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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.角色中层管理者多数人角色被定位为企业决策的传导者，问题的解决者，员工的激励者、员工业务的教练者。有人说：“中层干部等着上面来批，等着下面来找，整天跑着救火，还要几头受气”。中层管理者者不能被被片面的的理解等等着指令令和担当当救火队队员的角角色。他他是一个个企业的的中坚力力量，是是基层管管理者和和企业员员工的直直接管理理者,在企业业里既是是领导又又是下属属的角色色。既要要按要求求严格执执行领导导指令，同同时应主主动承担担实施企企业的决决策,还要根根据不确确定因
2、素素的变化化，灵活活机动地地调整局局部战术术,保证公公司战略略执行落落地。中层管理者者角色认认知培训训中层管理者者角色认认知培训训了解到到，目前前企业的的中层管管理者，往往往是半半路出家家，原来来在基层层干得不不错，拥拥有不错错的技术术素质，也也不乏工工作的热热情；但但提拔到到管理岗岗位后，不不得不面面临着角角色转换换的问题题。中层是企业业执行的的核心，作作为企业业中承上上启下的的桥梁，中中层执行行不仅仅仅是个人人的事，还还是整个个管理团团队的事事情。俗俗话说：强将手手下无弱弱兵，但但如果中中层执行行不力，就就会导致致整个团团队的执执行不力力，成为为企业整整个执行行系统的的肠梗塞塞，许多多企业
3、的的执行往往往就在在中层卡卡壳。所所以企业业的中层层管理者者一定要要认清自自己的角角色，给给自己找找准位置置，才能能有效的的提高企企业执行行力。中层管理者者角色认认知培训训介绍目目前中层层中层管管理者角角色定位位的误区区，优秀秀中层管管理者的的要素，中中层管理理者角色色认知培培训方案案等，帮帮助企业业中层管管理者走走车误区区，做企企业的中中坚力量量。中层管理者者角色认认知误区区在很多企业业里，管管理者忙忙于每天天的事务务处理，对对于自已已的角色色往往并并不清楚楚，这种种情况在在我国很很普遍，且且有多种种表现形形式：1、民意代代表一些中层经经理，特特别是一一些国有有企业的的中层经经理，常常把自己
4、己看作是是民意代代表，反反映基层层员工的的呼声，反反映下面面的意见见，代表表部门员员工的意意愿。显显然，这这是一种种错误的的角色定定位。 你实实际上是是上级任任命的。既既然你是是上级任任命的，你你就应该该和公司司的意志志保持一一致，特特别是当当公司的的上层已已经决定定了的时时候。中中层经理理应当代代表公司司维护员员工的利利益，而而不是代代表员工工维护员员工的利利益。2、代表个个人在公司里，经经常会看看到或听听到有的的中层经经理说：“刚才我我说的这这些，只只代表个个人意见见。”这也是是中层经经理的角角色误区区之一。对对上司而而言，你你可以代代表整个个部门的的意见，也也可以是是你个人人的意见见。值
5、得得注意的的是，部部门意见见一定是是部门内内部讨论论后形成成的意见见，而不不是根据据部门私私下议论论而形成成的意见见。3、同情者者有时，我们们会看到到企业里里有这样样的场景景，在公公司里的的某个场场合，几几个员工工在抱怨怨公司的的考勤办办法严厉厉。某经经理也跟跟着说：“是有些些不近人人情，其其实根本本用不着着这么严严厉，大大家都会会比较自自觉”在部门门里或在在私下里里，当下下属抱怨怨公司的的高层或或公司的的制度、措措施、计计划时，有有些中层层却跟着着一块骂骂，表示示同情。4、传话筒筒曾见到过这这样一个个中层，是是一个负负责安全全管理的的中层领领导，高高层问你你们这个个问题解解决了吗吗，中层层经
