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1、第十六章主主管人员的的选拔主管人员的的质量是组组织在不断断取得成功功中最重要要的一个决决定性因素素。因此，主主管人员的的选拔在整整个管理过过程中也就就必然成为为至关重要要的步骤之之一。没有有人能够否否认厂房、设设备、原材材料、人员员对于一个个企业，正正如飞机、坦坦克、舰艇艇和人员对对于一支强强有力的军军队一样重重要。但另另一个因素素也是必不不可少的，即即有效的主主管人员。正因为主管管人员的选选拔如此重重要，所以以选拔工作作极其困难难。为中、高高层管理职职位恰当地地选拔人才才，似乎比比选拔基层层主管人员员显得容易易些。国为为中、高级级的主管人人员都有过过管理经验验，也有可可以作为评评价他们能能力
2、的档案案记录。然然而，对最最高层次的的主管人员员的错误选选择，可能能会造成极极为严重的的恶果。确确定中、高高级主管人人员履行其其职务的好好坏程度，大大约需要一一年的时间间。而如果果有必要的的话，决定定是否或如如何撤换他他们要花更更长的时间间，这期间间不仅由于于支付高额额工资造成成了浪费，而而且许多有有助于企业业发展的宝宝贵时间也也同时浪费费掉了。如如果最初就就能做出恰恰当的选择择，这些损损失是可以以避免的，企企业取得进进展也是无无疑的了。第一节选拔拔主管人员员的系统方方法既然合格的的主管人员员对于企业业的成功起起着关键的的作用，那那么决定现现在和将来来对主管人人员的需要要量并选拔拔人才的系系统
3、方法也也就至关重重要。图表明了了选拔人才才手统方法法的概况。在在此模式图图中，虚线线所表示的的各项是与与选拔密切切相关的可可变因素，我我们将在其其他章节中中讨论。上上一章中讨讨论过的“人力资源源计划”，或称之之为主管人人员的需要要量计划，其其内容是建建立在企业业的目标、预预测、计划划和策略的的基础上的的。要将其其转化为“职位要求求”，并使之与与诸如智能能、知识、技技术、态度度和经验等等“个人品质质”相协调。为为了满足企企业对人员员的需要，主主管人员就就要进行招招聘、选拔拔、安置和和晋升等工工作。当然然，这样做做必须同时时考虑“内部环境境”（例如公公司政策、主主管人员供供求和组织织环境）和和“外
4、部环境境”（法律、规规章、可以以得到的主主管人员）。在在选择人员员，并安排排相应的职职位后，必必须向他们们介绍新职职务的内容容。这种“定位”包括了对对公司及其其运营的了了解和对其其社会关系系等各方面面的了解。主管外部人员环境企业成成绩考核与环境境报酬晋升、降职职撤换、辞辞退图 系统统选拔方法法注：由虚线线表示的可可变项目为为人员配备备的活动，将将在其他各各章讨论。新安置的主主管人员开开始履行其其管理职能能和非管理理职能（例例如销售），取取得“管理上的的功绩”，从而最最终决定了了“企业的成成就”。随后，管管理功绩受受到“考评”，主管人人员受到“酬劳”。以这种种评价为基基础，研究究主管人员员的培养
5、和和组织开发发。最后，考考评的结果果将为“晋升、降降职、撤换换和退职”提供依据据。以上是对主主管人员选选拔模式的的简要阐述述。下面将将对模式中中的可变因因素进行严严密的考察察。职位要求要有效地选选拔主管人人员，就要要求选拔人人清楚地了了解该职位位的性质和和目的。这这样就要客客观分析该该职位的要要求。在需需要考虑的的因素中包包括各种应应具备的技技能技术、人人事、分析析问题和设设计方面的的技能。因因为在组织织等级中，各各个级别对对这些技能能的要求有有所不同。除除此之外，必必须评价和和比较各个个职位，以以便公正、平平等地对待待职员。明确职务要要求有必要在明明确职务要要求时回答答如下几个个问题：在在这
6、一职位位上应该做做些什么？怎样做？需要什么么样的知识识背景、态态度和技能能？由于各各个职位并并非固定不不变，因此此还需要考考虑如下几几个附加问问题：可以以用不同的的方法履行行该职位的的要求吗？如果可以以，那么新新的要求又又是什么？为了找到到此类问题题的答案，必必须进行这这一职务的的分析工作作。这一工工作可以通通过观察、交交谈、提问问甚至可以以甲系统分分析的方法法来完成。这这样，以职职务分析为为依据的职职位说明书书上通常都都列有重要要的职责、职职权与职责责关系以及及同其他职职位的关系系。最近，有有些公司还还将企业目目标和预期期成果囊括括进职务说说明书中。然然而，为了了避免职务务说明书篇篇幅过长，
