第9章-库存管理课件.ppt

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1、第第9章章 库存控制库存控制 主要内容：主要内容：1.库存概述库存概述 2.库存控制系统库存控制系统 3.库存问题的基本模型库存问题的基本模型 引导案例引导案例 库存是万恶之源库存是万恶之源 某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区的宾馆召开，参加会议的有生产、采购、销售、的宾馆召开，参加会议的有生产、采购、销售、物流、设计及财务等部门的主管领导。会议有多物流、设计及财务等部门的主管领导。会议有多项议题，其中的大多数进行得比较顺利，但在本项议题，其中的大多数进行得比较顺利，但在本年度缺货统计和库存控制的议题上引发了争议。年度缺货统计和库存控制的议题上引发

2、了争议。采购主管发言：采购主管发言：“为了避免缺货或困村短缺，为了避免缺货或困村短缺，建议在明年年初实施所有项目需求物料的采购方建议在明年年初实施所有项目需求物料的采购方案，所有物料尽快到位入库。案，所有物料尽快到位入库。”生产主管马上提出反驳意见，他强调自己的观生产主管马上提出反驳意见，他强调自己的观点：点：“库存是万恶之源！库存是万恶之源！”随后，他分别征求了随后，他分别征求了其他部门主管的意见。其他部门主管的意见。物流主管表态：物流主管表态：“如果我们实施此方案，就需如果我们实施此方案，就需要新建或租用一大型的仓库来存储这些物料，目要新建或租用一大型的仓库来存储这些物料，目前难以做到。前

3、难以做到。”财务主管认为这需要增加一大笔流动资金，从财务主管认为这需要增加一大笔流动资金，从目前资金的使用情况来看还有很大的缺口。目前资金的使用情况来看还有很大的缺口。生产主管又问销售主管能否给出下一年度的准确生产主管又问销售主管能否给出下一年度的准确预测，答案是否定的。预测，答案是否定的。生产主管将最后一个问题抛向设计主管，生产主管将最后一个问题抛向设计主管，“明明年对产品设计不做任何改变，可以吗？年对产品设计不做任何改变，可以吗？”设计主设计主管说：管说：“那是不太现实的。那是不太现实的。”最后，大家都认可了生产主管的观点：最后，大家都认可了生产主管的观点：“库存库存确实是万恶之源！确实是

4、万恶之源！”引导案例引导案例 库存是万恶之源库存是万恶之源 库存定义为：以支持生产、维护、库存定义为：以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种操作和客户服务为目的而存储的各种物料。物料。在制造业中，一般分为原材料、产在制造业中，一般分为原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等。成品、备件、低值易耗品和在制品等。在服务行业，一般指用于销售的有在服务行业，一般指用于销售的有形商品和用于管理的低值易耗品。形商品和用于管理的低值易耗品。9.1 库存概述库存概述 库存的作用体现在以下库存的作用体现在以下5种基本类型：种基本类型：1.安全库存安全库存，由于销售与生产的数量和时机不能被准确地由于

5、销售与生产的数量和时机不能被准确地预测而持有的库存预测而持有的库存 2.预期库存预期库存，为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营销计划等而预先建立起来的库存销计划等而预先建立起来的库存 3.批量库存，批量库存，为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独立，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存立，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存 4.运输库存，运输库存，为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一处移动到另一处而存在的库存处移动到另一处而存在的库存 5.屏障库存，屏障库存，为避免受季节

6、性需求波动的影响或为了节约为避免受季节性需求波动的影响或为了节约成本而买进预计将要涨价的物品成本而买进预计将要涨价的物品 9.1.1 库存的作用库存的作用 管理实践管理实践9-1 刘总应该如何储存海鲜刘总应该如何储存海鲜 刘总在海滨城市经营一家海鲜酒店。海鲜的刘总在海滨城市经营一家海鲜酒店。海鲜的一个重要一个重要“风味风味”就体现在就体现在“鲜鲜”字上，于是刘字上，于是刘总的酒店中摆设了许多海鲜饲养池，饲养海鲜。总的酒店中摆设了许多海鲜饲养池，饲养海鲜。但问题是在酒店里存储的海鲜数量是有限的，而但问题是在酒店里存储的海鲜数量是有限的，而且占用大量资金和营业面积，还要高薪聘请饲养且占用大量资金和

