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1、人力资源管理基础（一）Part1-HRM概论一 人力资源未来的发展趋势（呈现的特点）1、知识经经济时代代是一个个人才主主权时代代，也是是一个人人才“赢家通通吃”的时代代。所谓谓人才主主权时代代就是人人才具有有更多的的就业选选择权与与工作的的自主决决定权，人人才不是是被动的的适应企企业或工工作的需需求。2、员工是是客户，企企业人力力资源管管理的新新智能就就是向员员工持续续提供客客户化的的人力资资源产品品与服务务。企业业向员工工提供的的产品呢呢与服务务主要包包括：共同愿愿景价值分分享包括括企业内内部信息息，知识识，经验验的分享享人力资资本增值值服务授权赋赋能支持与与援助 二 战略性性HRMM系统设
2、设计的依依据一，企业的的使命，愿愿景与战战略。所所谓使命命就是企企业存在在的理由由和价值值，即回回答为谁谁创造价价值，以以及创造造什么样样的价值值。所谓谓愿景就就是企业业渴求的的未来状状态，即即回答企企业在未未来将成成为什么么样企业业。二，组织系系统研究究。组织织设计主主要包括括组织模模式的选选择，部部门设置置和流程程梳理。组组织模式式主要包包括直线线职能制制，事业业部制，集集团公司司制，项项目制和和矩阵制制等。而而部门设设置需要要企业根根据所选选择的组组织模式式具体考考虑。流流程梳理理即通过过对组织织的现有有流程进进行重新新设计，从从而大幅幅度提高高组织的的运行效效率，降降低企业业成本。三，
3、职位系系统研究究。人力力资源对对于职位位的关注注主要体体现在两两个方面面：一是是关注职职位所包包含的内内在信息息，二是是职位的的相对价价值以及及由此决决定的职职位价值值序列。职职位分析析和职位位评价是是我们获获取这两两项信息息的基础础工具。职职位分析析是一种种应用系系统方法法，是收收集，分分析，确确定组织织中职位位的定位位，目标标，工作作内容，职职责权限限等基本本因素的的过程。职职位评价价是一个个为组织织制定职职位结构构而系统统地确定定每个职职位相对对价值的的过程。四，人性的的假设。11，X理理论：认认为人是是懒惰的的，没有有责任的的，厌恶恶工作，尽尽可能的的逃避工工作。22, Y理论论：认为
4、为人是积积极的，能能进行有有效的自自我控制制，有责责任心，有有创造力力和解决决问题能能力。33，超YY理论：主张组组织和工工作的匹匹配性，个个人的胜胜任感和和工作效效率要相相辅相成成。五，人的内内在能力力结构与与特征。所所谓素质质模型，是是指在特特定的工工作情景景之中，驱驱动个体体取得卓卓越工作作绩效的的一系列列特征的的组合，它它反映了了员工以以不同方方式表现现出来的的知识，技技能，个个性与内内驱力等等。通过过素质模模型的构构建，可可以对员员工的潜潜能进行行有效评评价，从从而为人人力资源源管理实实现人与与事之间间的有效效互动建建立起重重要的平平台。六，人力资资本价值值理论。认认为，当当某部分分
5、资源能能够为企企业提高高效率，挖挖掘市场场机会，化化解潜在在威胁，进进而帮助助企业实实现战略略目标的的时候，这这部分资资源就是是具有价价值的。三战略性性HRMM系统的的组成要要素，功功能一，基于战战略的人人力资源源规划。所所谓人力力资源规规划，是是指为实实现组织织的整体体规划而而确定组组织对人人力资源源的需求求以及为为完成这这些需求求所采取取的活动动。1人人力资源源供求分分析。企企业进行行人力资资源规划划，首先先要进行行人力资资源的供供求分析析。2确确定企业业人力资资源规划划的目标标。人力力资源规规划的目目标来自自于对企企业的人人力资源源供求的的分析结结果。33确定实实现人力力规划目目标的具具
6、体措施施。以上上述三个个方面的的目标为为牵引，企企业必须须制定具具体的策策略和措措施来确确保这些些目标的的达成。二，人力资资源的获获取与人人力资源源配置。人人力资源源的获取取包括组组织发现现人力资资源获取取的需求求，惊醒醒人力资资源获取取决策，劳劳动力市市场相对对位置分分析，人人员招募募以及甄甄选等环环节，其其最终的的落脚点点是人员员甄选这这一技术术性环节节。人力力资源的的再配置置是建立立在企业业内部劳劳动力市市场基础础上的人人力资源源存量优优化配置置，持续续开发的的管理过过程。三，基于战战略和职职业生涯涯规划的的培训开开发体系系。企业业以战略略与核心心能力为为导向的的培训开开发体系系，将对对