7、尽尽管目标被被认为是职职务的关键键部分，现现在的说明明书中常常常只不过是是对其提及及而已。毕毕竟需要注注意的还是是主管人员员为实现企企业目标所所做出的贡贡献。当然，设计计主管人员员的职务，没没有简单易易行的法则则。但是，如如果遵循以以下一些指指导原则，则则可避免错错误的发生生。职务范围应应该适当职务范围过过于狭窄就就缺乏挑战战性、成长长的机会和和完成工作作的成就感感。结果，优优秀的主管管人员就会会感到厌烦烦和不满。另另一方面也也不能过宽宽，否则，主主管人员就就无法有效效地掌握它它，结果使使人感到紧紧张、灰心心丧气和夫夫控。职位工作量量应饱和并并具有挑战战性有时，分配配给主管人人员的职务务工作量
8、不不满，不能能占去他们们的全部时时间和精力力，工作也也不具备挑挑战性，使使他们感到到自己的才才能没有得得到充分的的利用。于于是，他们们就去干预预下属的工工作，而使使下属在履履行自己的的职责时感感到缺乏充充分的职权权和自主权权。前不久久，本书的的一位作者者到一家公公用事业公公司去协助助懈决组织织工作矛盾盾，发现该该公司的员员工工作量量不满，他他们把时间间花在为职职务、职责责和任务的的争吵上，或或者相互干干扰，阻挠挠他人的工工作。这些些人并没有有把时间和和精力全部部用于实现现企业的目目标，所以以，非常有有必要重新新安排饱和和的工作量量，使其充充分利用工工作时间，重重新设计挑挑战性的目目标、职责责和
9、责任。.职务应当当反映需要要的主管工工作技能一般情况下下，职务的的设计应该该以所要完完成的各项项任务作为为出发点。这这种设计的的范围通常常是要适合合工作人员员的需要和和愿望的。但但弗雷德E菲德勒（）则则主张，一一个人必须须学会操纵纵其职应，以以适应于员员工的领导导方式工作作。这种方方法特别适适合于个别别人发挥其其潜力。问问题在于当当一位新的的主管人员员就职时，这这个职位就就可能进行行调整。因因此，职务务说明书必必须清楚地地规定某一一个人在某某一个特定定的职位上上的工作要要求，但同同时也应容容许部分灵灵活性，以以发挥个人人专长。这些指导原原则虽然有有用，但必必须适应具具体情况。职职务说明书书应根
10、据不不同的职务务和组织需需要而有所所区别。例例如，在一一个相当稳稳定的官僚僚体制组织织环境中，职职应说明可可以相对具具体些。而而在一个瞬瞬息万变的的动态环境境中，该组组织的职务务说明书就就可以不那那么具体，并并可能需要要经常性的的审察。因因此需要采采用随机制制宜的方法法来拟定职职务说明书书和职务设设计。第二节各级级组织层次次的管理技技能有效的主管管人员应具具备不同的的管理技能能，其相对对重要性因因组织层次次的变化而而不同。罗罗伯特L卡茨（z）把行政政管理人员员所需技能能分为三类类，我建议议再加上一一类解决问问题的能力力。技术性技能能这是指熟练练掌握业务务方法、过过程和程序序等活动中中应有的知知
11、识的程度度。它包括括了工具和和专门技术术在工作中中的运用。例例如，技工工要使用工工具来工作作，他们的的上级就应应该有能力力向下属传传授这些技技术。同样样，财会人人员也要在在工作中使使用专门技技术。人事管理技技能这是指同其其他工作人人员共事的的能力，通通过工作中中的合作与与配合的技技能创造能能使其员工工感到安全全并能自由由发表意见见的环境。概括分析技技能这是指从全全局出发，认认清决定形形势的重要要因素，理理解这些因因素之间的的关系。策划技能主管人员，尤尤其是中、高高级主管人人员不仅要要看清问题题，而且必必须解决问问题。他们们还必须像像一名优秀秀的设计师师那样能够够解决实际际问题。如如果主管人人员
12、只“看到”了问题，并并且只是“问题看守守者”，就只有有失败。主主管人员应应该根据自自己面临的的实际情况况找出解决决问题的办办法，这是是一名主管管人员必须须具有的宝宝贵的技能能。在不同的管管理级别中中，这些技技能的相对对重要性是是不同的。如如图2所示，技技术性技能能在“基层”管理人员员中最为重重要。在和和下属的频频繁来往中中，人事管管理技能对对他们来说说也相当重重要。但是是概括分析析的技能就就不那么重重要了。在在“中间管理理层”中，对技技术性技能能的需要降降低了，而而人事管理理的技能仍仍然重要，尤尤其是概括括分析的技技能则获得得重要地位位。在”最高管理理层”中，概括括分析和策策划的能力力以及人事
