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1、 第六章 项目范围管理 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必需完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。本章的主要内容包括：6.1 范范围计划划编制：制定一一个项目目管理计计划，以以规定如如何被定定一、检检验、控控制范围围、创建建与定义义工作分分解结构构WBSS。6.2 范范围定义义：编制制一个详详细的项项目范围围说明书书作为将将来项目目决策的的基础。6.3 创创建工作作分解结结构WBBS：将将项目的的主要可可交付成成果和项项目工作作细分为为更小、更更易于管管理的部部分。6.4 范范围确认认：正式式接受已已完成的的项目范
2、范围。6.5 范范围控制制：控制制项目范范围变更更。图6.1 是一个个范围管管理过程程的流程程图，表表达了这这些过程程和他们们的输入入、输出出，以及及与其他他知识领领域过程程之间的的关系。这些过程之之间及其其与其他他领域的的过程之之间彼此此互相影影响。根根据项目目需要，每每个过程程可能会会需要一一个或多多个个体体或团体体的努力力。一般般来说，在在每个项项目阶段段，每个个过程通通常至少少发生一一次。尽管这里提提到的这这些过程程是作为为各自独独立的组组成部分分给予明明确的界界定，但但是，在在实践中中他们是是各种形形式重叠叠和相互互影响的的。在项目的背背景下，范范围这个个术语可可以指：l 产品范围：
3、表示产产品或服服务的特特性和功功能。产品范围包包含产品品规格、性性能技术术指标的的描述，即即产品特特征和具具体功能能。l 项目范围：为了完完成具有有所规定定特征和和功能的的产品必必须完成成的工作作。本章的重点点是管理理项目范范围和产产品范围围所用的的过程。这这些过程程以及关关联的工工具和技技术随应应用领域域而变化化，通常常作为项项目生命命周期定定义的一一个组成成部分，被被编制成成文档列列在范围围管理计计划中。一个项目通通常会产产生一个个产品，这这个产品品可以包包括若干干个从属属部分，这这些从属属部分又又有其各各自独立立又项目目依赖的的产品范范围。如如：一个个电信系系统包括括四个从从属部分分：硬
4、件件、软件件、培训训和实施施。项目范围是是否完成成以项目目管理计计划作为为衡量标标准，而而产品范范围是否否完成以以产品需需求作为为衡量标标准。两两种范围围管理需需要很好好的集成成起来，以以确保项项目工作作能产生生所规定定的产品品标准并并准时交交付。项目的几个个生命周周期阶段段和管理理过程，项项目的一一次性及及临时性性，共同同决定了了项目的的工作范范围都是是有限的的、可控控的，不不是无限限制和无无序的。项目范围的的定义可可以是广广义的，也也可以是是狭义的的，根据据项目不不同管理理层需要要，再集集中结合合应用项项目的特特点进一一步阐述述。既然然完成项项目工作作范围是是为了实实现项目目目标，那那么如
5、何何有效的的、全部部的完成成项目范范围内的的每项工工作，是是我们每每个项目目管理者者不得不不思考的的问题。因因此对项项目范围围管理及及控制的的有效性性，是衡衡量项目目是否成成功的一一个必要要标准，项项目范围围管理不不仅是项项目管理理计划的的一个主主要部分分，同时时在项目目中不断断地重申申项目工工作范围围，有利利于项目目不偏离离轨道，是是项目中中实施控控制管理理的一个个主要手手段。项目范围管管理不仅仅是让项项目管理理和实施施人员知知道为达达到预期期目标需需要完成成哪些具具体的工工作，还还要清除除项目相相关各方方在每项项工作中中清晰的的分工界界面和责责任。详详细、清清楚地界界定分工工界面和和责任，
6、不不但利于于项目实实施中的的变更管管理和推推进项目目发展，减减少责任任不清的的事情发发生，也也便于项项目结束束时项目目范围清清晰的确确认。如如一个EERP（企企业资源源计划）项项目有网网络设备备、小型型机等，供供货商提提供设备备和安装装，客户户提供项项目实施施场所，服服务商负负责软件件开发和和各项应应用实施施，到底底每一方方要完成成哪些工工作，这这些工作作彼此间间的界限限如何（含含时间界界限）要要确认的的很清楚楚，一旦旦其中一一个系统统出现工工期延迟迟现象，便便可以很很快找到到具体责责任人并并及时提提供解决决方案。项目范围的的来源，一一般而言言是项目目投资方方或客户户的一个个明确的的项目目目标