7、培养和和提升员员工的核核心专长长于技能能提供重重要的支支持。四，以职位位和能力力为基础础的薪酬酬体系。11在薪酬酬设计中中需考虑虑一下因因素。11薪酬支支付形式式。总体体工资=基础工工资+津津贴+绩绩效工资资+额外外福利。22薪酬支支付的依依据。薪薪酬体系系包括以以职位为为依据的的薪酬体体系，以以能力为为依据的的薪酬体体系，以以绩效为为依据的的薪酬体体系和以以市场为为依据的的薪酬体体系四种种。3，薪薪酬设计计的模型型。薪酬酬设计的的模型是是用来概概括薪酬酬设计时时所需要要考虑的的主要方方面，从从而成为为薪酬体体系设计计的基本本原则，包包括，内内部一致致性，外外部可行行性，激激励性和和管理的的可
8、行性性。4薪薪酬设计计的操作作技术。薪薪酬设计计系统。五，以关键键业绩指指标（KKPI）为为核心的的叫嚣管管理体系系。KPPI是指指企业宏宏观战略略目标决决策经过过层层分分解产生生的可操操作性的的战术目目标，是是宏观战战略决策策执行效效果的检检测指针针。四HRMM中各个个功能模模块的机机制（55个）一，牵引机机制。所所谓牵引引机制，指指通过明明确组织织对员工工的期望望和要求求，使员员工能够够正确地地选择自自身的行行为，最最终组织织能够将将员工的的努力和和贡献纳纳入到帮帮助企业业完成目目标，提提升其核核心能力力的轨道道中来。主主要依靠靠一下模模块来实实现。11职位说说明书。明明确组织织对员工工的
9、期望望和要求求2 KKPI指指标体系系。从组组织战略略和部门门目标达达成的高高度来提提出对员员工的期期望。33企业的的文化与与价值观观体系。企企业文化化与价值值观属于于非制度度性的软软系统对对员工进进行牵引引。4，培培训开发发体系。通通过培训训与开发发，提高高员工为为顾客创创造价值值的核心心专长于于技能。二，激励机机制。要要实现薪薪酬对员员工的有有效激励励，必须须拉开分分配差距距，在企企业建立立以绩效效和能力力来支付付报酬的的制度化化体系。22职业生生涯管理理与升迁迁异动制制度。现现代企业业往往通通过建立立多元化化的职业业生涯通通道，为为同一个个员工提提供职务务等级过过只能等等级两种种不同的的
10、职业生生涯通道道，刺激激员工对对薪酬，地地位，尊尊重的需需要。 3分权权与授权权机制。组组织赋予予的工作作自主性性和工作作权限也也会在一一定程度度上刺激激员工的的工作积积极性。三，约束机机制。11以KPPI指标标体系为为核心的的绩效管管理体系系。将员员工绩效效与其报报酬待遇遇相挂钩钩，实现现对员工工的有效效激励和和约束。22以任职职资格体体系为核核心的职职业化行行为评价价体系。参参照任职职资格要要求，评评价任职职者是否否符合企企业的期期望。四，竞争淘淘汰机制制1竞聘聘上岗制制度 所所谓竞争争上岗，是是指全体体人员，不不论职务务高低，贡贡献大小小，都站站在同一一起跑线线上，重重新接受受组织的的挑
11、战任任用。22末位淘淘汰制度度 末位位淘汰并并不一定定意味着着开除排排名最后后的一位位，也可可以调岗岗，降职职等。五，四大机机制的重重心在于于企业人人力资源源价值链链管理的的整合。所所谓人力力资源价价值链，是是指关于于人力资资源在企企业中的的价值创创造，价价值评价价，价值值分配三三个环节节所形成成的整个个人力资资源管理理的横向向链条。五HRMM系统的的业务运运行，工工作（66个）一职位分分析与职职位评价价。（11）职位位说明书书中的职职位描述述为素质质模型的的构建提提供了关关于工作作内容和和工作特特性方面面的信息息。（22）任职职资格为为人员招招聘，甄甄选和录录用提供供了要求求（3）通通过职位
12、位评价。为为企业薪薪酬设计计提供依依据。二，素质模模型（11）素质质模型为为人员招招聘，甄甄选提供供了用人人方面的的素质要要求。（22）为绩绩效管理理系统提提供了能能力测评评的内容容，工具具和方法法。（33）为薪薪酬设计计提供依依据 三，人力力资源规规划。人人力资源源规划师师整个人人力资源源管理的的选，用用，育，留留四大职职能的起起点。四，培训开开发系统统。培训训开发系系统为企企业的绩绩效管理理提供基基础。五，绩效管管理系统统。绩效效考核结结果成为为人员调调配，晋晋升和淘淘汰的重重要依据据。六，薪酬管管理系统统。是企企业激励励机制的的核心，是是企业吸吸引和保保留人才才的关键键。六职位分分析与评