13、事管理的技技能非常重重要，而对对技术性技技能的需要要则很少。在在大型公司司中，总经经理可以利利用下属的的技术性技技能，但在在小型的公公司中，技技术经验可可能仍然相相当重要。技能要求的的差异在选选拔主管人人员时意义义重大，在在管理等级级中，某个个职位的特特殊需要应应结合候选选人具有的的技能加以以评估，使使之相互协协调一致。概括分析析与策划技能百人事管管理分比技术基层管理理中层管理理高层管理理图在不同同管理层次次中各种管管理技能重重要性的差差异管理人员分分析和解决决问题的能能力也很重重要。一般认为主主管人员应应具备的各各项技能中中最适用和和最重要的的技能是分分析与解决决问题的能能力。但是是，正如普
14、普雷克斯公公司（x）前总经经理艾伦斯通曼（nn）过去常常说的：“我们这里里没有问题题，有的只只是机会；每一个问问题都是一一个机会。”这意味着，主管人员必须能够认清问题，分析复杂情况，并且加以解决，利用出现的各种机会。但是，单纯分析和识别问题是不够的，还需要寻找解决的途径，这就要求认清主张和反对变革员工的情绪、要求和动机。过于强调问问题的存在在会使主管管人员忽略略机会。问问题的解决决只不过带带来企业经经营的正常常运营，只只有把注意意力集中在在机会的取取得上，才才能得到特特殊的结果果。所以应应该运用分分析的技能能寻找机会会和现有客客户（或潜潜在客户）的的需要，然然后去满足足这些需要要。我们曾曾充分
15、论证证过这种寻寻找机会的的方法必然然会带来企企业的成功功。例如，发发明波拉莱莱牌偏光镜镜（）的埃埃德温兰德（n ）满足了了人们即时时取相的需需要。同样样，大众汽汽车公司（）的海因茨诺德霍夫（），满足了顾客在年代末至年代期间对可靠、高效的廉价汽车的需要。第三节评价价主管人员员的职位对主管人员员的职位进进行评价是是管理工作作中最困难难的任务之之一，它有有别于评价价该职位上上的个人的的工作成绩绩。公司审审计师的职职位级别是是否应该高高于总经理理助理？公公司人事部部经理的职职应与工程程处经理或或厂长的职职位比起来来，哪一个个更重要些些？销售副副总经理的的级别应该该高于生产产副总经理理吗？不同同类别产品
16、品的销售经经理谁的职职位应该更更高？规模模相近的公公司的审计计师，是否否应具有相相等的级别别？显然，企业业内部的职职位评价，对对于诸如报报酬、威望望、办公室室的分配与与设施和其其他许多对对主管人员员及其职位位具有意义义的事情来来说，极为为重要。所所以，人们们可能会认认为职位评评定是管理理学上大力力发展的领领域之一，可可惜事实并并非如此。一、比较方方法实际工作中中最常用的的评价方法法就是对各各个职位进进行比较或或“排队”。首先确确定总经理理，财务经经理或厂长长等几个关关键职位的的薪金标准准和地位，然然后和其它它职位进行行比较，并并加以主观观判断某个个职位在公公司的组织织级别中是是否应该比比另一个
17、职职位更高些些之类的问问题。这种种职位的差差别通常以以薪金水平平的差别来来表示。而而这些薪金金水平又是是大致根据据美国管理理协会或其其他机构研研究、调查查、发表的的同类公司司工资支付付统计来确确定的，至至少有几个个关键的职职位是如此此评定。因因此，这种种方法是对对市场竞争争情况决定定同级工资资水平这一一观点的认认可。二、职务要要素法一些公司通通常在评价价工厂或办办公室职员员等基层主主管职位时时采用各种种不同的打打分制。即即先选择几几个职务要要素，规定定它们的权权数与分值值，然后再再用数字来来表示受教教育程度、经经验、智力力或体力、责责任和工作作条件等要要素。在确确定这几个个方面的分分值基础上上
18、，形成一一系列等级级，并参考考这些等级级在社会上上的竞争性性薪金或工工资水平，以以此做为本本公司制定定等级报酬酬的水准和和范围。这这类评分制制定级法已已用于确定定许多专业业性职务。甚甚至在某些些情况下用用来确定主主管人员的的职位。当当然下同职职务的职务务要素和权权数是不同同的。但是是，传统的的评分制在在中、高级级主管职位位的评定工工作中没有有得到广泛泛应用。比较普遍采采用的主管管职务评分分方法，是是爱德华N海（y）及其同事事已经提出出多年的图图表指示个个人能力分分析法（猚猚），它从从要求的技技术知识、要要解决的问问题和所负负责任或职职责的大小小和范围这这3个方面进进行评价。在在每个方面面都要分