7、营业面积，还要高薪聘请饲养员。如果进货过多，占用资金就多，而且一时卖员。如果进货过多，占用资金就多，而且一时卖不掉的海鲜还要损耗，这样就造成了很大的库存不掉的海鲜还要损耗，这样就造成了很大的库存费用。反之，进货过少，又会失去很多生意。费用。反之，进货过少，又会失去很多生意。刘总迫切需要掌握顾客具体的需求品种和需求刘总迫切需要掌握顾客具体的需求品种和需求数量，用来制定相应的库存策略以降低运营成本，数量，用来制定相应的库存策略以降低运营成本，从而应对激烈的市场竞争从而应对激烈的市场竞争 9.1.2 库存问题的分类库存问题的分类 1、单周期库存与多周期库存、单周期库存与多周期库存 单周期需求是指对物

8、品在一段特定时单周期需求是指对物品在一段特定时间内的需求，对单周期物品的订货被称为间内的需求，对单周期物品的订货被称为一次性订货问题，一次订货有一定批量，一次性订货问题，一次订货有一定批量，就构成了单周期库存问题。就构成了单周期库存问题。多周期需求则指在足够长的时间里对多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的连续的需求，其库存需某种物品的重复的连续的需求，其库存需要不断地补充。对多周期需求物品的库存要不断地补充。对多周期需求物品的库存控制问题称为多周期库存问题。控制问题称为多周期库存问题。9.1.2 库存问题的分类库存问题的分类 2、独立需求库存与相关需求库存、独立需求库存与相关需求库

9、存 独立性需求，是指本身需求状况与其独立性需求，是指本身需求状况与其他物品无关，不受其他种类产品影响的需他物品无关，不受其他种类产品影响的需求。如商场中的绝大多数商品。求。如商场中的绝大多数商品。相关性需求，又称为从属性需求，是相关性需求，又称为从属性需求，是指由其他物品需求状况所决定的需求。指由其他物品需求状况所决定的需求。独立性需求独立性需求非独立性需求非独立性需求目的目的满足用户（外部）满足用户（外部）本厂生产需要（内部）本厂生产需要（内部）需求性质需求性质 随机，零散，有限预测随机，零散，有限预测确定，成批，准确计算确定，成批，准确计算决定方式决定方式 订货或预测订货或预测产品产量决定

10、产品产量决定库存水平库存水平按市场需要确定安全库按市场需要确定安全库存量存量与生产周期相关，一般不与生产周期相关，一般不设安全库存量设安全库存量服务水平服务水平 100%100%控制原则控制原则 经济订货批量经济订货批量控制在制品控制在制品表表9.1 独立性需求与相关性需求的特点比较独立性需求与相关性需求的特点比较9.1.3 独立性需求的库存控制系统独立性需求的库存控制系统 库存控制系统需求解决以下三个基本问题：库存控制系统需求解决以下三个基本问题：（1）隔多少时间检查一次库存量？）隔多少时间检查一次库存量？（2）什么时候需要补充库存？）什么时候需要补充库存？（3）每次补充库存时，订货量应该是

11、多）每次补充库存时，订货量应该是多少？少？对于独立需求库存问题的解决主要取对于独立需求库存问题的解决主要取决于两个方面：如何对现有库存量进行监决于两个方面：如何对现有库存量进行监控，以及如何补货。控，以及如何补货。1、定量控制系统、定量控制系统 定量控制系统定量控制系统采用库存连续检查采用库存连续检查法，在每次物资出法，在每次物资出库时，均需盘点剩库时，均需盘点剩余物资，检查库存余物资，检查库存量是否低于预先设量是否低于预先设定的订货警戒线，定的订货警戒线，如果低于订货警戒如果低于订货警戒线，则应该发出订线，则应该发出订货指令。货指令。图图9.1 定量控制系统的运行过程定量控制系统的运行过程