7、或具具体需求求，任何何一个项项目的建建设都有有其明确确的目的的（或目目标），因因此在讨讨论项目目范围管管理的时时候，不不可能脱脱离项目目的目标标，但项项目的目目标只是是项目范范围计划划编制的的一个基基础依据据，不能能作为项项目范围围的一个个具体细细化的工工作范围围部分。项目范围的的“圈定”，并不不能代表表项目范范围就是是可控制制的。因因此要进进一步对对项目范范围定义义，实际际就是对对项目工工作范围围进一步步细化的的过程，使使项目范范围具体体化、层层次化、结结构化，从从而达到到可管理理、可控控制、可可实施的的目的，减减少项目目风险。在项目范围围管理过过程中，最最常用，也也是必须须要熟悉悉的工作作
8、分解方方法是工工作分解解结构WWBS。 WBSS是一种种以结果果为导向向的分析析方法，用用于分析析项目所所涉及的的工作，所所有这些些工作构构成了项项目的整整个工作作范围。WWBS为为项目进进度、成成本、变变更得计计划和管管理提供供了基础础。制定定工作分分解结构构的主要要方法包包括：使使用指导导方针、类类比法、自自上而下下和自下下而上法法等。 项目范围围确认是是指项目目干系人人对项目目范围的的正式承承认，但但实际上上项目范范围确认认是贯穿穿整个项项目生命命周期，从从开始项项目管理理组织确确认WBBS的具具体内容容，到项项目各个个阶段的的交付物物检验，直直至最后后项目收收尾文档档验收，甚甚至是最最
9、后项目目评价的的总结。项目范围变变更控制制实际发发生在项项目实施施阶段，也也就是计计划执行行阶段，只只有具体体实施项项目，才才有可能能产生项项目范围围的变更更，因为为项目环环境、资资源水平平和管理理能力等等因素会会造成项项目范围围在实施施过程中中的增加加或减少少。对项项目范围围变更控控制的主主要工具具是建立立并运用用项目变变更控制制系统，规规范变更更控制，划划清相关关责任。往往往由于于多种因因素造成成项目需需求的模模糊和不不断的更更改，从从而给项项目增加加了控制制难度和和很大的的风险，因因此，这这就更需需要项目目管理者者发挥其其应有的的能力和和作用，做做好项目目的控制制工作和和管理工工作。项目
10、范围管管理水平平的低下下是项目目失败的的主要因因素之一一。要实实现高水水平的项项目范围围管理，重重点要做做好用户户参与、明明确的要要求以及及范围变变更管理理的程序序设置等等。确认项目范范围对项项目管理理而言有有如下意意义：l 清楚了项目目的具体体工作范范围和具具体工作作内容，为为提高费费用、准准确估算算时间和和资源性性打下基基础。l 项目范围是是确定要要完成哪哪些具体体的工作作，项目目范围管管理和控控制是项项目管理理计划的的一部分分，也是是项目各各项计划划的基础础，因此此项目范范围计划划编制是是确定项项目进度度测量和和控制的的基准。l 项目范围的的确定就就是确定定了项目目的具体体工作任任务，这
11、这样有助助于清楚楚地划分分责任和和分派任任务，为为进一步步安排工工作和任任务打下下了基础础。对于项目管管理者而而言，只只清楚项项目范围围的含义义还是不不够的，最最重要的的是正确确、清楚楚地定义义项目范范围，如如果项目目范围确确定的不不好，直直接关系系到项目目工作内内容的意意外变更更，有可可能造成成最终项项目费用用的提高高、进度度严重延延迟，偏偏离了原原定项目目目标，影影响了整整个项目目发展和和项目团团队成员员的积极极性。6.1 范范围计划划编制定义和管理理项目范范围影响响到整个个项目的的成功与与否。每每个项目目要求在在工具、数数据源、方方法论、过过程和程程序以及及一些其其他因素素之间取取得稳妥
12、妥地平衡衡性，以以此确保保在项目目范围管管理活动动上所做做的努力力与项目目的规模模、复杂杂性和重重要性相相符。如如：一个个重要的的项目需需要做正正式的、仔仔细的和和时间性性强的范范围计划划。常规规项目则则很少需需要文档档和详细细审查。项项目管理理小组为为范围管管理计划划决策编编写文档档。范围围管理计计划是一一个计划划工具，用用以描述述该团队队如何定定义项目目范围，制制定详细细的范围围说明书书，定义义和编制制工作分分解结构构，验证证和控制制范围。项目管理团团队在编编制计划划时，需需要联系系实际工工作考虑虑限制或或制约自自己行动动的各种种各种因因素。如如，准备备采取的的行动是是否有可可能违背背本组