13、评价在HHR各个个模块中中地位，作作用，价价值职位分析对对企业战战略的落落地与组组织的优优化具有有十分重重要的意意义，主主要表现现在以下下几个方方面。（11）实现现战略传传递：通通过职位位分析可可以明确确职位设设置的的的目的，从从而找到到该职位位如何为为组织整整体创造造价值。（22）明确确职位边边界：从从而消除除职位之之间在职职责上的的相互重重叠。（33）提高高流程效效率：可可以理顺顺职位与与其流程程上下游游环节的的关系。（44）实现现权责对对等：（55）强化化职业化化管理：在明确确职位权权责的基基础上，形形成该职职位的工工作的基基本规范范。 职职位评价价在人力力资源管管理体系系中的作作用：（
14、11）建立立职位价价值序列列：（22）设计计薪酬体体系（33）解决决劳资纠纠纷：职职位评价价为员工工的薪酬酬的确定定提供了了客观的的法律依依据。七怎样做做职位分分析（如如何编写写职位说说明书） （11）职位位说明书书主要包包括两个个组成部部分:一一是职位位描述，主主要对职职位的工工作内容容进行概概括，包包括职位位设置的的目的，基基本职责责，组织织图（职职位在组组织中的的位置），业业绩标准准，工作作权限，职职责履行行程序等等内容；二是职职位的任任职资格格要求，主主要对任任职人员员的标准准和规范范进行概概括，包包括该职职位的行行为标准准，胜任任职位所所需要的的知识，技技能，能能力，个个性特征征以及
15、对对人员的的培训需需求等内内容。 （2）职位分析的成果 职职位分析析的主要要成果是是形成职职位说明明书和职职位分析析报告。前前者既是是一般员员工工作作的指南南，也是是企业确确定企业业人力资资源规划划，员工工能力模模型，考考核薪酬酬，培训训开发等等人力资资源职能能管理的的参考依依据。后后者则是是通过职职位分析析发现企企业经营营管理过过程中存存在的问问题，为为 对组组织有效效性的诊诊断提供供依据。 （3）职位分析与薪酬的关系 职职位分析析与报酬酬要素之之间是相相互作用用的。以以职位评评价为导导向的职职位分析析的主要要内容是是由报酬酬要素所所决定，若若职位评评价中包包含“学历及及工作经经验”这一报报
16、酬要素素，则职职位评价价中必须须包含学学历与相相关工作作经验两两项内容容。职位位分析对对于报酬酬要素的的影响主主要表现现为职位位分析提提供的有有关战略略，组织织，流程程，权责责，管控控等方面面的信息息，是确确定报酬酬要素的的重要依依据。（4）职位位分析的的方法1通用职职位分析析方法。包包括（11）访谈谈法。位位置粪臭臭访谈是是两个人人或更多多的人交交流某项项或某系系列工作作的信息息会谈。（22）非定定量问卷卷法。他他是以书书面形式式，通过过任职者者或者其其他职位位相关人人员单方方信息传传递来实实现的职职位信息息收集方方式。（SSMEss）会议议法。主主题专家家会议法法指与熟熟悉目标标职位的的组
17、织内内部人和和外部人人集思广广益的过过程。（44）文献献分析法法。它是是通过对对现存的的与工作作相关的的文档资资料进行行系统性性分析，来来获取工工作信息息。（55）工作作日志法法。是通通过任职职者在规规定时间间内，实实时，准准确记录录工作活活动与任任务的工工作信息息收集方方法。（66）观察察法。是是由职位位分析师师在工作作现场通通过实地地观察，交交流，操操作等方方式收集集工作信信息的过过程。八 做HHR战略略规划的的方法和和程序 （11）人力力资源战战略规划划分七步步：（11）确认认现阶段段企业的的经营战战略，明明确此战战略决策策对人力力资源战战略规划划的要求求，以及及人力资资源战略略规划所所
18、能提供供的支持持。（22）现有有人力资资源盘点点。弄清清楚现有有人力资资源的情情况，是是制定人人力资源源规划的的基础。（33）人力力资源需需求预测测。根据据企业的的发展战战略和本本企业的的内外部部条件选选择预测测技术，然然后对人人员需求求的结构构和数量量，质量量进行预预测。（44）人力力资源供供给预测测。包括括两个内内容，意意识内部部供给预预测，即即是根据据现有人人力资源源及其未未来的变变动情况况，确定定未来所所能提供供的人员员数量和和质量；另一种种是对外外部人力力资源供供给进行行预测，确确定未来来可能的的各类人人员的供供给状况况。（55）制定定人力资资源战略略规划。主主要从人人力资源源数量，