19、析析和权衡一一些要素，然然后将能力力测验得出出的成绩做做为比较各各职位的依依据。三、时距判判断法时距判断法法是一种最最原始、最最有趣，但但至今尚未未证实其效效用的评价价各类职位位的方法。这这种方法在在评定主管管职位时尤尤其有趣。它它是英国杰杰出的管理理学者、精精神病学者者和顾问埃埃利奥特贾克斯（）提提出的。贾贾克斯作了了大量的研研究试验以以使其观点点具有说服服力。他认认为，任何何一个职务务的价值都都可以用时时距判断法法来衡量，即即用对该职职位的工作作情况作出出判断的时时间的长短短来衡量。他他是这样定定义的：主管人员在在其岗位上上，确定下下属是否运运用其自主主权、按照照工作进度度和质量要要求履行
20、其其职责所要要消耗的最最长时间。或者说，时时距判断就就是正确作作出判断之之前所必须须消耗的最最长时间。例例如，负责责装配作业业的工长可可以迅速发发现由于缺缺少技术或或判断能力力差而犯的的错误，而而总经理在在某些任务务（如销售售和执行新新产品策略略）中所做做决定的正正确性可能能要花好多多年时间才才能定断。这这一标准强强调了谨慎慎地选择最最高层主管管人员的重重要性。贾克斯的方方法，就是是通过分析析某个职位位所承担的的各项任务务来衡量判判断问题所所用时间的的长度。他他的研究表表明，判断断时距越长长，应付给给该职位的的报酬也就就越多。虽虽然要在更更大的范围围内实际应应用这种方方法还有待待于证明，但但是
21、这种方方法具有独独创性这一一点是不容容量疑的。它它提供了一一种客观地地评定主管管人员的职职位的方法法。四、主管职职务评定工工作中存在在的缺陷所有评价主主管职务的的方法均有有其不足之之处。职称称和该职务务包括的工工作内容干干差万别，不不可能精确确地编排职职位图表。即即使使用评评分制或时时距法也很很难检测出出某一职位位所确实包包含的内容容。虽然它它们可以大大大减少在在职位比较较法中普遍遍存在的主主观因素，但但它们仍然然在很大程程度上存在在主观性的的缺陷。关心职务评评定主要是是由于在某某个既定职职务上的个个人不可能能会用同样样的方法做做同样的事事。像其他他许多专业业工作一样样，主管人人员的职务务具有
22、高度度的灵活性性，这主要要取决于该该职务工作作的处理方方法，高层层的主管职职位尤其如如此，甚至至在中、下下层的管理理职位中也也是这样。当当然一般应应当通过对对该职位上上的人员的的评定来衡衡量工作成成绩的差别别，但是许许多职位实实际上或多多或少地取取决于在该该职位上任任职的人。很难全面规规定出主管管职位上的的重要任务务及其预期期成果。第四节主管管人员需具具备的素质质除了需要掌掌握各种技技能外，有有效的主管管人员还必必须具备某某些个人素素质。这些些素质包括括：管理的的欲望、情情感沟通的的能力、诚诚实正直。个个人的经验验，即他（或或她）过去去做为主管管人员取得得的成绩，是是另外一种种值得考虑虑的，或
23、许许是最重要要的素质。一、管理的的欲望具有强烈的的管理欲望望影响他人人以及通过过与下属的的协作取得得成果是成成功的主管管人员的最最基本要求求之一。可可以肯定地地说，许多多人想进入入管理部门门工作是受受地位和高高薪等条件件的吸引，但但却缺乏通通过为人们们创造为共共同目标而而协作的工工作环境来来取得成绩绩的基本动动力。主管管人员必须须“志愿管理理”，这就要要求他们付付出努力、时时间、精力力，甚至长长时间地脱脱离家庭生生活。二、情感沟沟通的能力力主管人员需需具备的另另外一种重重要的素质质，就是情情感沟通的的能力，它它是通过他他们的书面面报告、信信件、讨论论等活动表表现出来的的。沟通需需要清晰的的表达
24、能力力，甚至需需要溶进真真情实感。因因此，要求求主管人员员不仅能够够理解他人人的感受，还还应该能够够处理好感感情沟通的的问题。对对同一组织织内部人员员间进行有有效的沟通通来说，沟沟通能力是是非常重要要的。随着着主管人员员的组织管管理地位的的不断提高高，组织内内部的沟通通也就变得得越来越重重要。这种种沟通并不不只限于企企业内部与与其他部门门的沟通，还还包括与客客户、供应应商、政府府部门、社社团等企业业外部群体体的沟通，当当然，也包包括企业的的股东。三、诚实正正直主管人员心心须道德高高尚、值得得信赖，包包括：在金钱、物物质以及与与他人的交交往上应该该诚实；能够有效效地利用工工作时间；随时向上上级反