13、织织的既定定方针，某某些活动动之间是是否存在在必然的的联系等等。6.1.11 范围围计划编编制的输输入项目范围计计划编制制，需要要合理的的、有效效的工具具，才能能制定出出指导项项目顺利利进行的的范围管管理计划划。一般般而言项项目范围围管理计计划编制制，需要要项目合合同、初初步的项项目范围围说明书书、组织织过程资资产、环环境和组组织因素素以及初初步的项项目管理理计划。（1） 项目章程（2） 项目范围说说明书（初初步）（3） 组织过程资资产组织过程资资产是会会影响如如何进行行项目范范围管理理的正式式和非正正式的政政策、规规程和指指导方针针。在项项目规划划时应特特别关注注的是：l 适合于范围围计划编
14、编制的组组织政策策。l 与范围计划划编制和和管理相相关的组组织和流流程l 可用来在当当前项目目规划过过程中作作参考的的过去项项目形成成的历史史信息（4） 环境因素和和组织因因素环境和组织织的因素素包括关关于当前前组织的的文化、组组织基础础结构、工工具、人人力资源源、人事事政策和和市场条条件等能能够影响响范围管管理的信信息。（5） 项目管理计计划6.1.22 范围围计划编编制的工工具和技技术保证一个项项目管理理计划的的合理性性，必然然需要合合理、科科学的分分析方法法和技术术支持，对对于项目目范围计计划编制制所使用用的工具具与技术术，主要要有：1. 专家家判断专家判断可可用于制制定详细细的范围围说
15、明书书、工作作分解结结构和范范围管理理计划。2. 模板板、表格格和标准准模板、表格格和标准准包括工工作分解解结构模模板、变变更控制制表格和和范围变变更控制制表格。通过采用组组织过程程资产的的模板、表表格和标标准，可可使范围围计划编编制过程程规范化化，效率率、资源源都得到到有效的的保障。同同时也说说明积累累组织资资产的意意义和价价值。在项目范围围计划编编制过程程中，不不止用到到以上方方法，这这需要根根据项目目的复杂杂程度和和具体情情况来确确认。关关键一点点要把握握的是，任任何工具具和方式式都是为为了帮助助项目管管理者合合理、科科学地制制定项目目范围管管理计划划。不论论是一个个办公室室自动化化项目
16、，还还是复杂杂的全国国性网络络搭建和和应用开开发的项项目。6.1.33 范围围计划编编制的输输出1. 范围围管理计计划范围管理计计划就项项目管理理团队为为如何管管理项目目范围提提供的指指导。范范围管理理计划的的组成成成分包括括：l 基于初步范范围说明明书准备备一个详详细的项项目范围围说明书书的过程程。l 从详细的项项目范围围说明书书创建WWBS的的过程。l 详细说明已已完成项项目的可可交付物物是如何何得到正正式的确确认和认认可，以以及获得得与之相相伴的WWBS的的过程。l 一个用来控控制需求求变更如如何落实实到详细细的项目目范围说说明书中中的过程程。这个个过程直直接与综综合变更更控制相相关联。
17、根据具体项项目工作作的需要要，项目目范围管管理计划划可以是是正式的的或非正正式的、很很详细的的或粗略略的。一一个范围围管理计计划是包包括在项项目管理理计划中中的或者者是项目目管理计计划的补补充。项项目范围围管理计计划是全全部项目目管理计计划的组组成要素素之一。6.2 范范围的定定义在初步项目目范围说说明书中中已文档档化的主主要可交交付物、假假设和约约束条件件的基础础上准备备详细的的项目范范围说明明书，使使项目成成功的关关键。在在项目规规划中，知知道了更更多的项项目信息息，项目目范围应应被更详详细地进进行描述述。应检检查假设设和约束束条件的的完整性性，并根根据需要要增加必必要的补补充假设设和约束
18、束条件。项项目团队队和其他他对项目目范围有有不同见见解的项项目干系系人，可可以基于于此履行行和准备备项目分分析。6.2.11 范围围定义的的输入范围定义的的输入包包括以下下内容。（1）项目目章程如果项目章章程或初初始的范范围说明明书没有有在项目目执行组组织中使使用，同同样的信信息需要要进一步步收集和和开发，以以产生详详细的项项目范围围说明书书。（2）项目目范围管管理计划划（3）组织织过程资资产（4）批准准的变更更请求经核准的需需求变更更能引发发项目质质量、范范围、成成本或进进度的变变更。，变变更申请请常常在在项目进进行过程程中被确确认，变变更申请请有多种种形式：口头的的或书面面的，直直接的或或