19、结结构和素素质三个个方面入入手。（66）执行行人力资资源战略略规划和和实施监监控。人人力资源源战略规规划应包包括预算算，目标标和标准准设置，它它同时也也承担执执行和控控制的责责任，并并建立一一整套报报告程序序来保证证对规划划的监控控。（77）评估估人力资资源战略略规划。评评估要客客观，公公正和准准确；同同时要进进行成本本效益分分析以及及审核规规划的有有效性。 （22） HHR战略略规划内内容 1人力资资源主梁梁规划人人力资源源数量规规划的实实质是确确定企业业目前有有多少人人，以及及企业未未来需要要多少人人。2人人力资源源结构规规划。人人力资源源结构规规划师依依据行业业特点，企企业规模模，未来来
20、战略重重点发展展的业务务及业务务模式，对对企业人人力资源源进行分分层分类类，同时时设计和和定义企企业的职职类职种种职层功功能，职职责及权权限等，从从而理顺顺各职类类职种职职层人员员在企业业发展中中的地位位，作用用和关系系。3人人力资源源素质规规划。是是依据企企业战略略，业务务模式，业业务流程程和组织织对员工工行为要要求，设设计各职职类职种种职层人人员的任任职资格格要求。 （3）企业经营战略与人力资源战略规划的关系制定人力资资源规划划的前提提是，企企业要有有明确而而清晰的的经营战战略规划划和价值值链核心心业务规规划，要要有人力力资源内内外环境境分析，要要有较为为完备的的管理信信息系统统和较为为完
21、整的的历史数数据等。企企业经营营战略可可以从两两个角度度思考：外部战战略观和和内部战战略观。（11）外部部战略观观即竞争争战略观观，指基基于企业业市场竞竞争的环环境与势势态确定定企业的的战略及及目标。（22）内部部竞争战战略观。内内部竞争争观的人人力资源源战略规规划的要要点在于于企业人人力资源源管理系系统效率率的提高高和整合合。Part22-绩效管管理一、 什么么是绩效效管理 目前关关于绩效效管理的的观点有有三种。11：绩效效管理是是管理组组织绩效效的一种种体系。这这种观点点认为，绩绩效管理理是由三三个过程程组成的的：计划划，改进进和考察察2绩效效管理是是管理雇雇员绩效效的一种种体系。这这种观
22、点点强调，管管理者与与被管理理者应该该对雇员员的期望望值问题题上达成成一致的的认识。33绩效管管理是把把组织的的管理和和对雇员员的管理理结合在在一起的的一种体体系。这这种观点点认为有有必要对对哥哥层层次的绩绩效进行行管理。以战略为导导向的绩绩效管理理的含义义 企业一一切行为为的目的的都是为为了实现现企业战战略。企企业战略略是一切切工作的的出发点点。企业业一切管管理活动动的核心心目标是是为了提提高和改改善企业业绩效而而绩效管管理是一一个过程程，即首首先明确确企业要要做什么么，然后后找到衡衡量工作作做的好好坏的标标准进行行监测，发发现做的的好的进进行奖励励，使其其继续保保持，或或做的更更好。更更为
23、重要要的是发发现不好好的地方方，通过过分析找找到问题题所在，进进行更正正，使得得工作做做的更好好。这个个过程就就是绩效效管理的的过程。企企业为了了完成这这个管理理过程，所所构建起起来的管管理体系系，就是是绩效管管理体系系。二、关键绩绩效指标标体系的的概念 关键绩绩效指标标是指企企业宏观观战略目目标决策策经过层层层分解解产生的的可操作作性的战战术目标标，是宏宏观战略略执行效效果的监监测指针针。 KPII的建立立首先应应明确企企业的战战略目标标，病在在企业会会议上运运用头脑脑风暴法法和鱼骨骨头分析析法找出出企业的的业务重重点；接接下来各各部门主主管需要要依据企企业级KKPI建建立部门门级KPPI，
24、并并对相应应部门的的KPII进行分分解，确确定实现现目标的的工作流流程；然然后，各各部门主主管和部部门的KKPI人人员一起起再将KKPI进进行进一一步分解解，分解解围更细细的KPPI及各各职位的的业绩衡衡量标准准。最后后，必须须对KPPI进行行审核。审审核主要要是为了了确保这这些关键键绩效指指标能够够全面，客客观地反反映被评评价对象象的绩效效。三、平衡计计分卡定定义与应应用3440，会会设计（构构建方法法） 平平衡计分分卡以企企业的战战略为基基础，并并将各种种衡量方方法整合合为一个个有机的的整体，它它既包含含了财务务指标，又又包含了了顾客角角度，内内部流程程，学习习和成长长的业务务指标，使使组