12、1、定量控制系统、定量控制系统 图图9.2 定量控制系统的库存变化情况定量控制系统的库存变化情况 2、定期控制系统、定期控制系统 图图9.3 定期控制系统的运行过程定期控制系统的运行过程 定期库存系统采定期库存系统采用定期盘点的方法，用定期盘点的方法，并根据库存情况，并根据库存情况，结合下一计划期预结合下一计划期预计的需求情况确定计的需求情况确定每次的订货批量；每次的订货批量；如果目前库存储备如果目前库存储备较少，或者预计需较少，或者预计需求将增加时，可以求将增加时，可以适当地增加订货批适当地增加订货批量；反之，则可以量；反之，则可以减少订货批量。减少订货批量。2、定期控制系统、定期控制系统

13、图图9.4 定期控制系统的库存变化情况定期控制系统的库存变化情况 9.1.4 库存管理的库存管理的ABC分类法分类法 ABC分类的指导思想是分类的指导思想是“2080原则原则”，即，即20%的少量因素带来了的少量因素带来了80%的大量结果。如的大量结果。如20%的产品带来的产品带来了了80%的利润，的利润，20%的供应商造成了的供应商造成了80%的延迟交货等。的延迟交货等。一一般般将将占占用用65%80%价价值值的的15%20%的的物物品品划划分分为为A类类物物品品；将将占占用用15%20%价价值值的的30%40%的的物物品品划划分分为为B类类物物品品；将将占占用用5%15%价价值值的的40%

14、55%的物品划分为的物品划分为C类物品。类物品。A类类尽可能进行严密控制尽可能进行严密控制 B类类正常控制正常控制 C类类尽可能简单控制尽可能简单控制 ABC分类原则分类原则 应用事例应用事例9.1 某某仓仓库库产产品品共共有有10个个类类别别，已已知知它它们们的的需需求求预预测测数数量量和和单单价价情情况况（见见表表9.1）。试试应应用用ABC分分析析法法对对产产品品进进行行分类，便于更好地控制。分类，便于更好地控制。表表9.1 某仓库库存情况一览表某仓库库存情况一览表序号序号 产品代码产品代码 年需求（件）年需求（件）单价（元）单价（元）年费用（元）年费用（元）5X-30 50000 0.

15、08 4000 2X-23 200000 0.12 240009K-9 6000 0.10 6003G-11 120000 0.06 72008H-40 7000 0.12 8401N-15 280000 0.09 252007Z-83 15000 0.07 10504U-6 70000 0.08 56006V-90 15000 0.09 135010W-2 2000 0.11 220 解析：解析：首首先先，根根据据已已知知存存货货数数据据，计计算算出出各各类类物物品品的的总总费费用用，然然后后，按按照照大大小小排排序。结果见表序。结果见表9.1。其次，按照大小顺序将库存物品重新排其次，按照大

16、小顺序将库存物品重新排列，计算累计总费用和累计百分比，并列，计算累计总费用和累计百分比，并根据分类标准，划分、确定各种物品的根据分类标准，划分、确定各种物品的A、B、C类别。结果见表类别。结果见表9.2。表表9.2 ABC分类表分类表 产品产品代码代码 年费用（元）年费用（元）年费用累计年费用累计（元）（元）累计百分比累计百分比（%）分类分类 X-30 4000 25200 36AX-23 2400049200 70AK-9 60056400 81BG-11 72006200088BH-40 8406600094BN-15 252006735096CZ-83 10506840098CU-6 5