25、映情情况；坚持真理理；具有坚强强的意志；行为符合合社会道德德标准。上述这些品品质，也包包括其他品品质，有许许多都曾被被一些大企企业的总裁裁引用过。福福特汽车公公司的主席席亨利福特第二二（）曾提到到，诚实、公公正和开明明是极具感感染力的品品质。百事事可乐饮料料公司的主主席唐纳德德M肯德尔（）所所列的工作作标准中，职职业道德和和诚实是负负责人应具具备的根本本品质。当然，衡量量以上这些些品质并非非易事，但但这并不意意味着降低低了这些品品质的重要要性。事实实上，对于于一位伟大大的人物和和一名杰出出的管理者者来说，正正直、诚实实都是极为为重要的品品质。四、主管人人员的工作作成绩或许可以用用主管人员员过去
26、做为为一名经理理的工作成成就作为评评价他的最最重要标准准，这也是是预测他未未来工作成成绩最可靠靠的依据。当当然，这一一方法并不不适用于评评价从普通通职工中选选拔出来的的基层管理理人员，因因为他们还还没有任何何管理经验验。但是在在中、上层层主管人员员的选拔工工作中，过过去的管理理经验都是是非常重要要的考虑内内容。主管人员的的选拔过程程还应使用用将在第十十二章中讨讨论的高度度客观的考考评系统。第五节使主主管人员的的规格要求求与资历条条件相匹配配在确定企业业组织结构构中的各个个职位后，开开始通过招招聘、选拔拔、安置和和晋升来获获得主管人人员（见图图1各项可可变因素）。主主管人员基基本来自两两个方面：
27、从企业内内部提升或或调动，以以及从外部部雇用。从内部提升升人员，利利用计算机机信息系统统提供的合合格的候选选人资料，寻寻找人选。这这一系统可可以与人力力资源综合合计划结合合起来使用用。特别是是，使用这这一系统可可以预知人人员配备的的需要量、新新职位空缺缺数目、人人员减少数数目、发展展的需要量量以及事业业规划。主管人员的的来源还有有几个外部部渠道，企企业寻找符符合条件者者可以通过过不同的方方式来进行行。许多国国营或私立立的职业介介绍机构都都可以为不不同职位寻寻找合适的的候选人。此此外还有职职业协会、教教育机构、企企业内部分分派的人员员以及对企企业感兴趣趣的主动申申请者。一、主管人人员的招聘聘招聘
28、工作需需要吸引符符合企业目目标的候选选人。在开开始招聘工工作之前，首首先要明确确职位的要要求（直接接与任务挂挂勾），这这有利于从从企业外部部招聘合适适的候选人人。像国际际商用机器器公司（MM）这样在在公众心目目中形象良良好的企业业很容易吸吸引合格的的候选人，而而那些小公公司，虽然然经常能够够提供很好好的成长与与发展的机机会，但却却要花大力力气向申请请人解释其其产品的种种类、服务务项目以及及公司可以以提供的机机会。国营机构中中的招聘工工作有许多多地方类似似于私立机机构。然而而政府的法法规或政策策可能要求求其执行特特殊的雇用用方针。例例如，法律律可能要求求待业人员员是注在市市区内的居居民。另外外申
29、请到国国营机构就就职的人员员必须参加加公务员考考试之类的的竞争测试试。总之，有效效的进行招招聘工作，需需要清楚了了解所要填填补的职务务空缺，收收集申请人人的有关资资料，树立立企业良好好的真实形形象以吸引引最合格的的候选人。这这就要求企企业与潜在在的主管人人员之间保保持有效的的信息沟通通。二、信息沟沟通有助于于成功地做做好选拔在招聘和选选拔工作中中，信息沟沟通有双重重作用：企企业向申请请人解释公公司与职位位要求的客客观情况；申请人向向公司提供供有关他们们自己能力力的信息。商业企业和和其他组织织都试图将将自身形象象描绘得很很好，它们们强调为个个人成长与与发展提供供的机会和和极富挑战战性的各种种潜在
30、问题题，提出晋晋升的机会会，并且透透露有关报报酬、津贴贴或许和职职业安全方方面的信息息。当然如如果这种做做法过了头头，会在申申请人心中中产生不切切实际的想想法。长此此以往会带带来人们所所不愿看到到的结果，即即使人对工工作不满，认认为自己壮壮志难酬。当当然企业应应该向候选选人阐明其其吸引人之之处，但必必须实事求求是，同时时还应介绍绍该职务的的局限性，甚甚至它的不不利方面。另一方面，主主管部门也也应了解申申请人在知知识、技术术、能力、习习惯，甚至至动机方面面的客观信信息。要使使用一系列列技术和工工具以获得得这方面的的信息，这这将在下面面进一步讨讨论。当然然过分收集集申请人个个人资料会会侵犯他人人隐