19、间接的的，外在在的或内内部的，法法律、契契约要求求的活随随意的。6.2.22 范围围定义的的工具和和技术1. 产品品分析每个应用领领域都有有一些通通用的方方法把项项目目标标转变为为切实的的可交付付的成果果。产品品分析包包括许多多技术，如如产品分分解、系系统分析析/工程程学、价价值工程程学、价价值分析析和功能能分析等等。2. 可选选方案识识别可选方案识识别是一一种用来来产生各各种不同同的项目目工作方方案的技技术。在在此可应应用很多多通用管管理方法法，最常常用的有有“头脑风风暴法”和“横向思思维法”。3. 专家家判断法法每个应用领领域都有有一些专专家定义义项目范范围说明明书。6.2.33 范围围定
20、义的的输出范围定义工工作 ，会会进一步步形成详详细的范范围说明明书，以以及对项项目的管管理计划划进行更更新。1. 项目目范围说说明书（详详细） 项目范围说说明书详详细描述述了项目目的可交交付物和和产生这这些可交交付物所所必须作作的项目目工作。项项目范围围说明书书在所有有项目干干系人之之间建立立了一个个对项目目范围的的共识，描描述了项项目的主主要目标标，使团团队能进进行更详详细的规规划，指指导团队队在项目目实施期期间的工工作，并并为评估估是否为为客户需需求进行行变更或或附加的的工作是是否在项项目范围围之内提提供基线线。详细细的范围围说明书书直接或或以引用用其他文文档的方方式包括括以下内内容。l
21、项目范围的的目标这些目标包包括衡量量项目成成功的可可量化标标准。，项项目可能能有多种种业务、成成本、进进度、技技术和质质量上的的目标。项项目目标标包括成成本、进进度和质质量方面面的具体体目标。项项目目标标应该有有一定属属性（如如成本）、计计量单位位（如人人民币）、一一个绝对对或相对对的数值值（如至至多1 5000 0000元）。要要成功完完成项目目，没有有量化的的目标（如如“客户满满意”）通常常隐含较较高的风风险。l 产品范围描描述这一节描述述了项目目承诺交交付的产产品、服服务或结结果的特特征。这这种需求求在早期期很少有有详细说说明，在在后期随随着产品品特征的的逐渐细细化会更更详细。当当需求的
22、的形式和和实质改改变的时时候，他他将提供供充分的的细节来来支持后后期的项项目计划划。l 项目边界边界严格定定义了项项目内包包括什么么和不包包括什么么。l 项目的可交交付物可交付物包包括项目目的产品品和附属属产出物物（如项项目管理理报告和和文档）。，依依靠项目目敢立范范围说明明书，可可交付物物可以被被描述得得比较概概要，也也可以很很详细。l 产品可接受受的标准准这一节定义义了接收收可交付付物的标标准。l 项目的约束束条件这一节描述述和列出出具体的的与项目目范围相相关的约约束条件件，其对对项目团团队的选选择会造造成限制制。如，客客户或组组织发布布的预算算或任何何强加的的日期（进进度里程程碑）都都应
23、包括括在内。当当一个项项目按合合同执行行时，合合同条款款通常是是约束条条件。项项目范围围说明书书的约束束条件比比项目章章程中列列出的约约束条件件更为详详尽。l 项目的假定定这一节描述述并且列列出了特特定的与与范围相相关的假假设，和和这些假假设被证证明为假假时对项项目的潜潜在的影影响。作作为计划划过程的的一部分分，项目目团队经经常识别别、记录录和确认认假设。项项目范围围说明书书中列出出的假设设比项目目章程中中列出的的假设更更多，更更加详细细。l 初始的项目目组织确定团队成成员和项项目干系系人。项项目组织织也被记记录于文文档。l 初始被定义义的风险险包含已知风风险l 进度里程碑碑客户或组织织给项目
24、目团队强强加日期期。这些些日期可可当作进进度里程程碑，在在这一节节应该说说明或作作为约束束处理。l 量级成本预预算项目成本估估算包括括项目的的成本、资资源和历历时，总总是在修修改之前前进行估估算。成成本估算算包括一一些精确确性指标标，如：数量级级和概念念级。l 项目配置管管理需求求描述了为项项目实现现的配置置管理和和变更控控制的水水平。l 已批准的请请求这一节包括括任何项项目干系系人委托托的已批批准的请请求。已已批准的的请求应应用于项项目目标标、可交交付物和和项目工工作中。2项目管管理计划划（更新新）由于范围定定义过程程的变更更会导致致范围管管理计划划的变更更，从而而项目管管理计划划应该作作相