25、织能能够一方方面追踪踪财务结结果，一一方面密密切关注注能使企企业提高高能力并并获得未未来增长长潜力的的无形资资产等方方面的进进展，这这样就使使企业既既具有反反映“硬件”的财务务指标，同同时又具具备能在在竞争中中取胜的的“软件”指标。 在企企业内应应用平衡衡计分卡卡，一般般应遵循循以下步步骤：11。准备备，企业业首先应应当将与与经营有有关的客客户，生生产设备备，财务务业绩等等做出适适当的定定义。22。第一一轮访问问记录。公公司的每每个高级级管理者者必须了了解企业业的内部部情况，包包括公司司的目标标，任务务和战略略3。第第一轮研研讨会。由由高级管管理人员员成立研研讨小组组，就如如何建立立适合公公司
26、的平平衡计分分卡展开开讨论。44第二轮轮访问记记录。就就第一轮轮研讨会会初步形形成的计计分卡的的内容争争取高级级行政管管理者和和董事会会的意见见。5第第二轮研研讨会。就就公司的的战略目目标，任任务和初初步形成成的计分分卡进行行分组讨讨论，将将战略和和平衡计计分卡的的多个层层面结合合起来，形形成一个个比较完完整的计计划。66第三次次研讨会会。由高高级行政政人员参参加，目目的是就就公司战战略，目目标，任任务在前前两轮讨讨论的基基础上达达成最终终共识。77。完成成。最终终完成计计分卡的的设计，建建立数据据库的信信息支持持系统。88定期检检查和改改进。高高级管理理人员与与部门经经理就战战略平衡衡计分卡
27、卡所显示示的信息息进行讨讨论，寻寻找缺点点，并纳纳入新的的经营计计划之中中。四、 绩效效管理实实施的内内容1绩效目标标和计划划是绩效效管理实实施过程程的起点点，确立立目标体体系主要要的依据据是企业业的战略略，考核核者和被被考核者者研讨确确定计划划期内下下属应该该做什么么，不应应该做什什么，做做到什么么程度，为为什么要要做，何何时完成成以及其其他具体体内容。2绩效辅导导和监控控，是指指通过对对被考核核者绩效效指标完完成情况况进行分分析找到到问题，同同时给予予辅导以以保证被被考核者者绩效目目标和计计划的完完成。3绩效评价价，是指指考核者者在考核核期结束束后，对对被考核核者的目目标成果果进行客客观，
28、公公正的评评价，并并面对面面给予反反馈的过过程。4反馈/激激励。Part33-薪酬管管理薪酬是指企企业向员员工提供供的报酬酬，用以以吸引，保保留和激激励员工工，具体体包括：工资，奖奖金，福福利，股股票期权权等。 在经济济性报酬酬中，主主要包括括：1基基础工资资。企业业按照一一定周期期，为员员工发放放的固定定报酬。22绩效工工资。根根据员工工的年度度绩效评评价结果果而确定定的对基基础工资资的增加加部分。33奖金。是是薪酬中中根据员员工的工工作绩效效进行浮浮动的工工资。44津贴。津津贴往往往是对员员工工作作中的不不利因素素的一种种补偿。55福利。变变相的工工资6股股权。股股票期权权主要包包括员工工
29、持股计计划和股股票期权权计划。 薪酬设设计的四四性原理理包括：1内部部一致性性2外部部竞争性性3激励励性4管管理的可可行性。二、 基础础工资，奖奖金，福福利体系系的设计计 一，以职位位为基础础的工资资体系，是是根据每每个员工工所承担担的职位位的价值值来确定定其基础础工资，职职位工资资设计主主要包括括以下步步骤：（11）首先先通过职职位分析析形成职职位说明明书，（22）在职职位分析析的基础础上进行行职位评评价。职职位评价价是通过过采用一一套标准准化和系系统化的的评价指指标体系系，对企企业内部部各个职职位的价价值进行行评价，从从而得到到各个职职位的职职位评价价点值。（33）在准准确界定定相关劳劳动
30、力市市场的基基础上，进进行外部部劳动力力市场薪薪酬调查查。职位位分析和和职位评评价仅仅仅是解决决薪酬设设计的内内部一致致性的基基础，要要实现薪薪酬设计计的外部部竞争性性还需要要对各个个职位进进行外部部劳动力力市场的的薪酬调调查。（44）确定定公司的的竞争性性薪酬政政策，企企业的竞竞争性薪薪酬政策策主要反反映公司司薪酬水水平与外外部劳动动力市场场薪酬相相比较的的结果，主主要包括括领先型型，匹配配型和拖拖后型（55）建立立薪酬结结构 也也就是要要为每一一个职位位等级建建立起薪薪酬的“跑道”（6）建建立薪酬酬结构的的管理机机制，主主要包括括两个方方面，一一是现有有人员和和新员工工如何进进入这样样的薪