31、私。主主管职位的的候选人只只能容忍合合乎情理的的谈话、测测试，并透透露一些个个人情况。但但这些工作作显然要有有节制，要要求候选人人提供的情情况必须是是主要的，与与工作相关关。三、选拔、安安置和晋升升选拔主管人人员，从逻逻辑上讲，就就是从候选选人中选择择出最符合合职位要求求的人员。选选拔工作可可能是为填填补某一职职位空缺，也也可能是为为将来对管管理人员的的需要做准准备。所以以，一些专专家将填补补组织职位位空缺的选选拔和安置置办法一分分为二。“选拔”是根据具具体需要寻寻找合适的的申请人填填补空缺，而而“安置”则是根据据评定的个个人的优缺缺点，为其其寻找，甚甚至设计一一个合适的的职位。“晋升”是是在
32、组织内内部向更高高职位的一一种变动，要要求比以前前应负的职职务责任更更大，也需需要更高的的技术。通通常伴随地地位提高的的是薪金增增加。在选选拔一节中中讨论的各各个方面，一一般也都适适用于晋升升。我们可可以把晋升升看作对出出色的工作作成绩的奖奖赏，或者者对个人技技术和能力力的更充分分利用。四、选拔方方法可以使用各各种方法为为空缺职位位选拔人才才。乔治S奥迪奥恩恩（ e）和埃埃迪温L米勒（r）描述和和评价了四四种办法，然然后提出“目标选拔拔”系统。第第一种方法法以主管人人员在选拔拔中的感觉觉、好恶为为依据；第第二种方法法，是职业业素质法，主主要强调个个人才能；第三种方方法，是行行为方法，即即根据行
33、为为方式预测测主管工作作；第四种种方法，是是背景选拔拔法，它把把有成就的的主管人员员或其他专专业人员的的经历作为为典范进行行研究，由由此熟悉情情况，选符符合这些典典范的主管管人员。这这些方法都都有某些长长处，但同同时都有更更多的局限限性。所以以，他们提提出了第五五种方法目标选选拔法。这这种方法并并非取代其其他方法，而而是强调工工作成果和和过去的成成就这了更更加可靠的的选拔标准准。使用目标选选拔法，要要以阐明工工作目标为为出发点，这这些目标可可以具体按按以下方面面归类：（1）日常和常规目标；（2）解决问题的目标；（3）革新和变革的目标。然后根据这些目标评价候选人以往的工作成绩。下面以总工长的目标
34、和有关问题为例来说明目标选拔法。目标或关键键任已有成果务产量该职务的正正常产量要要求是多少少？已经取得了了哪能些成成果（数量量、质量、成成本）？与该主管人人员刚刚接接任时比较较，情况如如何？曾为改进产产品的数量量和质量采采用过什么么革新措施施？还可以提出出一些关于于成本控制制、雇员关关系以及培培训方面的的问题，答答案表明了了他的绩效效。这种方方法着重强强调个人成成果，而不不重视如个个人表现、才才能、行为为和个人的的背景等一一些较主观观的评价。目标选拔的的方法朝正正确的方向向迈进了一一步，然而而它也有局局限性。它它认为可以以用过去的的成绩来预预测将来的的成果。然然而事实并并不始终如如此，新的的任
35、务可能能完全不同同于以前的的任务，而而且员工也也可能被提提升到力所所不及的位位置上。另另外从企业业外部收集集候选人的的以往工作作成绩资料料是很难的的。他们以以前的上级级可能不愿愿谈论他们们过去下属属的工作情情况。还有一个局局限性在于于，主管人人员实现目目标与否，可可能是外部部因素影响响的结果，而而与自身管管理能力无无关。例如如，竞争对对手的破产产会使对本本公司产品品需求意外外增长，从从而超额完完成销售目目标。另一一方面，主主管人员成成绩下佳，可可能是由无无法预见的的经济萧条条造成的。最最后，只用用短期的工工作成绩来来考察候选选人，也有有可能让人人误解。因因此，在根根据目标选选择主管人人员时，应
36、应该考虑经经过长期证证实的结果果。尽管目目标选拔法法存在这样样或那样的的局限性，但但是这种按按工作成绩绩选拔主管管人员的方方法，比起起现今普遍遍使用的各各种比较主主观的选拔拔法来，仍仍是一个进进步。五、平衡主主管人员的的技能和年年龄因素选拔主管人人员还需要要考虑另外外一些重要要因素。主主管职位需需要各种技技能：技术术、人事管管理、概括括分析和解解决问题的的能力。一一个人不可可能全部具具备所需的的技能，必必须选拔其其他人员来来弥补。例例如，一位位最高层主主管人员具具有杰出的的概括分析析和设计的的能力，那那么他可能能需要檀长长技术的人人员的辅助助。而一位位具有很强强的销售和和财务工作作能力的主主管