25、应的的更新。对对于项目目管理计计划和他他的辅助助计划的的必要变变更（补补充、修修改、修修订）通通过综合合变更控控制进行行处理。6.3 创创建工作作分解结结构6.3.11项目工工作结构构分解的的目的和和意义 工作分解结结构WBBS是面面向可交交付物的的项目元元素的层层次分解解，他组组织并定定义了整整个项目目范围。WWBS是是一个详详细的项项目范围围说明的的表示法法，详细细描述了了项目所所要完成成的工作作。WBBS的组组成元素素有助于于项目干干系人检检查项目目的最终终产品。WWBS的的最底层层元素是是能够被被评估的的、安排排进度的的和被跟跟踪的。工作分解结结构是组组织管理理工作的的主要依依据，使使
26、项目管管理工作作的基础础。这些些项目管管理工作作包括：定义工工作范围围，定义义项目组组织，设设定项目目产品的的质量规规格，估估算和控控制费用用，估算算时间周周期和安安排进度度。因此此，从某某种程度度上讲，工工作分解解结构的的过程就就是为项项目搭建建管理骨骨架的过过程。项项目的工工作结构构分解，对对项目管管理有着着重要的的意义。l 通过工作结结构分解解，把项项目范围围分解开开来，使使项目相相关人员员对项目目一目了了然，能能够使项项目的概概况和组组成明确确、清晰晰、透明明、具体体。使项项目管理理者和项项目的主主要干系系人，如如投资人人或客户户，都能能通过WWBS把把握项目目、了解解和控制制项目的的
27、过程。l 保证了项目目结构的的系统性性和完整整性。因因为分解解的过程程要求包包含项目目的所有有工作，这这样才可可能在规规划和实实施项目目中保证证不会存存在遗漏漏，进而而达到了了项目的的完整性性。l 通过工作结结构分解解，可以以建立完完整的项项目保证证体系，因因为这个个分解过过程将项项目的总总目标关关注的重重点，如如进度、成成本和质质量等分分解到可可控制的的各项目目单元，便便于执行行和实现现目标的的要求。l 项目工作结结构分解解能够明明确项目目相关各各方面的的工作界界面，便便于责任任划分和和落实。l 最终工作分分解结构构，可以以直接作作为进度度计划和和控制的的工具。l 为建立项目目信息沟沟通系统
28、统提供依依据，便便于把握握信息重重点。l 使项目各项项计划和和控制措措施制定定的基础础和主要要依据。工作分解结结构的表表示形式式工作分解结结构一般般用图表表形式表表达，其其形式是是工作分分解结构构的具体体表现，是是实施项项目、实实现最终终产品或或服务所所必须进进行的全全部活动动的一张张清单，也也是进度度计划、人人员分配配、预算算计划的的基础。当前较常用用的工作作分解结结构表示示形式主主要有以以下两种种：l 分级的树形形结构类类似于组组织结构构图，如如图6.2所示示。树形结构图图的WBBS层次次清晰，非非常直观观，结构构性很强强，但不不是很容容易修改改，对于于大的、复复杂的项项目也很很难表示示出
29、项目目的全景景。由于于其直观观性，一一般在一一些小的的、适中中的应用用项目中中较多。l 表格形式类类似于分分级的图图书目录录该表能够反反映出项项目所有有的工作作要素，可可是直观观性较差差。但在在一些大大的，复复杂的项项目中使使用还是是较多的的，因为为有些项项目分解解后，内内容分类类较多，容容量较大大，用缩缩进图表表的形式式表示比比较方便便，也可可以装订订手册。6.3.22 创建建工作分分解结构构的输入入范围定以后后，创建建工作分分解结构构，前者者的输出出是后者者的输入入，包括括：（1） 项目范围说说明书（详详细）（2） 项目管理计计划6.3.22 创建建工作分分解结构构的工具具和技术术这部分涉
30、及及的主要要工具有有分解结结构模板板分解技技术。但但实际上上，工作作分解结结构模板板更像是是一个现现成的工工具，同同时又可可以作为为后一种种技术的的结果或或一个组组成部分分。其实实，二者者是相辅辅相成的的，一个个强调的的是结果果的使用用，一个个强调的的是具体体过程，但但又可以以融为一一体来谈谈。1. 工作作分解结结构模板板以前项目的的WBSS常被用用于一个个新的项项目的模模板。虽虽然每个个项目是是不同的的，但大大多数的的项目有有相似之之处，所所以WBBS能时时常被重重复使用用。如：在一个个给定的的组织里里大部分分的项目目都有相相似的生生命周期期，从而而每一个个阶段需需要提交交相同或或相似的的可