17、6006924099CV-90 135069840 99CW-2 22070060 100C 最最后后,画画出出ABC分分类类汇汇总总表表（如如表表9.3所示），供管理控制使用。所示），供管理控制使用。表表9.3 ABC分类汇总表分类汇总表 分类分类产品产品代码代码种类百分比种类百分比(%)(%)每类费用每类费用(元元)费用百分比费用百分比(%)A N-15X-23 2049200 70BG-11，U-6，X-30 30 16800 24CV-90，Z-83，H-40，K-9，W-2 504060 6表表9.5 ABC分类表分类表分层分层范围范围种类种类数数种类种类累计累计累计累计百分百分比比

18、(%)资金资金占用额占用额(元元)资金资金占用占用累计累计(元元)累计累计百分比百分比(%)分类分类结果结果600元以上元以上2602607.5580000580069A500元元600元元863469.950000630075A400元元500元元5540111.725000655078B300元元400元元9549614.434000689082B200元元300元元17066619.442000731087B100元元200元元352101829.641000772092B100元以下元以下24213439100.0670008390100C应用事例应用事例9.2 图图9.5 双重标准双

19、重标准ABC分类图分类图9.2 库存问题的基本模型库存问题的基本模型 9.2.1库存管理的相关成本库存管理的相关成本 1.订货成本订货成本向供应商发出采购订单去购买向供应商发出采购订单去购买物料或向工厂（车间）发出（计划）订单而发生物料或向工厂（车间）发出（计划）订单而发生的成本。的成本。2.保管成本保管成本主要是指物资在库存过程中发主要是指物资在库存过程中发生的成本。生的成本。3.缺货成本缺货成本由于无法满足用户需求而产生由于无法满足用户需求而产生的损失。的损失。4.能力关联成本能力关联成本即与生产与运作能力相关即与生产与运作能力相关的库存成本，如发生转包、雇佣、培训、解雇和的库存成本，如发

20、生转包、雇佣、培训、解雇和停工等情况时所发生的费用。停工等情况时所发生的费用。管理实践管理实践9-2 沃尔玛的沃尔玛的VMI 沃尔玛实施供应商管理的库存（沃尔玛实施供应商管理的库存（vender managed inventory,VMI），把商品进货和），把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由供应商对库存管理职能移交给供应方，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，在流沃尔玛的流通库存进行管理和控制，在流通中心保管的商品所有权属于供应商。供通中心保管的商品所有权属于供应商。供应商对销售点（应商对销售点（point of sales,POT）信息和）信息和预先发货通知（预先发货通知（adv

21、anced shipment notice,ASN）信息进行分析，把握商品销售）信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。和沃尔玛的库存动向。管理实践管理实践9-2 沃尔玛的沃尔玛的VMI 供应商可以决定什么时间，把什么商品，供应商可以决定什么时间，把什么商品，以什么方式发送，发货信息预先以以什么方式发送，发货信息预先以ASN形形式传送给沃尔玛，以多频次小批量进行库式传送给沃尔玛，以多频次小批量进行库存补充。供应商不仅能减少本企业的库存，存补充。供应商不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省的库存水

22、平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供中精力于销售活动，并且能够事先得知供应商的促销计划和商品生产计划，以较低应商的促销计划和商品生产计划，以较低价格进货。价格进货。管理实践管理实践9-3 以信息代替库存以信息代替库存 企业管理者希望实现他们梦寐以求的企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存零库存”，保证物料供应和产品分配的顺，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零零库存库存”？专家告诉我们，实现？专家告诉我们，实现“零库存零库存”，将以打造

23、一个信息密集型企业为代价。，将以打造一个信息密集型企业为代价。零库存被很多零库存被很多“新经济新经济”公司作为战胜公司作为战胜传统企业的法宝，宣传通过网上在线订单、传统企业的法宝，宣传通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的竞争本的节约，从而取得战胜其他企业的竞争优势。优势。管理实践管理实践9-3 以信息代替库存以信息代替库存 海尔公司通过所谓的海尔公司通过所谓的“信息增值信息增值”机制，实机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台与供应商和销售

24、终端建立起过电子商务采购平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。在业务实现企业和供应商、消费者的互动沟通。在业务流程再造的基础上，形成流程再造的基础上，形成“前台一张网，后台一前台一张网，后台一条链条链”的闭环系统，包括企业内部供应链系统、的闭环系统，包括企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应（遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应（call center）系统，形成了以订单信息流为