6、理就就立刻打打电话问问下属，然然后再把把下属的的回答告告诉上司司，在我我们交谈谈的半个个小时，两两个电话话一直响响不停，这这位中层层说不好好意思，太太忙了。其其实我感感觉这个个中层并并没有做做到实质质性的工工作，他他只是充充当一个个传话筒筒的的工工具。不不知道工工作的进进展是如如何，进进展到什什么样子子。5、业务员员中层管理者者完成了了员工应应该做的的工作，还还没有从从基层的的的工作作中转变变过来。优秀中层管管理者要要素要成为一名名优秀的的中层管管理者需需要不断断努力提提高自身身管理素素养。企企业中层层管理者者必须随随着企业业的不断断成长而而一起成成长，这这始终是是企业人人力资源源管理核核心问
7、题题之一。1、学会适适应要融入企业业的运行行轨道。管管理者个个性要随随着企业业发展，企企业文化化建设而而有所改改变，甚甚至重新新塑造，而而不是随随心所欲欲。随着着企业的的发展，企企业的沟沟通协调调和管理理的难度度都会不不断地增增加，这这也要求求企业中中层管理理者逐渐渐地从日日常具体体事务中中抽身出出来，更更加专注注于计划划、实施施、沟通通、协调调、监督督、落实实、反馈馈等更多多管理性性工作。要求中层管管理者不不断调整整工作方方向和工工作思路路，更多多地去掌掌握和运运用先进进的管理理理念和和管理手手段，管管理好自自己的部部门和下下属，不不断提升升部门和和下属业业绩，从从而提升升整个企企业的业业绩
8、，以以推动企企业持续续发展。2、进行自自我修炼炼中层管理者者在进行行自我修修炼的时时候首先先要管理理好自己己，清楚楚地定位位自己在在企业运运作中的的角色，端端正心态态，提升升能力，根根据具体体情况采采取适当当的管理理行为。不不断提高高自己的的时间管管理能力力，提升升自己的的工作效效率，努努力去做做正确的的和最重重要的事事。不断断提高对对自我的的认知能能力，不不断完善善自己知知识，能能力、个个性和品品质。3、学会管管理下属属正确有效地地运用目目标管理理，顺利利达成部部门和下下属目标标。真正正掌握绩绩效管理理工具，提提升部门门和下属属绩效。科科学合理理运用激激励手段段，做好好员工的的个人管管理。领
9、领悟先进进团队管管理理念念，恰当当运用团团队管理理技巧，带带领部门门和下属属持续前前进。中层管理者者角色认认知培训训方案中层管理者者角色认认知培训训目的1、提升企企业中层层管理人人员的综综合管理理素质；2、使管理理者清楚楚自己的的角色定定位，并并有效发发挥相应应的职能能；3、通过明明确中层层管理者者的定位位和相互互关系，明明确角色色，有效效授权；4、增进中中阶主管管的核心心管理技技能并落落实于日日常管理理工作，以以提升管管理绩效效；5、明确管管理者的的发展规规划，提提高他们们的工作作积极性性和主动动性；6、加强中中层管理理人员的的团队管管理能力力，使基基层管理理人员逐逐步实现现从优秀秀走向卓卓
10、越。中层管理者者角色认认知培训训背景中层领导作作为决策策的执行行层，在在组织中中的地位位极为重重要，既既需要站站在经营营者的立立场上思思考问题题，切实实贯彻政政策以满满足上司司的期待待；又要要协调好好与下属属的关系系，充分分调动其其积极性性；同时时还要协协调好同同级部门门之间的的分工合合作。中层领导这这种多重重身份使使其处在在企业组组织里最最活跃、最最不稳定定的结构构中。那那么，作作为一个个中层领领导怎样样才能在在“上挤下下压”式的复复杂环境境中游刃刃有余地地开展工工作，把把自己打打造成卓卓越的管管理者呢呢？每一位中层层管理者者都在思思考：主主管究竟竟要管什什么？在在下属与与上司之之间面对对双
11、重压压力该怎怎样协调调解决？怎样提提高所辖辖部门或或公司的的战斗力力，创造造出更好好的业绩绩？如何何明确自自己和他他人的角角色定位位，既是是成功的的执行者者，又是是成功的的领导者者？中层管理者者角色认认知培训训课纲课程导入：管理角角色认知知中层管管理者的的关系定定位、角角色定位位案例：职业业队的素素能游戏互动：基业成成功搭建高高楼第一讲：管管理概念念的基本本认知一、管理层层次的演演进过程程1、从没有有管理到到简单管管理2、从简单单管理到到经验型型管理3、从经验验型管理理到科学学管理讨论：学习习、借鉴鉴、他山山之石二、怎样给给管理下下定义？管理大师PPeteer DDrucckerr说：“管理是