31、交付付物。许许多应用用领域或或项目执执行机构构都有标标准的WWBS模模板。2001年年，美国国项目管管理学会会PMII出版了了工作分分解结构构的试用用标准工工作分解解结构的的实践标标准，对对工作分分解结构构的产生生、开发发和应用用提供指指导。内内容还包包括了一一些能够够适用于于特定工工业领域域的WBBS示例例。2. 分解解进行工作分分解是非非常重要要的工作作，他在在很大程程度上决决定项目目能否成成功。如如果项目目分解的的不好，在在实施过过程中难难免要进进行修改改，就会会打乱项项目的进进程，造造成返工工、延误误时间、增增加费用用等。分解是将主主要项目目可交付付物分成成更小的的，更易易管理的的单元
32、，直直到可交交付物细细分到足足以用来来支持未未来的项项目活动动定义的的工作包包。依据据分解得得到的工工作包能能够可靠靠的估计计出成本本和时间间进度，会会有助于于整个项项目生命命周期中中的项目目管理活活动。分解也许不不足以支支持很久久以后将将产生的的可交付付物或者者子产品品。项目目管理团团队必须须等待，直直到可交交付物或或子产品品被清楚楚定义出出来。不不同的可可交付物物使用的的产品可可以有不不同的分分解水平平。为了了达到易易管理的的目的（如如一个工工作包），许许多可交交付物使使用的产产品需要要进一步步分解。被被分配到到一个工工作包的的工作量量是基于于项目时时间框架架的。工工作包的的不同细细化水平
33、平依据项项目的大大小和复复杂性而而变化。一般情况下下，在进进行工作作分解的的时候，可可以参照照以前其其他相关关项目的的分界结结构作为为分解的的样板对对现有项项目进行行分解。对对于某个个具体的的项目而而言，该该项目的的项目经经理在着着手进行行工作分分解之前前应该清清楚地了了解项目目的各方方面的具具体情况况，以便便于正确确有效的的进行项项目分解解。在进行项目目工作分分解的时时候，一一般遵循循以下主主要步骤骤。l 识别和确认认项目的的主要组组成部分分。l 分解并确认认每一组组成部分分是否分分解的足足够详细细。l 确认项目主主要交付付成果组组成要素素。l 核实分解的的正确性性。第一步：识识别和确确认项
34、目目的主要要组成部部分一般而言项项目的主主要组成成部分是是项目的的主要可可交付物物，包括括项目管管理方面面的可交交付物和和合同所所要求的的可交付付物。然然而，在在现实中中，这个个主要可可交付成成果是可可以根据据项目的的实际管管理而定定的。，如如，项目目生命期期的各个个阶段可可以第一一层次的的划分，把把第一层层次中的的项目具具体内容容在第二二阶段继继续进行行划分。因因为有了了项目主主要工作作任务，我我们才可可能进一一步考虑虑，为完完成这项项任务，或或实现交交付成果果目标，还还需要进进行哪些些工作等等。见下下图6.3，是是一个IIT软件件的项目目工作分分解结果果。在实际应用用中，我我们也可可以将其
35、其总目标标的交付付成果作作为第一一层次的的划分，如如图中的的“YY管管理软件件系统”，而将将项目管管理的各各个阶段段表示为为第二层层。第二步：分分解并确确认每一一组成部部分是否否分解的的足够详详细如何判断是是否详细细？ 一一般来讲讲是至少少分解到到可以合合理的对对其进行行成本和和历时的的估算。对对每个主主要成果果，如果果已经足足够详细细，则进进入第四四步，否否则接着着进入第第三步这意意味着不不同的可可交付物物可能有有不同的的分界层层次。第三步：确确认项目目主要交交付成果果的组成成要素组成要素应应当用有有形的、可可检验的的结果来来描述，以以便据此此进行绩绩效评估估。与主主要交付付成果一一样，交交
36、付成果果的组成成要素的的定义应应该根据据项目工工作实际际上是如如何组织织和完成成的。有有形的、可可检测的的结果，即即可包括括产品，又又可包括括服务。这这一步要要解决的的问题是是：要完完成上述述各组成成部分，有有哪些更更具体的的工作要要做。对对于各组组成部分分的更小小的构成成部分，应应该说明明需要取取得哪些些可以核核实的结结果以及及完成这这些更小小的组成成部分的的先后顺顺序。如果我们把把网络调调测单独独拿出，作作为第一一层的一一部分，那那么在一一定意义义上可以以说是很很详细工工作，不不需要再再分解了了；但是是如果项项目非常常大，而而且复杂杂，那么么网络调调测，可可能还进进一步包包括广域域网、局局