25、核心的各）系统，形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的集成。子系统之间无缝连接的集成。管理实践管理实践9-3 以信息代替库存以信息代替库存 Dell 公司推行所谓的公司推行所谓的“黄金三原则黄金三原则”摈弃库存，与客户结盟，坚持直销，提摈弃库存，与客户结盟，坚持直销，提出了出了“以信息代替存货以信息代替存货”的核心理念，与的核心理念，与供应商实现精准迅速的信息交互，进一步供应商实现精准迅速的信息交互，进一步缩短了生产线与顾客家门口的时空距离，缩短了生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。以谋求库存的不断减少。信息在现代企业运营中扮演着基本而信息在现代企业运营中扮演着基本而

26、重要的角色，优秀信息机制的建立和利用重要的角色，优秀信息机制的建立和利用是实现是实现“零库存零库存”的核心所在。的核心所在。确定情况下的固定订货量库存模式生产与运作确定情况下的固定订货量库存模式生产与运作系统的变化如图系统的变化如图9.6所示所示9.2.2经济订货批量模型经济订货批量模型（EOQ）图图9.6 确定性固定订货量系统模型确定性固定订货量系统模型 库存总费用库存总费用TC的计算公式可以用下式的计算公式可以用下式表示：表示：TC=QCh+S+CD （6-1）式中：式中：Q 库存量；库存量；C 物品单价；物品单价；h 保管费率；保管费率；D 年需求量；年需求量；S 每次订货费用每次订货费

27、用 12DQ使使TC最小化，求导最小化，求导 =Ch-令其等于令其等于0，得，得 Q*=（6-2）此即经济订货批量（此即经济订货批量（EOQ）年库存总成本最小的订货批量。年库存总成本最小的订货批量。dTC dQ12DSQ22DS Ch 如果用图形表示的话，经济订货批量相当于如果用图形表示的话，经济订货批量相当于图图9.7中的库存成本最低点对应的库存量。此时中的库存成本最低点对应的库存量。此时的订货成本与储存成本相等。的订货成本与储存成本相等。图图9.7 经济订货批量示意图经济订货批量示意图 与其相关的还有年订货次数与其相关的还有年订货次数n和订和订货点货点R的计算：的计算：n=R=d LT式中

28、：式中：d 平均日需求量；平均日需求量；LT 订货提前期订货提前期 DQ*应用事例应用事例9.3 某企业每年需要耗用某企业每年需要耗用1000件某种配件，件某种配件，现已知其单价为现已知其单价为20元；每次订货成本为元；每次订货成本为5元；订货提前期为元；订货提前期为10天；每年工作天；每年工作250天；天；保管费为其物品价值的保管费为其物品价值的20%。试确定其。试确定其经济订货批量和库存总成本，并帮助找经济订货批量和库存总成本，并帮助找出订货点。出订货点。解析：由题意可得：解析：由题意可得：Q*=50件件2DS Ch210005 200.2 TC=Q*Ch+S+CD =50200.2+5

29、+201000 =100+100+20000 =20200（元）元）12121000 50DQ*n=20（次）次）R=d LT=10=40（件）件）从例从例9.3的结果来看，采购成本在库的结果来看，采购成本在库存成本中占有绝对大的比重。存成本中占有绝对大的比重。降低采购成本的办法有两种：降低采购成本的办法有两种：一是采取一是采取“准时制准时制”库存管理库存管理 二是采取批量折扣二是采取批量折扣 DQ*1000 501000 2509.2.3 价格折扣模型价格折扣模型 由于单位物品价格提供了折扣，每个价格由于单位物品价格提供了折扣，每个价格下都有一条独立的总成本曲线。下都有一条独立的总成本曲线。