37、人员则则可能需要要一名经营营管理专家家来弥补他他的不足。在选拔主管管人员时，年年龄因素也也必须考虑虑进去。常常常存在一一个公司中中所有的副副总裁和中中层主管人人员都在同同一年龄层层的情况。于于是同一组组织级别的的几个主管管人员同时时退休时问问题就来了了。如果在在最初委托托职务时就就注意考虑虑年龄因素素，就可以以避免这类类情况的发发生。但同同时还必须须注意避免免对年龄的的非法歧视视。系统地地规划员工工队伍，可可以将个同同年龄组的的主管人员员均匀合理理地分配在在组织结构构中。六、彼得原原则（e）在选拔主管管人员时可可能甚至常常常出现差差错。这就就使人想起起“彼得原则则”的那种颇颇有嘲讽意意味的说法
38、法。根据劳劳伦斯J彼得（）和和雷蒙德霍尔（）的的意见，主主管人员常常常被提拔拔到他们的的能力不能能胜任的级级别上。尤尤其如果一一名主管人人员在某个个职位上取取得了成就就，往往使使他被提升升到对主管管人员的技技能要求力力所不及的的更高职位位上，结果果将他的地地位提高得得“过了头”。固然，这这种看法有有些悲观，却却没有考虑虑个人成长长的可能性性。另一方方面，彼得得原则可以以对那些轻轻率地进行行选拔和提提升工作的的人起到了了劝诫的作作用。七、应由谁谁来选拔为某一新职职位选拔人人员的最后后决定权在在于该候选选人未来的的上级领导导，因为选选拔者对入入选的候选选人未来的的工作成绩绩负有责任任。听取其其他人
39、的意意见，特别别是听取那那些将与该该候选人共共事的人的的意见，也也是必要的的。另外，选选拔者的上上司应该具具有审批权权，但并不不是做最后后的选拔决决定。这充充分说明候候选人的资资格才是选选择的基本本依据，而而不是私人人友谊。同同时，这也也进一步证证实了负责责选拔工作作的主管人人员是在选选拔合格的的、有发展展潜力的人人才。第六节选拔拔的技术、手手段和程序序有许多实用用的手段、技技术和方法法可以用来来帮助主管管人员从候候选人中进进行选拔，其其中包括：面谈、测测试和评审审中心。为为了做好选选拔工作，申申请人的资资料应该既既正确又可可靠。“正确性”涉及“我们正在在做的评估估是我们所所需要的吗吗？”的问
40、题。在在选拔工作作中，正确确性是预测测候选人作作为一名主主管人员将将会取得多多大成就的的正确程度度。有关申申请人的信信息资料还还应具有高高度的“可靠性”，使对申申请人的衡衡量准确、前前后一致。也也就是说，在在相同条件件下反复进进行测试结结果应该基基本相同。一、面试实际上，每每一位被公公司雇用或或提升的主主管人员都都要受到一一位或更多多人的口头头测试。虽虽然这一方方法经常使使用，但是是将其作为为选拔主管管人员的可可靠手段是是很不可信信的。不同同的主试人人对已获取取的信息资资料的权衡衡和解释可可能完全不不同。主试试人常常提提不出正确确的问题，他他们可能受受到应试者者的一般表表现的影响响，而这一一点
41、对于取取得工作成成绩并不起起多大的作作用。另外外，我们还还发现，主主试人常常常在取得所所有必要的的信息资料料并做出公公正的判断断之前，早早已形成了了自己的看看法。可以用一些些技术来克克服其中的的某些弱点点以改进面面试工作。首首先，应该该培训主持持面试的人人，使他们们了解要寻寻找什么。例例如，对企企业内部人人员进行面面试时，应应该分析和和讨论以往往的档案材材料，并对对候选人过过去的工作作成绩及从从事过的重重要管理活活动的质量量加以研究究。下一章章讨论考评评工作时，我我们将详细细阐述如何何才能做到到这一点。而而在企业外外部选拔主主管人员时时，获取这这些资料就就比较困难难，那么通通常的做法法是核对已
42、已列出的参参考资料。其次，主持持面试的人人应事先作作好准备，以以便提出正正确的问题题。面试的的内容有拟拟定的、半半拟定的和和未拟定的的三类。在在未事先拟拟定内容的的面试中，主主试人可能能提出类似似“谈谈你最最近一次任任职的情况况”一类的问问题。在内内容半拟定定的面试中中，主管人人员要按照照面试指导导提问，但但也可能问问些其他的的问题。在在事先拟定定好内容的的面试中，要要就准备好好的一套问问题进行提提问：你最近任任职的具体体任务和责责任是什么么？在这个职职务中，你你的成绩如如何？谁能证实实这些成绩绩？这些成绩绩在多大程程度上取决决于你的努努力？其他人做做出了什么么贡献？他们是谁谁？对于这一一职务
43、，你你喜欢什么么？不喜欢欢什么？你为什么么要更换职职务？改进选拔工工作的第三三种方法是是，由几位位考试者对对应试人进进行多次面面试，比较较多种考察察意见和看看法。然而而，这并不不意味着要要所有主持持考试人投投票选拔应应试者，而而是为负责责做最后选选拔决定的的主管人员员提供一些些额外的信信息资料。第四，面试试只不过是是选拔过程程的一个方方面，还应应补充其他他几个方面面的信息情情况，即应应试者在申申请表中填填写的有关关情况，各各种测试的的结果以及及从人事材材料中获得得的信息。要要证实申请请人提供的的信息情况况的真实性性，这些人人事材料和和推荐信是是很必要的的。提供材材料的人必必须熟悉申申请人，并并
