大化。（四）提供管控标准全面预算管控不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管控控制的 重要标准。一方面，全面预算管控通过整合企业财务信息和非财务信息， 可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值 流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动解决方案进行规范与控 制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业 业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责 任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提高。二、集团公司全面预算管控与控制存在的相关问题自20世纪20年代全
6、面预算管控在美国的通用电器公司、杜邦公司、 通用汽车公司产生之后，这一方式方法很快就成为大型现代工商企业的标 准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开 始借鉴国外经验，摸索运用预算管控，实现集团公司对分子公司的内部控 制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管控的理解具有片面性且缺 乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少相关问题。!（一） 预算管控的概念模糊，观念滞后预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据 实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是 以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。 但
7、许多集团公司的管控者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断 反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算 管控体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认 为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管控归为财务部门的事情。（二）预算管控导向不明确国外企业的预算管控具有以战略管控为导向、以价值管控为主线、注 重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预 算管控导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的 现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失 了它的权威性和约束性。（三）缺
8、乏有效的控制制度全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算 所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到 很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到 集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立 有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管控的实践中， 很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。（四）与业绩评价、激励机制相脱节预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要标 杆，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管控既要注重过 程，又要注重结果，而且要把预算的过程管控和结果
9、管控与业绩评价有机 地结合起来，实现预算管控与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预 算管控与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖 惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。三、完善我国集团公司全面预算管控与控制的对策（-）树立以战略目标为导向的管控理念全面预算管控是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管控模 式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企 业经营管控的全过程，是一种以人为本的集成式管控。它的核心职能就在 于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人 力资源进行全面整合，实现企业运行和管控的高度信息共享化，进而实现 四流
10、的高效合一。作为一种全面管控行为，没有战略引导为基础的预算 是没有目标的预算，也就难以提高企业的核心竞争力和价值；而没有预算 支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究 机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标 为导向，由集团公司的最高管控层进行组织和指挥，由各级业务及其他专 业管控部门来编制与执行。全面预算管控的过程必须取得从集团公司高层 到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管控与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基 本统一。（二）实施有效的全面预算控制机制预算管控的本质要求是一切经济活动都围绕企
11、业目标的实现而开展， 在预算执行过程中落实经营策略，强化管控、控制和约束。因此，要建立 一套内部控制柜架来加强预算的控制。1 .完善集团公司治理结构，加强企 业文化建设。全面预算管控是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、 责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法 人治理结构的体现。良好、有效的预算管控必须以产权清晰、权责明确、 政企分开、管控科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前 提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管控与控制的环境。否 则，预算管控可能成为一纸空谈。2 .贯彻预算的刚性原则。预算是约束 企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业
12、内部即具有法律效力, 必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、 业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预 算调整，对例外事项进行管控，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算 控制的有效性。3 .确定预算控制的重点合适的内容。预算控制以成本控制 为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制, 确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4 .建立信 息反馈相关系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的 差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作 出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行
13、实时的调节和控制，保证预 算目标的完成。5 .建立预算管控的预警机制。全面预算管控的目的之一是 建立有效的预算预警相关系统，通过该相关系统作用的发生，树立风险意 识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6 .强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执 行的重要保证Q加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度, 使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的 结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的 过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管控处处有章可 循、事事受程序制度制约。（三）完善预算
14、的考核与奖惩机制全面预算管控的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏 罚分明的奖惩，才能确保预算管控落到实处。完善全面预算管控的考核与 奖惩机制必须建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的市场机制。 建立关键业绩考核体系，就是根据集团公司全面预算目标，结合各级部门 各岗位的责、权、禾U,运用价值分解的原理和目标管控办法，自上而下， 把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安 排岗位、按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之 间界限清楚，任何一个部门出现相关问题，都可以找到相应的责任人的全 面预算管控整体平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩
15、指标的完 成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体 系的运作中应注意两点：一是设置考核指标要遵循财务指标与非财务指标 的结合、绩效管控与薪酬激励指标的结合、短期考核指标与长期考核指标 的结合，要充分考虑生产类、相关技术类、管控类等职别岗位特点来确定 指标合适的内容。同时，目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可 攀。二是全面预算管控是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的相 关系统工程，要坚持以人为本的原则，做到适时评价，及时奖励，表彰 创意和创新，指出缺点和不足，使经营者、职工与企业形成责、权、利相 统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。!