30、图图9.8 数量折扣价格下的成本曲线数量折扣价格下的成本曲线1.存储成本为常数存储成本为常数 最佳订货批量确定过程如下：最佳订货批量确定过程如下：（1）先按（）先按（9-2）式计算出一个经济订货批）式计算出一个经济订货批量量Q。（2）如果）如果Q在最低价格在最低价格c的允许订货范围内，的允许订货范围内，则为最佳订货批量；如果落在价格则为最佳订货批量；如果落在价格b的范围内，的范围内，依（依（9-1）式计算在该价格下的总成本）式计算在该价格下的总成本Cb。（3）如果还存在比价格）如果还存在比价格c更低的价格更低的价格d，同，同样道理计算其起始订货批量下的总成本，与样道理计算其起始订货批量下的总成

31、本，与Cb、Cc比较，最低者为最佳订货批量。比较，最低者为最佳订货批量。2.存储成本为单位物品成本的百分比存储成本为单位物品成本的百分比 最佳订货批量确定步骤如下：最佳订货批量确定步骤如下：（1）从最低的价格开始，按式（）从最低的价格开始，按式（9-2）计）计算各价格下的经济订货批量，直到发现可行算各价格下的经济订货批量，直到发现可行经济订货批量经济订货批量Q时为止。时为止。（2）如果）如果Q对应的是最低价格曲线，那么对应的是最低价格曲线，那么Q就是最佳订货批量；如果不是，则计算更低就是最佳订货批量；如果不是，则计算更低价格上起始允许订货批量点的总成本，与最价格上起始允许订货批量点的总成本，与

32、最低总成本对应的批量即为最佳订货批量。低总成本对应的批量即为最佳订货批量。应用事例应用事例9.4 某产品预计年需求某产品预计年需求5000件，订货费用件，订货费用49元元/次，保管费率次，保管费率20%。订货量少于。订货量少于999件时，单价为件时，单价为5.0元元/件；订货量为件；订货量为1000至至1999件时，单价为件时，单价为4.8元元/件；订件；订货量大于货量大于2000件时，单价为件时，单价为4.75元元/件。件。试确定其经济订货批量和总库存成本，试确定其经济订货批量和总库存成本，并确定采购方案。并确定采购方案。解析：计算结果如表解析：计算结果如表6.6所示。所示。表表9.6 经济

33、订货批量计算表经济订货批量计算表 *：因折扣批量大于因折扣批量大于EOQ，故不能采故不能采 用用EOQ，只能采用最小折扣批量。只能采用最小折扣批量。P（元元/件）件）Q（件）件）EOQ（件）件）实际订货实际订货批量（件）批量（件）TC（元）元）5.0 1999 700700 25700 4.8 10001999 7141000*24725 4.75 2000 7182000*24823 从表从表9.6可以看出：订购可以看出：订购1000件的方案总成本最小，可件的方案总成本最小，可以优先采用。但订购以优先采用。但订购2000件的件的总成本比总成本比1000件也没有高得太件也没有高得太多，因而也应

34、该考虑。至于到底多，因而也应该考虑。至于到底采用哪个方案，可以根据具体的采用哪个方案，可以根据具体的产品状况、仓库情况、需求态势产品状况、仓库情况、需求态势和以往的经验来最后决定。和以往的经验来最后决定。9.2.4 单周期库存模型单周期库存模型 对于单周期库存来说，库存控制的关键在于确对于单周期库存来说，库存控制的关键在于确定订货批量。定订货批量。1.期望利润最大法期望利润最大法比较不同订货量的情况比较不同订货量的情况下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳订货量。佳订货量。设：单位成本为设：单位成本为C，单位销售价格为，单位销售价格为P，残值，残

35、值S（SC），单位损失为），单位损失为C0=C-S，利润为，利润为Cu=P-C。订货量为订货量为Q时的期望利润为时的期望利润为E（Q），则），则 其中，其中，p(d)为需求量为为需求量为d的概率。的概率。应用事例应用事例9.5表表9.7 家家乐超市的全家乐月饼需求预测家家乐超市的全家乐月饼需求预测需求需求（盒）（盒）350036003700380039004000概率概率0.10.150.250.250.150.1 家家乐超市根据历史销售数据预测，今家家乐超市根据历史销售数据预测，今年全家乐月饼的需求分布情况如表年全家乐月饼的需求分布情况如表9.7所示。所示。月饼的进货价为月饼的进货价为70元