12、为为组织提提供指导导，领导导权并决决定如何何利用组组织资源源去完成成目标的的活动”我们的定义义：管理（maanaggemeent）就是是通过对对组织资资源的计计划、组组织、领领导和控控制，以以有效和和高效率率的方式式实现组组织目标标的过程程。三、管理的的目标管理将组织织资源整整合为一一个有效效系统四、管理的的层次划划分五、管理的的职能管理学中的的四项基基本职能能六、现代管管理学的的五项职职能案例：与民民选官员员一起工工作：管管理政治治任命人人员第二讲：管管理者的的角色分分类一、人际关关系1、挂名首首脑2、领导者者3、联络者者二、信息传传递1、监听者者2、传播者者3、发言人人三、决策制制定1、企
13、业家家2、混乱驾驾御者3、资源分分配者4、谈判者者分享：管理理者所扮扮演的十十种角色色第三讲：管管理者角角色认知知的误区区及原因因分析一、表现形形式在很多企业业里，管管理者忙忙于每天天的事务务处理，对对于自已已的角色色往往并并不清楚楚，这种种情况在在我国很很普遍，且且有多种种表现形形式：1、民意代代表管理者只代代表部门门员工的的的意见见，没有有和公司司保持一一致。2、同情者者这种角色错错位容易易造成员员工思想想上的混混乱，而而且不利利于树立立管理者者在部门门的权威威。3、只代表表个人意意见在正式工作作群体中中，管理理者只能能有职务务意见，而而不能有有个人意意见。4、领主意意识（地地方保护护主义
14、）5、传话筒筒不敢承担管管理者应应尽的义义务，而而是把话话传给上上司，逃逃避责任任。6、业务员员管理者完成成了员工工应该做做的工作作。二、角色错错位的根根源1、个人角角度2、组织角角度角色认知练练习：给给自己的的领导能能力结构构画像第三讲：管管理者角角色的三三个维度度一、管理者者的角色色种种二、作为下下属的管管理者（下下级）1、角色定定位2、四项职职业准则则A、你的职职权基础础是来自自于上司司的委托托或任命命B、你是上上司的代代表，你你的言行行是一种种职务行行为C、服从执执行上司司的决定定D、在职权权范围内内做事3、常见的的误区A、领主B、民意代代表C、向上错错位D、自然人人三、作为同同事的管
15、管理者（平平级）1、角色定定位：内内部客户户 两个经经营向内部客户户的角色色转换了解客户需需求内部客户满满意转变的难度度2、内部客客户的原原则要点点其他经理与与我之间间是客户户关系，他他是客户户，我是是供应商商同事是我的的衣食父父母将同事当作作外部客客户克服“客户户陷阱”从以职责为为中心，向向内部客客户的需需求为中中心转变变四、作为上上司的管管理者（上上级）1、角色定定位：领领导领导者、决决策者和和培训师师授权者、控控制者和和监督者者游戏规则的的制定者者和维护护者2、常见的的角色错错位错位一：业业务员、具具体的执执行者错位二：高高人一等等的“官”3、经理人人角色的的七大变变化在工作内容容上，从
16、从做业务务到管理理在实现方式式上，从从野牛型型到雁群群型在工作方式式上，从从个性化化到组织织化在人际关系系上，从从感情关关系到事事业关系系在目标上，从从个人目目标到团团队目标标在工作力度度上，从从守成到到变革在管理方式式上，从从指挥到到授权案例：某企企业的主主管办公公室第四讲：管管理者的的定位与与特点一、从组织织结构的的金字塔塔讲起二、管理者者的定位位? 管理团团队的中中坚力量量三、不同类类型的管管理者1、柔弱型型管理者者2、 强势势型管理理者3、均衡型型管理者者四、中层承承上启下下的基本本特点1、承上参与决决策2、启下指导操操作3、组织系系统的分分层五、管理者者的作用用和价值值1、是企业业正