37、域网测测试和网网络管理理软硬件件调测等等，这又又需要不不同技术术力量给给予支持持。那么么相应的的网络测测试，也也应该从从这三方方面着手手。其实，在实实际当中中主要交交付成果果的组成成要素，有有可能可可以进一一步提炼炼交付物物，进而而作进一一步的划划分，这这就是第第二步体体系的内内容。如如图中的的培训，可可以视培培训完成成，提交交所有培培训报告告是一个个交付成成果，但但其中包包括不同同的培训训：网络络培训、DDB/OOS（数数据库操操作系统统）培训训、应用用培训等等，可以以进一步步细化。第四步：核核实分解解的正确确性核对分解是是否正确确，可以以通过回回答下列列问题来来确定：最底层要要素对项项目分
38、解解来说是是否是必必需而且且充分的的呢？ 如果不不是，则则必须修修改组成成要素（添添加、删删除或重重新定义义）；每个组成成要素的的定义是是否清晰晰完整？ 如果果不完整整，描述述泽需要要修改或或扩展；每个组成成要素是是否都能能够恰当当地编制制进度和和预算？是否能能够分配配到接受受职责并并能够圆圆满完成成这项工工作的具具体组织织单元（如如部门、项项目队伍伍或个人人）？ 如果不不能，需需要做必必要的修修改，以以保证合合理的管管理控制制。整个项目工工作的分分界过程程可以用用流程图图来表示示。确定定各层次次的组成成要素时时，首先先是从项项目的主主要可交交付物开开始的。在在确定可可交付物物时，是是根据项项
39、目的实实际管理理方式来来进行的的。当分分解完成成，则要要核实分分解的正正确性。包包括四个个方面，如如图6.4所示示。最后后输出理理想的分分解结果果。工作分解的的过程，也也是项目目结构化化和层次次化的过过程。在在整个过过程中，除除了产生生最终认认定的工工作分解解结构外外，同时时可以根根据项目目的需要要进一步步确定子子项目，通通过子项项目管理理者做进进一步细细化工作作，这对对一些大大的、复复杂的项项目而言言是很有有必要的的，这样样不同层层次的项项目管理理者只对对应其相相应层次次的工作作分解结结构WBBS，便便于项目目的管理理。那么么一个项项目到底底分解成成几个层层次是合合适的，这这需要根根据项目目
40、的具体体情况而而定，但但一般在在355层，如如果层次次过多，最最好将项项目进一一步划分分为不同同的子项项目；如如果层次次太少，对对于较大大的项目目而言，又又不便于于控制和和管理。工作结构分分解应把把握的原原则是：l 在各层次上上保持项项目的完完整性，避避免遗漏漏必要的的组成部部分。l 一个工作单单元只能能从属于于某个上上层单元元，避免免交叉从从属。l 相同层次的的工作单单元应用用相同的的性质。l 工作单元应应能分开开不同责责任者和和不同工工作内容容。l 便于项目管管理计划划、控制制和管理理需要。l 最底层工作作应该具具有可比比性，是是可管理理的，可可定量检检查的。l 应包括项目目管理工工作（因
41、因为是项项目具体体工作的的一部分分），包包括分包包出去的的工作。如：一个IIT厂商商，将某某子项目目的软件件开发任任务外包包给其他他公司，但但从项目目总体而而言软件件开发只只是其中中的一部部分工作作，并且且直接影影响项目目的进度度，因此此必须将将其考虑虑进来，这这个时候候分包商商可以视视为有法法律合同同约束的的一个子子项目团团队。3. WBBS编码码设计为了简化WWBS的的信息交交流过程程，常常常利用编编码技术术对WBBS进行行信息交交换。编编码设计计与结构构设计是是有对应应的关系系的。结结构的每每一层次次代表编编码的某某一位数数，有一一个分配配给他的的特定的的代码数数字。见见表6.1。在表6
42、.11中，WWBS编编码是由由3位数数字组成成的，第第一位数数表示处处于0级级的整个个项目；第二位位表示处处于第11级的子子项目要要素（或或子项目目）的编编码；第第三位数数十处于于第二级级的具体体活动单单元的编编码。编编码的每每一位数数字，由由左到右右表示不不同的级级别，即即第一位位代表00级，第第二位代代表1级级，以此此类推。在WBS编编码中，任任何等级级的一位位项目要要素，是是其余全全部次一一级项目目要素的的总和。如如第二个个数字代代表子项项目要素素（或子子项目），也也就把原原项目分分解为更更小的部部分。于于是，整整个项目目就是子子项目的的总和。所所有子项项目的编编码第一一位数字字相同，而