31、酬酬框架，二二是如何何根据业业绩能力力和资历历的变化化及其他他的因素素对人员员的薪酬酬进行调调整。以任职者为为基础的的工资体体系设计计，以任任职者为为基础的的工资体体系不是是根据职职位的价价值大小小来确定定员工的的报酬，而而是抛开开职位的的因素完完全按照照员工具具备的与与工作相相关的能能力的高高低来确确定其报报酬水平平。三、 奖金体系的的设计：一组织奖奖励。11组织奖奖励的依依据：组组织奖励励是根据据组织的的整体业业绩来确确定奖金金发放的的依据标标准。22组织奖奖励的分分配方式式和对象象：分配配方式有有三种。11是根据据参与人人员的职职位点数数来确定定2是根根据参与与人员的的基础工工资来确确定
32、3是是根据参参与人员员的职位位来确定定4是根根据参与与人员的的绩效水水平来确确定。二团队奖奖励。团团队奖励励是根据据组织，团团队或者者部门的的业绩来来进行奖奖金分配配决策的的一种方方式。主主要有以以下两种种模式：1利润润分享计计划。是是将公司司或者某某个单位位的利润润或者超超额利润润的一部部分在组组织和员员工之间间进行分分享的一一种计划划。2收收益分享享计划。是是指将企企业的成成本节省省在组织织和员工工之间进进行分享享的一种种团队奖奖励方式式。三个人奖奖励与综综合奖励励。个人人业绩主主要是根根据个人人的业绩绩作为奖奖金发放放的依据据。四、 福利体系的的设计：一 福利的的概念与与功能。福福利，是
33、是指企业业向员工工提供的的除工资资，奖金金之外的的各种保保障计划划。福利利的功能能包括（11）传递递企业的的文化和和价值观观（2）吸吸引和保保留人才才（3）税税收减免免。 二 福利的的主要形形式。现现代企业业的福利利可分为为两种形形式。一一种成为为法定福福利，是是根据国国家法律律规定必必须发放放的福利利；另一一种是非非法定福福利，它它是企业业根据自自身管理理特色和和员工的的内在需需求具体体制定的的。三 自助式式福利计计划。是是指像自自助餐一一样，可可以让员员工自由由挑选所所喜欢的的福利的的一种形形式。Part44-人员素素质测评评1、测评标标准的模模式 测测评标准准有两种种模式。一一种是依依据
34、测评评内容与与测评目目的而形形成的测测评指标标体系。这这种标准准一般是是对测评评对象内内涵的直直接描述述或诠释释，属效效标参照照性标准准。另一一种是对对测评客客体外延延的比较较而形成成的标准准。前一一种标准准与测评评客体本本身无关关，而后后一种标标准与测测评客体体直接相相关，属属常模参参照标准准。2、冰山模模型 素素质是决决定一个个人行为为习惯和和思维方方式的内内在特质质，素质质是一个个人能做做什么，想想做什么么和会做做什么的的内在特特质的组组合。其其组合为为（1）成成就与行行动族；成就动动机，主主动性，对对品质和和次序和和精确的的重视，信信息收集集意识和和能力（22）帮助助与服务务族；人人及
35、理解解能力，客客户服务务导向（33）冲击击与影响响族；影影响力，关关系建立立能力，组组织认知知能力（44）管理理族；培培养他人人意识与与能力，团团队合作作精神，团团队领导导能力（55）认知知族；分分析式思思考能力力，概念念式思考考能力，技技术，职职业，管管理知识识（6）个个人效能能族；自自我控制制，自信信，弹性性，组织织承诺。 素质的的结构特特点分为为两种：一是表表象的素素质结构构，自上上而下包包括行为为，知识识和技能能；另一一种是潜潜在的素素质结构构，自上上而下包包括价值值观，态态度，自自我形象象，品质质，特性性，内驱驱力合社社会动机机。3、洋葱模模型 洋葱模模型把胜胜任特征征由内而而外分为
36、为三个层层面，最最核心的的层面是是个性动动机，向向外是自自我认知知，态度度和价值值观，处处于最外外层的是是知识和和技能。模模型对各各个胜任任特征都都有具体体的定义义；知识识：操作作工了解解机器的的运转知知识与操操作堆积积及停机机维修保保养得时时间与周周期。例例如促进进团队工工作的能能力，交交流能力力，影响响力，战战略领导导力。技技能：操操作工能能够在遵遵循操作作规程的的前提下下提高单单位劳动动生产率率。动机机：成就就动机强强的人多多于倾于于设定具具有中等等挑战性性的目标标，并尽尽最大努努力去实实现。例例如分析析型思考考，概念念型思考考。自我我形象：自信即即一个坚坚信自己己在任何何情况下下都能有