17、常运运作的骨骨干力量量2、从组织织职能看看3、从人才才团队看看4、从业务务绩效看看5、从企业业规模扩扩张的角角度看6、员工队队伍的增增加7、直线管管理无法法适应8、组织层层级自然然形成9、从企业业战略发发展的角角度看10、人才才梯队与与培养接接班人11、百年年老店与与企业家家的生命命周期六、中高层层管理者者的领导导力与执执行力不同层次人人员的工工作重心心案例分析：某HR经理的的六维角角色认知知和定位位练习：你在在哪一格格第五讲：管管理者素素质模型型一、管理人人员素质质基本特特征1、综合性性“通才”与与“德、才才、学、识识、质、体”2、层次性性领导一般分分为高层层、中层层和基层层3、动态性性在学
18、习化生生存的今今天，能能力是个个变量各层次人员员必要技技能分析析表4、品德素素质思想境界事业追求人生观价值观品德修养5、知识素素质合理的知识识结构广博的知识识范围较高的知识识层次行业、岗位位的专业业知识专家型人才才的特殊殊才能6、能力素素质基础智力(IQ)敏锐的目光光(观察力)缜密的思考考敏捷的反应应7、潜能挖挖掘勤能补拙巧干是智慧慧的体现现8、表达能能力文字组织能能力口语演讲能能力9、心理素素质敢于决断的的气质竞争开放的的性格坚韧不拔的的意志积极的工作作心态达观的人生生态度持久的拚搏搏精神二、新时代代的管理理者胸怀坦荡的的五“心”上将三、建立自自身的能能力系统统管理者素质质模型三大根本能能力
19、三大枢机能能力四大黄金能能力动态学习：让你的的能力之之树常青青四、管理者者的六项项修炼国际化的视视野战略化的高高度系统化的思思考全方位的整整合综合性的策策划动态性的执执行案例：知识识提升管管理水平平第六讲：管管理者角角色认知知培训总总结中层领导人人的9项核心心技能中层领导人人的9项核心心技能，中层是是企业乃乃至所有有组织的的核心力力量，是是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中中层的问问题往往往也是高高层最头头疼的。中中层觉得得自己最最累，高高层觉得得中层执执行不力力，基层层觉得中中层瞎指指挥。面面对这种种“上挤下下压”的困境境，中层层该怎么么办？中层领导人人避免三三个黑洞洞企业中层常常见的黑
20、黑洞现象象：“推、拖拖、拉”。1、推责任任把责任推给给下属或或推给其其他部门门，当企企业中管管理者不不担当责责任成为为一种流流行风尚尚，那员员工就势势必遭殃殃了。在在这样的的上级领领导下，下下级不是是整天挨挨批，就就是自己己感觉没没有意义义。一旦旦发生问问题，责责任应该该有上级级担当，而而上级以以保护自自己作为为第一选选择，员员工就成成了垫脚脚石。第二种情况况就是把把责任推推给其他他部门，一一旦有问问题，就就首先推推掉自己己部门的的责任，不不从自身身找原因因。销售售部门销销售业绩绩低下，甚甚至可以以恬不知知耻说是是人事部部门招聘聘人员太太多了。2、拖工作作他们对上级级布置的的工作，原原封不动动
21、地往下下传达，除除了传声声筒之外外，就是是统计和和汇报员员。他们们没有深深层次地地理解上上级的战战略意图图，简单单被动接接收上级级的任务务，没有有主动从从如何支支撑上级级目标实实现的角角度进行行思考，从从公司层层面来进进行思考考，尤其其缺少主主动性开开展工作作的驱动动力。这是一类本本质上不不愿做事事的中层层经理，他他们唯一一关注的的自身的的利益。3、拉功劳劳将下属的拉拉功劳拉拉为己有有。下属属通常不不能向间间接上级级汇报工工作，只只能向直直接上级级汇报工工作。如如果这个个直接上上级把下下属的功功劳拉为为己有，自自然便利利。这种种拉下级级功劳变变为己有有的中层层经理本本质上是是自私的的。这种种不
22、担当当责任，却却常常为为自己拉拉功劳的的中层经经理，手手下的员员工自然然毫无成成就感，因因为成就就被上级级霸占。中层领导人人的9项核心心技能课课程内容容前言：1. 现在经理人人面对的的环境挑挑战？ 2. 原则与技巧巧的发展展与关系系 3. 经理人提升升的3个阶段 4. 经理人优良良的品格格是七项项技能的的基础 5. 9项技能之之间的关关系 第一项技能能：经理理人的自自我管理理1. 经理人首先先管理好好自己才才能更好好的管理理他人 2. 经理人的角角色认知知 3. 出色经理的的4种角色 4. 如何培养管管理者感感染别人人的能力力 5. 如何做一名名“销售”式经理 第二项技能能：团队队建设技技能1