36、元/盒，超市的零售价为盒，超市的零售价为100元元/盒，如在中秋节前卖不出去，最终只盒，如在中秋节前卖不出去，最终只能以能以30元元/盒的价格进行处理。盒的价格进行处理。应用事例应用事例9.5例如当订货量为例如当订货量为3800盒时，可得：盒时，可得：E（3800）=（3035-403）0.1 +（3036-402）0.15 +（3037-401）0.25 +（3038）0.25 +（3038）0.15 +（3038）0.1 =108050（元）（元）应用事例应用事例9.5订货订货量量实际实际需求需求预测预测期望期望利利润润（元）（元）3500360037003800390040000.10.

37、150.250.250.150.13500105000105000105000105000105000105000105000360010100010800010800010800010800010800010730037009700010400011100011100011100011100010855038009300010000010700011400011400011400010805039008900096000103000110000117000117000105800400085000920009900010600011300012000102500表表9.8 期望利润期望利润2

38、.期望损失最小法期望损失最小法 期望损失最小法就是比较不同订货量下的期期望损失最小法就是比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量为最佳订货量。望损失，取期望损失最小的订货量为最佳订货量。设单位成本为设单位成本为C，单位销售价格为，单位销售价格为P，残值，残值S（SC），未售出产品单位损失为），未售出产品单位损失为C0=C-S；缺货单位；缺货单位损失为损失为Cu=P-C。设订货量为。设订货量为Q时的期望损失为时的期望损失为L（Q），则），则 其中，其中，p(d)为需求量为为需求量为d的概率的概率 2.期望损失最小法期望损失最小法 以上述的家家乐超市的全家乐月饼的订货以上述的家家乐超市的

39、全家乐月饼的订货问题为例，来说明期望损失最小法。当实问题为例，来说明期望损失最小法。当实际需求际需求dQ时，将有一部分月饼卖不出去，时，将有一部分月饼卖不出去，每盒月饼的损失为每盒月饼的损失为C0=C-S=40（元）；当实（元）；当实际需求际需求dQ时，将丧失一部分销售机会，时，将丧失一部分销售机会，每盒月饼的缺货损失为每盒月饼的缺货损失为Cu=P-C=30（元）。（元）。2.期望损失最小法期望损失最小法 例如当订货量为例如当订货量为3800盒时，盒时，L（3800）=4003000.1+402000.15 +41000.25+4000.25 +301000.15+302000.1 =3950

40、（元）（元）2.期望损失最小法期望损失最小法 订货订货量量实际实际需求需求预测预测期望利期望利润润（元）（元）3500360037003800390040000.10.150.250.250.150.13500030006000900012000150007500360040000300060009000120005200370080004000030006000900039503800120008000400003000600044503900160001200080004000030006700400020000160001200080004000010000表表9.9 期望损失期望损失

41、研究案例研究案例 福特与供应商福特与供应商 在芝加哥南面沼泽地旁的一座光亮整洁在芝加哥南面沼泽地旁的一座光亮整洁的现代化厂房里，大约的现代化厂房里，大约400名高塔汽车公司名高塔汽车公司的工人正在热火朝天地生产着沉重的汽车零的工人正在热火朝天地生产着沉重的汽车零配件配件发动机支架、车架横档以及车底板，发动机支架、车架横档以及车底板，这些都是福特汽车公司在家庭轿车市场上最这些都是福特汽车公司在家庭轿车市场上最新推出的福特新推出的福特500车型上的部件。制成的零车型上的部件。制成的零部件并没有被运往数百里以外，而是直接送部件并没有被运往数百里以外，而是直接送到隔壁，那里是福特公司一个刚翻修好的装到