37、有效地应应付各种种事情。例例如社会会角色，客客户导向向等。4、全脑模模型 全脑脑模型根根据（大大脑优势势）将人人的素质质分为以以下四类类：（11）理智智的本体体，特点点是偏好好分析，量量化，逻逻辑（22）护卫卫的本体体，更倾倾向于：防微杜杜渐，建建立程序序，完成成工作，干干净利落落，善于于规划（33）感觉觉的本体体：对他他人的反反应相当当敏感，喜喜欢教导导别人，感感情丰富富善于表表达（44）实验验的本体体：善于于推理，想想想，规规划，敢敢于冒险险。使用用全脑模模型首先先要运用用模型考考察呗测测评对象象，作出出结构图图形，然然后与已已建的各各类职层层人员的的潜在素素质类型型图形进进行比较较。5、
38、面试的的特点 （一一）对象象的单一一性。面面试的方方式分为为个别面面试和集集体面试试两种。（二二）内容容的灵活活性。由由于单位位时间内内，面试试的对象象具有单单一性，因因此对面面试的具具体内容容就有调调节的自自由性。（三三）信息息的复合合性。对对于同一一素质测测评，既既注意收收集它的的语言形形式信息息，有注注意收集集它的非非语言形形式的信信息，这这种信息息的复合合性增强强了面试试的可信信度。（四四）交流流的直接接互动性性。面试试中被测测试者的的回答行行为表现现与主试试人的评评判时相相互连接接的，因因此主客客体之间间的信息息交流也也是相互互的。（五五）判断断的直觉觉性。它它不仅依依赖于主主试严谨
39、谨的逻辑辑推理与与辩证思思维，而而往往包包括很大大的情感感性与第第六感觉觉特点。6、面试的的理论依依据（一）在各各种测评评方式中中，面试试中的信信息沟通通渠道最最多。面面试中主主试发射射的刺激激信息，既既有语言言的，也也有体态态的，被被试者接接受并反反馈到主主试人的的信息中中也既有有语言的的，又有有体态的的。（二）所有有测评方方式中，面面试的信信息量最最大，利利用率最最高。一一测验问问卷形式式测评素素质，所所收集与与利用的的信息只只有7，而面面试却可可以达到到1000%。（三）语言言与体态态语对素素质的揭揭示具有有充分性性，确定定性，直直观性与与一定的的必然性性。语言言是思维维的物质质外壳，他
40、他是思想想的直接接表现，因因此通过过语言可可以推断断一个人人内在思思维内容容与思维维方式。（四）精神神分析学学说为面面试提供供了更充充分的心心理学依依据。精精神分析析学说认认为，人人的行为为是由意意识与无无意识支支配的。7、面试的的功用 （一）可以以有效地地避免高高分低能能者或冒冒名顶替替者入选选。由于于目前笔笔试形式式操作中中的局限限性，考考试中高高分低能能，茂名名顶替的的情况在在所难免免。（二）可以以弥补考考试的失失误。如如果仅以以笔试进进行测验验，那么么因为某某些情况况而未能能发挥好好的人就就没有机机会被录录用了。（三）可以以考察人人的仪表表，风度度，自然然素质，口口头表达达能力，反反应
41、能力力等笔试试与观察察中难以以测评到到的内容容。有些些不愿表表露的东东西在笔笔试中很很容易被被掩饰，而而在面对对面的面面试回答答中就很很难做到到了。（四）可以以灵活，具具体，确确切地考考察一个个人的知知识，能能力，经经验及品品德特征征。由于于面试的的主动权权主要控控制在主主试手里里，所以以在很大大程度上上具有灵灵活性。（五）可以以测评个个体的所所有素质质。面试试只要时时间足够够，设计计精细，手手段适当当，便可可以测评评个体的的所有素素质。8、结构化化面试与与非结构构化面试试的区别别 结构构化面试试又称标标准化面面试，这这种面试试对整个个面试的的实施，提提问内容容，方式式，时间间评分标标准等过过
42、程因素素，都有有严格的的规定，主主试不能能随意变变动。板板结构化化面试介介于结构构化面试试与随意意面试两两者之间间，事先先只是大大致规定定面试内内容，方方式，程程序等，允允许主试试人在具具体操作作过程中中根据实实际情况况做些调调整。面试对主试试的素质质要求 主主试的素素质主要要由三方方面构成成：一是是思想作作风是否否正派，二二是对拟拟聘岗位位工作要要求是否否熟悉，三三是对面面试的理理论与实实践是否否有一定定的掌握握，富有有操作经经验。主主试素质质除个体体要求尽尽可能高高外，还还要求整整体上结结构合理理，各有有侧重。统统计结果果表明，最最常见的的是57人，由由用人单单位主管管，人事事处长，专专业