43、而代表子子项目的的数字不不同，紧紧接着后后面两位位数字是是零。再再下一级级的工作作单元的的编码以以此类推推。在制定WBBS编码码时，责责任与预预算可以以用统一一编码数数字制定定出来。就就职责来来说，第第一位数数字代表表责任最最大者项目目经理，第第二位数数字代表表各子项项目的负负责人，第第三和第第四位数数字代表表2、33级项目目要素的的相应负负责人。对对于预算算也有着着同样的的关系。编码设计对对于作为为项目控控制系统统应用手手段的WWBS来来说是个个关键，不不管使用用者是高高级管理理人员何何时其他他层次员员工，编编码对于于所有的的人来说说都应当当有共同同的意义义。在进进行编码码设计时时，必须须仔
44、细考考虑收集集到的信信息和收收集信息息所用到到的方法法，使信信息能够够自然地地通过WWBS编编码进入入应用记记录系统统。在进行编码码设计时时，如果果在一个个既定层层次上，应应该尽量量使用同同一种代代码使用用与类似似的信息息，这样样可以编编码更容容易被理理解。此此外，在在设计编编码时还还应当考考虑到使使用者的的方便，使使编码以以使用者者容易理理解的方方式出现现。如，在在有的WWBS设设计中，用用代码的的第一个个字母简简单的给给出其代代表的意意义，如如用M代代表人力力等。6.4.33 创建建分解结结构的输输出工作范围分分解的结结果就是是形成工工作分解解结构WWBS，同同时完成成项目范范围管理理计划
45、的的更新，因因为实际际工作分分解过程程，也是是对项目目范围描描述准确确、清晰晰和合理理与否的的一个检检验过程程，如果果出现偏偏差，应应该及时时更正。1. WBBS 和和 WBBS字典典工作分解结结构描述述的是可可交付物物和其组组成要素素的具体体内容，定定义了整整个项目目的工作作范围。如如果一个个工作不不在WBBS内，那那么这个个工作就就会被排排除在项项目范围围之外。项项目相关关人员对对完成的的WBSS应该给给予确认认，并对对此要达达成共识识。工作作分解结结构每细细分一层层就表示示对项目目要素更更细致的的描述。WBS的最最底层通通常是指指工作包包。通常常，在WWBS中中每一个个工作包包被指定定唯
46、一的的标识，这这些标识识反映各各级成本本和资源源结构。这这些工作作包被分分解成各各项活动动，以便便进行项项目进度度安排。WBS中包包含的要要素（包包括工作作包）细细节通常常在工作作分解结结构字典典中加以以描述。WWBS字字典是WWBS的的配套文文档，用用来描述述每个WWBS元元素。对对每一个个WBSS元素，包包括其工工作说明明、相关关活动列列表和里里程碑列列表。其其他信息息包括承承办组织织、开始始日期和和结束日日期、资资源需求求、成本本估算、负负载量、合合同信息息、质量量要求和和提高工工作质量量的技术术参考资资料。在在适当的的情况下下，每个个WBSS元素应应当与WWBS字字典中的的其他元元素交
47、叉叉参考。WBS不能能同其他他种类的的表示项项目信息息的分解解结构混混淆。一一些应用用领域中中的其他他分解结结构包括括：l 组织分解结结构WBBS提供项项目组织织安排的的层次化化的有组组织的描描述，使使得工作作包同组组织执行行单元相相关联。它它用于显显示各个个工作元元素被分分配到那那个组织织单元。l 物料清单表述述用于制制造加工工一个产产品所需需要的实实际部件件、组件件和构件件的分级级层次表表格。l 风险分解结结构是关于于已识别别的项目目风险的的层次化化有组织织的描述述，这些些风险按按风险类类别排列列。2. 项目目管理计计划（更更新）如果在创建建WBSS过程中中发生变变更，则则项目管管理计划划
48、可能需需要被升升级，以以包括范范围管理理计划中中的变更更信息。项项目管理理计划和和辅助计计划中被被请求的的变更（补补充、修修改、修修订）通通过整体体变更控控制来处处理。在制定WBBS时，对对于发现现的针对对项目范范围的缺缺乏合理理性和正正确性的的情况下下，应该该给予及及时更正正，修改改项目范范围说明明书和相相应的范范围管理理计划。根根据实际际需要，必必须通知知相关的的项目干干系人。6.4 范围确确认范围确认是是项目干干系人（发发起人、客客户和顾顾客）正正式接受受已完成成的项目目范围的的过程。范范围确认认需要审审查可交交付物和和工作成成果，以以保证项项目中所所有工作作都能准准确、满满意地完完成。项项目范围围确认应应该是贯贯穿项目目的始终终，从WWBS的的确认（或或合同中中具体分分工界面面的确认认），到到项目验验收时范范围的检检查。如如果项目目被提前前终止，范范围确认认过程应应该以书书面文件件的形式式把它的的完成情情况记录录下来。范范围确认认和质量量控制不不同，范范围确认