42、隔壁，那里是福特公司一个刚翻修好的装配车间，这些零件在流水线上被装配成整车。配车间，这些零件在流水线上被装配成整车。研究案例研究案例 福特与供应商福特与供应商 南美的汽车工厂率先采用这种低成本的运作南美的汽车工厂率先采用这种低成本的运作方式，福特公司借鉴他们的经验，耗资方式，福特公司借鉴他们的经验，耗资2.5亿美元亿美元兴建了兴建了155公顷的零配件工业园区，这是全美规模公顷的零配件工业园区，这是全美规模最大的，已经开始投入生产。最大的，已经开始投入生产。大型零配件供应商拿出他们有限的资金在福特大型零配件供应商拿出他们有限的资金在福特公司的厂区附近修建生产车间，这一举措让福特公公司的厂区附近修

43、建生产车间，这一举措让福特公司都感到很意外。自从零配件工业园区投入运行以司都感到很意外。自从零配件工业园区投入运行以后，零配件的运输路程平均只有半英里，仅需要后，零配件的运输路程平均只有半英里，仅需要10分钟，而过去平均是分钟，而过去平均是450英里，至少一天的车程。英里，至少一天的车程。仅在运输方面，每年就能为福特公司节省仅在运输方面，每年就能为福特公司节省1500万美万美元。元。研究案例研究案例 福特与供应商福特与供应商 密歇根州诺维的密歇根州诺维的汽车咨询公司汽车咨询公司CSM国际国际公司的全球汽车预报员迈克尔公司的全球汽车预报员迈克尔罗比内特说：罗比内特说：对于供应商来说，福特公司新的

44、零配件全球对于供应商来说，福特公司新的零配件全球订购模式可能是把订购模式可能是把“双刃剑双刃剑”。供应商就能。供应商就能从福特公司获得大宗稳定的业务。但是，反从福特公司获得大宗稳定的业务。但是，反过来，供应商们也要承担更多的固定成本。过来，供应商们也要承担更多的固定成本。供应商投入得越多，它们的兴衰就与福特汽供应商投入得越多，它们的兴衰就与福特汽车的成败联系得越紧密。车的成败联系得越紧密。研究案例研究案例 福特与供应商福特与供应商 面对汽车制造商不断打压价格的行为，面对汽车制造商不断打压价格的行为，供应商到底是赚还是赔，目前尚很难确定。供应商到底是赚还是赔，目前尚很难确定。零配件制造商在生产线

45、上的大量资金投入增零配件制造商在生产线上的大量资金投入增加了它们的砝码。福特汽车公司知道它们不加了它们的砝码。福特汽车公司知道它们不会轻易地撤退，但最终它们还是会处于被动会轻易地撤退，但最终它们还是会处于被动地位。汽车研究中心的科尔说道：地位。汽车研究中心的科尔说道：“如果你如果你在附近建起了工厂，一旦合作关系破裂，谁在附近建起了工厂，一旦合作关系破裂，谁来为此买单？只能是供应商。来为此买单？只能是供应商。”研究案例研究案例 福特与供应商福特与供应商 问题讨论问题讨论 1.怎样评价零配件供应商在整车厂附近怎样评价零配件供应商在整车厂附近建立工厂的效益？请给出一个加权的评价要建立工厂的效益？请给出一个加权的评价要素表。素表。2.怎样计算零配件供应商在整车厂附近怎样计算零配件供应商在整车厂附近建立工厂的效益？应考虑哪些衬布要素？建立工厂的效益？应考虑哪些衬布要素？3.零配件供应商在整车厂附近建立工厂零配件供应商在整车厂附近建立工厂的风险是什么？怎么规避或减小这种风险？的风险是什么？怎么规避或减小这种风险？状态和概率状态和概率方案方案 产品销路产品销路 投资投资资金资金 好好一般一般差差0.30.50.2A1:大批量生产大批量生产3023-1010A2:中批量生产中批量生产2520158A3:小批量生产小批量生产1613125