43、及面面试技术术专家四四方面的的人组成成。主试试无论有有无经验验，面试试正事开开场前，均均应接受受培训，实实践可长长可短，视视需要而而定。培培训的目目的是要要统一标标准尺度度与操作作方式。9、人员素素质测评评方法改改革的趋趋向一，评价型型转向开开发型。人人员素质质测评的的主要目目的，主主要在于于对求职职者素质质的鉴别别与评定定，确认认求职者者是否具具备职位位要求的的素质，具具备多少少。然而而，现在在人员素素质测评评的目的的在于为为素质开开发提供供科学依依据。评评价的方方法不仅仅仅是测测评管理理能力，而而是被广广泛地应应用于训训练与提提高管理理者的现现有能力力。二，主主观随意意性转向向客观化化。客
44、观观化的趋趋势体现现在以下下几个方方面（一一）测评评标准的的统一化化，明确确化与行行为化。力力求用外外显行为为化来表表达素质质测评标标准，是是现代教教育思想想在人事事管理领领域中的的具体化化。（二二）步骤骤的程序序化，多多层化；素质测测评起初初仅仅是是凭有经经验的人人直接评评估，主主管随意意性非常常强，因因此对一一个人的的测评结结果往往往因测评评者的不不同有很很大的差差异。（三三）测评评内容的的具体化化，写实实化，等等级化与与数量化化；大而而空的测测评内容容最容易易诱发测测评者的的主管随随意性。三三，单一一型转向向综合型型；这种种综合型型的去向向具体表表现在以以下几个个方面（一一）测评评目的与
45、与公用的的全面兼兼顾，素素质测评评兴起的的时候，其其目的与与功用是是十分明明显而单单一的，这这就是选选拔合格格的职员员。（二二）日益益重视素素质结构构的整体体性测评评，任何何系统都都是要素素相互作作用的复复合体，具具有整体体性与相相关性（三三）内容容与标准准的综合合扩展 较为完完善的素素质测评评，都是是德，能能，才，学学，绩几几方面综综合在一一起的（四四）主题题的扩充充与结合合，当计计算机应应用到测测评领域域后，人人们普遍遍扩大测测评主体体来增加加测评信信息，提提高测评评的可靠靠性与客客观性（五五）测评评方式的的综合并并用 为为了提高高测评的的效度与与信度，让让你们倾倾向于把把各种方方法综合合
46、运用 四传统统型转向向现代化化，传统统的测评评主要依依靠雇主主自己多多年来累累积的经经验选用用职员，其其方法过过于简单单，信息息量少，技技术落后后，现代代测评技技术大多多借助于于量化技技术与计计算机技技术，大大大提高高了测评评的效度度。10投射技技术的特特点和含含义 狭义义的投射射技术是是指把一一些无意意义的，模模糊的，不不确定的的图形，句句子，故故事，动动画片，录录音，哑哑剧等呈呈现在被被测评者者面前，不不给任何何提示，说说明或要要求，然然后问被被测评者者看到，听听到或想想到了什什么。 投射射技术具具有以下下特点：（1）测测评目的的的隐蔽蔽性。被被测评者者所意识识到的是是图形，数数字，而而实
47、际上上他们的的反应行行为却把把内心的的一些隐隐蔽的意意识表现现出来。（22）内容容的非结结构性与与开放性性。在投投射技术术中，命命题是模模糊不清清，似是是而非的的，不像像一般测测试中的的试题。（33）反应应的自由由性。一一般的测测评技术术都在不不同程度度上对被被测评者者的回答答进行这这样那样样的限制制。而在在投射技技术中，一一般对测测评者的的回答不不做任何何限制。11、打字字员的招招聘测验验 （编编制过程程） 对于打打字员的的招聘，传传统的做做法是逐逐个操作作考试，看看每小时时打字的的速度，然然而打字字速度不不单纯是是技术问问题，还还会受到到许多方方面的影影响。由由此可见见，传统统的考试试招聘
48、，不不但效果果不好而而且效率率低。如如某企业业要招聘聘1000个打字字员，而而来面试试的有2200个个人，要要求一天天内完成成招聘工工作，这这时可以以采取心心理测验验形式。首首先，对对打字员员的素质质要求进进行分析析。假设设我们发发现影响响打字员员速度的的因素主主要有：知识广广度，知知觉广度度，手指指灵活性性以及反反映快慢慢。其中中知识因因素又具具体划分分为语文文，算术术与一般般常识。其其次，针针对每个个因素编编制一个个分测验验。再次次，测试试并建立立效标参参照量表表。其具具体操作作程序如如下：（11）选择择一些有有代表性性的老打打字员，试试测新编编测验。（22）把试试测后66个分测测验的原原始分数数等值化化，并求求和，每每个老打打字员即即有一个个测验总总分数。（33）以测测验总分分为自变变量，以以打字速速度为变变量建立立回归方方程。最最后，让让每个应应聘的打打字员同同时参加加测验，并并把测验验分数带带入回归归方程就就可以知知道其打打字速度度，决定定能否录录用。12、推销