23、. 如何“搭班班子” 2. 出色团队的的组建3项关键键因素 3. 团队发展过过程的不不同管理理方式 4. 高效团队的的6项因素 5. 团队冲突的的处理 第三项技能能：企业业文化建建设1. 企业中精神神与制度度之间的的关系 2. 什么是企业业文化、团团队精神神 3. 企业文化的的贯彻 4. 企业文化的的推行 5. 执行力对于于企业的的作用 第四项技能能：人力力资源管管理技能能1. 经理人首先先是人力力资源的的管理者者 2. 管理者都应应该作那那些人力力资源管管理工作作 3. 目标管理在在工作中中的操作作要点 4. 如何设定标标准与进进行工作作分析 5. 绩效考核在在管理中中的运用用 第五项技能能
24、：情景景领导技技能1. 什么是情景景领导，发发展与运运用 2. 如何划分员员工的阶阶段 3. 不同阶段的的员工如如何进行行有效的的管理 录像分析：如何诊诊断、领领导员工工案例分析：管理实实战第六项技能能：授权权技巧1. 什么是授权权？授权权的好处处？ 2. 常见的授权权不足与与过渡授授权的原原因与现现象 3. 有效授权的的六个步步骤 4. 指引的类型型与指引引的方式式技巧 第七项技能能：有效效激励1. 需求层次论论认识你你的员工工 2. 测试-员工的的期望 3. 双因素理论论 4. 需求理论与与双因素素理论的的运用 5. 案例分析-你是张张良，该该怎么办办 6. 激励三部曲曲 第8项技能能：沟
25、通通管理1. 跨部门间沟沟通的障障碍与误误区 2. 出色沟通的的3项法宝 3. 有效沟通的的关键性性因素-帮你快快速提升升沟通技技巧 4. 不同类型人人的不同同沟通技技巧 5. 沟通风格测测试与讲讲解 第9项技能能：领导导力-领导者者如何使使命令更更加有效效1. 为什么员工工会口服服心不服服 2. 如何使领导导的命令令说一不不二 3. 要想命令有有效首先先命令要要合理-如何使使命令更更加合理理 4. 命令的下达达方式要要合理-养成良良好的习习惯 5. 如何教化员员工，让让员工感感觉合理理 中层经理人人培训中层经理人人培训认认为中层层经理人人的身份份通常被被一分为为二，因因为他们们需要担担任传递
26、递的工作作：倾听听高层的的话语，并并且对基基层人员员做出回回应。但但是很多多中层经经理人都都有这样样的困惑惑：战略略思考是是他们最最没有时时间进行行的工作作，他们们也通常常感到不不受赏识识，且被被人误解解。中层经理人人培训根根据大多多数中层层经理人人的苦恼恼为您分分析什么么样的经经理人才才算是合合格经理理人以及及做一名名合格的的经理人人要做到到哪些，要要避免那那些等。中层合格经经理人培培训1、能处理理好与上上级的关关系当好中层经经理,在工作作上坚持持下级服服从上级级的组织织原则的的同时,必须保保持自己己独立的的人格与与尊严,与上级级领导以以同志相相处,取长补补短、相相互促进进,既可以以获得上上
27、级领导导的尊重重,促进上上下级关关系,又有益益于树立立良好的的作风,促进单单位工作作健康发发展。2、主动负负责中层经理对对所担任任的工作作应该主主动负责责、敢于于负责和和善于负负责,即“在其位位谋其政政”，当好好中层经经理,有没有有责任心心,责任心心强不强强,是能不不能当好好中层经经理的前前提和思思想基础础。要有有解决具具体矛盾盾的勇气气和能力力;有处理理棘手问问题的方方法和魄魄力。还有就是要要对上级级负责和和对下级级负责，只只对上级级负责,不对下下级负责责,说明对对上级负负责也不不是真的的,是有个个人企图图的。只只对下级级负责,不对上上级负责责,那么,对下级级负责也也不是真真的,是假借借群众
