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1、2023年企业如何做好全面预算管理如何有效实施企业全面预算管理下面是我为大家整理的企业如何做好全面预算管理 如何有效实施企业全面预算管理,供大家参考。 - 如何有效实施企业全面预算管理 企业经营活动的复杂性与多变性,决定了企业预算体系的复杂性。因此，如何制定科学、合理和可控制的预算,是有效实施企业预算管理的关键。 预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制,即内部控制机制。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加,要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是财务部
2、门和财务人员的事情。 企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。通过多年的投资实践,我们认为作为一个成长性公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算,它对于开拓市场、开发新产品、提高效益具有较大的促进作用。 一、建立有效的预算组织架构 预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的组织保障. 在预算组织架构中，预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议公司所属单位的预算草案.同时，应明确公司财务部门和其他部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部门的事情”的错误观点。 另外，除公司高层管理外，部门经理也定义成为
3、预算管理委员会的成员,既提升了部门经理对预算管理的责任感,又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。 二、创建科学的预算指标体系和预算管理体系 在预算指标体系中，企业的货币形式的全面预算,综合反映了企业经营中的各项财务、资金计划，是企业预算的核心内容.一般企业全面预算的指标主要包括: 经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费 - - 用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算； (2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。 在全面预算管理体系中,应坚持战略、预算与绩效高效互动的原则,以建立预算运作计划体系、预算执行分析评估体系和预算调整体
4、系3大管理体系为重点。 三、建立科学的预算运作计划体系 针对以往预算编制中普遍存在的战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责、编制预算只需凭以往的经验的传统做法，建议在预算启动会议之前,公司管理层应根据公司战略及跨企业中长期的战略行动计划,提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。 各部门在预算编制时,部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；然后,由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算,部门经理将对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员
5、仅凭以往的经验编制预算的问题. 四、科学利用预算执行中的分析与评估体系 在企业经营活动中，一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如:销售收入下降,利润减少,成本增加等等。而没有进行有效的预算分析.实际上,通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层,另一方面，结合企业的全面经营分析,从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，应该坚持使用两种有效分析方法。 一是采用因素分析法:通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。 例如:公司经营利润目标下降,是由主营收入下降造成的，通
6、过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。 二是坚持月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。 - - 由于业务部门最了解自身业务发展情况，因而进行月度经营分析,就可以使不了解业务的财务部门编制分析报告时较客观、准确地反映问题实质。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据,对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终,各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。 通过全面经营分析，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻
7、了财务部门的负担，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了,业务部门最熟悉自己问题的症结所在。 五、严格执行预算调整体系 在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化,要保证预算的科学性、严肃性与可操作性,对预算进行适当的调整是必要的。但这种调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节,必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。 预算调整一般分为两类：预算目标调整和预算内部调整. 预算目标调整由于会影响公司的战略目标,因此，对这种调整应规定严格的限制条件,并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外,一般每年半年调整一次。 预算内部调整属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标
8、,因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率一般为每季度一次即可. 六、强化预算考核体系 在完成预算分析后,再开始着手预算的考核与评估。以往,很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算实际上只停留在纸面上的状况理所当然会出现。 针对这种情况，企业在编制和下达了年度预算后,应配套制定一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标.如：对 - - 收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核
9、。这样就可以极大程度控制和降低实际数和预算数大相径庭的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性. 七、有效预算管理应注意的问题 、实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业管理层应作为预算编制和实施的最高决策者,除预算委员会以外，在预算管理中强调预算管理人员广泛的参与性。 、企业预算体制的设计，包括预算的内容,预算编制的方法，都要符合企业的实际情况，不能盲目照搬,企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑，选择最为适合的预算管理模式。 3、企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应,他们的反应可能受到预算编制的方式,他们在预算编制中的参与程度,沟通交流的方式,预算的表
10、述形式及预算实施的方式等各方面的影响。 、周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企业的周期战略管理策略相适应。 以企业周期作为预算编制的基础将能使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对企业的未来环境和状况进行预测，使预算更加符合企业的实际情况。同时战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略,即以企业周期为基础确定企业在各个周期的发展战略,这就更加要求企业以周期为基础来编制预算。在以周期为基础编制预算时,主要针对的是企业生命周期,只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。 、企业实施预算管理应避免的一些错误倾向。一是避免预算过繁过细；二是避免让预算目标取代企业目标;三是避免因循守旧;四是避免一成不变。 -