44、如实、全全面地评价价申请人，这这样提供的的信息材料料才能发挥挥作用。许许多人不愿愿提供全面面的信息，结结果申请人人的优点常常常被夸大大，而缺点点却被掩饰饰了。年颁颁布的隐私私法和相关关的法规以以及审判条条例使获得得客观材料料更加困难难。根据这这一法令，申申请人有权权查看自己己的档案，除除非本人弃弃权。这也也是教师们们有时不愿愿提供有关关学生的客客观、准确确的职业介介绍材料的的原因之一一。二、测试测试的主要要目的在于于取得有关关申请人的的一些情况况资料，以以便能够提提前预测出出该申请人人作为主管管人员可能能取得的成成就。可以以通过测试试得出的某某些结论包包括，找出出担任该职职务的最佳佳人选，使使
45、申请人得得到满意程程度较高的的职务，减减少辞退。使使用最普遍遍的测试方方法可以分分成以下四四类：智力测试试，衡量智智力，测试试记忆力。反反应速度以以及在复杂杂情况下分分辨各种关关系的能力力。熟练程度度和才能测测试，发现现申请人的的兴趣，已已掌握的技技术和接受受技术的潜潜力。业秀测试试，显示最最适合的候候选人的职职业。个性测试试，显示侯侯选人的个个性特征和和影响他人人的方法并并以此衡量量侯选人的的领导潜力力。对测试问题题有几点认认识。首先先，权威的的工业心理理学家认为为，测试的的方法并非非十分准确确地衡量候候选人才能能的主要方方法，而必必须用个人人的全部经经历来作说说明。其次次，任何一一位使用测
46、测试方法的的人，都必必须首先明明确测试的的目的以及及这些测试试的局限性性。而最主主要的局限限性就是不不能肯定这这些测试是是否真正实实用。即使使是心理学学家也没有有足够的把把握判断测测试方法的的发展，是是否能达到到有效地衡衡量主管人人员的能力力和潜力这这一目的。第第三，在任任何一种测测试方法被被广泛采用用之前，都都应经过试试验，如果果可能，尽尽量在企业业内部对已已知工作能能力的员工工进行测试试，检验其其是否有效效。第四，由由该领域的的专家掌握握和解释测测试工作也也是重要的的。最后，测测试不能存存在歧视和和不公正的的情况，而而应该与法法律和政府府的政策相相一致。三、评价中中心最近几年来来，越来越越
47、多的公司司利用评价价中心辅助助选拔主管管人员。通通常情况下下，这种方方法只在选选拔基层主主管人员时时使用，但但也有些公公司将其用用于更高层层主管人员员的晋升工工作。旱在在第二次世世界大战期期间，德国国、英国、美美国的战略略情报机构构就使用了了评价中心心来选拔其其工作人员员，而工业业上采用此此法，则一一般认为是是在多年前前从美国的的电报和电电话公司开开始的。为了考察潜潜在的主管管人员在典典型的主管管岗位上会会怎样工作作，评价中中心通常让让候选人参参加一系列列操作实习习活动。在在实习期间间，由心理理学家或有有经验的主主管人员进进行考察和和评价。通通常，评价价中心会要要求候选人人从事以下下活动，（1
48、）接受受各种心理理测验：（2）参加小组管理比赛活动；（3）参加“投蓝”练习，即要求候选人处理在管理工作中可能面临的各种问题；（4）参与无领导小组讨论解决某些问题；（5）就某一具体的题目或主题向某人做简要的口头报告，通常是向一位假设的上司推荐一套合理的行动方案；（6）从事例如草拟一分书面报告之类的其它各种实习活动。在进行这些些实习活动动期间，评评选人观察察候选人的的表现，并并随时向他他们提出问问题。当评评价中心这这个阶段的的活动结束束时，评选选人对侯选选人的工作作成绩作出出概括和评评价，然后后，将其评评审结果与与其他评选选人的结果果进行比较较，共同决决定该候选选人是否有有做主管人人员的潜力力，写出关关于该候选选人潜力的的总结报告告。这些报报告在任命命主管人员员时可做为为有效的指指导性文件件；而且也也可用来指指导主管人人员的培养养工作。在在许多情况况下，评价价结果要反反馈给候选选人；而在在另外一些些情况下，只只有当候选选人要求反反馈时才进进行反馈。即即使评选人人将各项实实习成绩告告诉了候选选人，但是是有关是否否可能晋升升的结论往往往是保密密的。对评价中心心办法的使使用虽