28、之之势,与上级级分庭抗抗礼,实现个个人的某某种目的的。3、顾全大大局中经理必须须树立全全局观念念,立足本本职,胸有全全局。有有些工作作在全局局看来是是可办的的,在局部部看来是是不可办办的也得得办;在全局局看来不不可办,在局部部看来可可办的同同样不能能办,这就叫叫局部服服从全局局,就是全全局观念念。牺牲局部利利益,服从全全局利益益,一些职职工可能能会有意意见,可能一一时想不不通,这就需需要中层层经理做做好思想想工作,讲清楚楚局部与与全局的的关系,讲清楚楚根本利利益、长长远利益益与全局局利益的的一致性性。4、光明磊磊落中层经理在在员工中中有一定定的影响响力,是科室室之首。单单位的领领导意图图能否实
29、实现,既取决决于领导导意图是是否正确确,是否符符合实际际,也取决决于中层层经理的的思想作作风,取决于于中层经经理能否否做到会会上与会会下、当当面与背背后表里里一致。如果中层经经理在会会上说得得很好,当着领领导的面面说得很很好,而回到到自己所所领导的的部门、科科室,就自觉觉不自觉觉地流露露甚至公公开散布布这样或或那样的的不满情情绪,这是很很不好的的作风,必须纠纠正,否则就就会影响响团结、影影响工作作。5、工作学学习两不不误当好中层经经理,既要努努力工作作,又要善善于学习习。要善善于向实实践学习习,向群众众学习,向书本本学习。向向实践学学习,就是要要善于总总结实践践经验,不但要要总结成成功的经经验
30、,还要注注意总结结失败的的教训。向向下属学学习,就是要要尊重下下属的意意见,尊重下下属的首首创精神神。只有有善于学学习的人人,才能善善于工作作。中层经理人人培训要要做到1、有个人人威信企业中层经经理人要要有威信信就必须须要做到到：以才服人：一个人人在领导导岗位上上，应该该要有一一些本事事，要有有组织能能力、决决策能力力、驾驭驭能力、协协调能力力、表达达能力，不不仅仅自自己做好好，还要要能调动动大家的的积极性性；以诚待人：襟怀坦坦白、心心胸坦荡荡、豁达达大度、换换位思考考、为人人处事兼兼顾各方方面利益益，才能能取信于于人。在在这里西西方圣圣经和和儒家思思想有种种相似的的观点：你想别别人如何何对待
31、你你，你就就以同样样的方法法对待别别人；以德正人：做人有有道德，做做官有官官德。我我以为官官德就是是：公正正、公平平、廉洁洁、清正正。古人人讲：民民不畏严严而畏廉廉，不畏畏权而畏畏公。对对本部门门的人和和事，一一定要公公正、清清廉才有有威望。一一丁点儿儿事先考考虑自己己的利益益，小肚肚鸡肠，斤斤斤计较较，是不不会有威威信的。2、个人素素质和能能力的具具备企业中层经经理人要要提高个个人的素素质和能能力就必必须要不不断地学学习，刻刻苦的学学习，我我们生活活在一个个充满挑挑战的时时代，许许多新事事物需要要我们去去学习、去去探索、去去实践，许许多新问问题等待待我们去去研究、去去回答、去去解决。这这对我
32、们们的理论论修养和和知识水水平都提提出了新新的更高高的要求求。时代代在进步步，社会会在发展展，科技技进步日日新月异异，知识识更新日日益加快快，学习习如逆水水行舟，不不进则退退。3、卓越的的执行力力中层经理执执行力的的高低，既既可以促促使企业业快速发发展，也也可以使使企业停停滞不前前。企业业要发展展，中层层经理应应该具备备敬业重重德、主主动积极极、细节节完美、做做事到位位、不讲讲借口、立立即就干干的优良良作风和和习惯。企企业发展展离不开开员工和和高层，更更离不开开企业的的中层经经理。得得力的中中层经理理是总裁裁施政的的左膀右右臂，是是总裁决决策的参参谋智囊囊。中层经理人人培训要要禁忌1、对下属属
33、的帮派派拉拢在相当一部部分企业业中存在在严重的的部门领领导对下下属形成成帮派拉拉拢甚至至剔除异异己势力力的行为为，这样样导致员员工的思思想都不不是在致致力于提提供工作作业绩上上，而且且也导致致了有能能力的员员工因这这种斗争争而当作作牺牲品品。同时时，在更更换部门门领导后后，由于于这种不不信任导导致整个个部门的的工作无无法按照照正常的的秩序进进行。所以中层经经理一定定要避免免这种行行为出现现。2、不能接接受意见见这种中层表表现的是是心胸狭狭窄，不不能介绍绍下属提提的意见见和工作作建议，不不能接受受上司的的批评等等，如果果中层一一直这样样是不能能进步的的，而且且总有天天会淘汰汰，会被被企业淘淘汰，
34、被被市场淘淘汰。3、与高层层关系紧紧张有的企业的的中层经经理虽然然和公司司的总经经理的相相处挺好好，但是是和自己己的顶头头上司相相处不融融洽，甚甚至经常常会出现现小矛盾盾，者不不但会影影响自己己职业的的发展，也也会影响响到公司司整个的的运作。中层经理人人培训分分析要做做一名优优秀的中中层经理理人就必必须知道道中层经经理人要要做到哪哪些内容容，中层层经理人人要具备备哪些素素养，以以及要避避免那些些影响发发展的障障碍等。关于中层经经理的角角色认知知的探讨讨在企业的管管理架构构中，中中层经理理作为中中间层级级，顾名名思义，有有着承上上启下，上上传下达达的作用用，代表表公司履履行相关关的业务务职能，对
35、对一定范范围的资资源实施施管理，由由于其职职责的特特殊性，需需要同公公司高层层、同级级中层经经理及本本部门下下属等多多个层面面的人员员进行工工作衔接接，故在在履行工工作职能能过程中中需要多多重身份份和多个个角色出出现。然然而我们们多数的的中层经经理在实实际工作作中往往往顾此失失彼，甚甚至出现现角色认认知的错错位，造造成公司司管理脱脱节、政政令不通通、团队队协作差差、执行行力差、不不注重部部门管理理、忽视视员工培培养等管管理弊病病的出现现。第一部分 作为下下属的中中层经理理在我们的具具体工作作中，大大部分中中层经理理没有认认真思考考过，自自己为什什么会在在这个位位置上？公司为为什么会会给自己己这
36、个待待遇？甚甚至没有有考虑自自己的工工作要对对谁负责责，自己己代表的的又是谁谁的利益益？而实实际中，作作为下属属的中层层经理更更多的会会出现以以下几种种情形：1、 将将公司对对自己的的聘用，片片面的理理解为公公司在某某些方面面需要自自己，某某些事情情离开自自己干不不了，以以致在工工作开展展中出现现“耍大牌”的现象象；2、 同同公司高高层之间间缺乏有有效的沟沟通，以以至于对对高层的的管理思思想得不不到彻底底的领悟悟；3、 对对高层的的管理思思想阳奉奉阴违，说说一套做做一套，执执行力差差，导致致公司的的政令在在所属部部门得不不到有效效的执行行；4、 当当公司的的管理措措施影响响到个人人利益时时，通
37、过过虚假宣宣传，错错误引导导，煽动动下属员员工对抗抗公司的的管理意意志；5、 当当公司的的推进管管理优化化或某项项整改措措施，对对自己的的下属缺缺乏正面面引导和和宣贯，相相反从维维护下属属利益的的角度出出发，以以“民意代代表”的身份份，干扰扰或抵制制相关优优化、整整改措施施的推进进实施；正是由于上上述现象象的存在在，中层层经理不不能正确确的认识识自我定定位，与与公司高高层之间间不能形形成步调调一致，极极大的阻阻碍或延延缓了公公司的发发展速度度，从而而也导致致各种管管理乱像像的出现现。其实，作为为下属的的中层经经理，角角色是十十分明确确的，那那就是-经营者者的替身身。中层层经理是是因高层层经营者
38、者或管理理者分身身乏术而而出现的的。作为为公司经经营层，即即高层经经营者的的“替身”，中层层经理必必须明白白以下原原则：1、作为公公司任命命的中层层经理，是是代表公公司，或或者说，代代表上司司对其所所负责的的部门实实施管理理。个人人的言行行是一种种职务行行为，或或者说，是是一种公公司行为为，公司司要为其其在职务务范围内内的言行行承担责责任；2、只要在在授权范范围内，或或者以其其他形式式获得授授权，那那么其在在部门内内的管理理行为，就就是一种种组织行行为、公公司行为为，体现现的是一一种公司司意志。在我们传统统观念上上，职务务往往与与权利联联系在一一起，相相当一部部分人更更看重的的是职务务所带来来
39、的权利利，以及及因此为为给自己己带来的的荣耀，忽忽视了职职责，最最终导致致个人角角色认知知错位。主要表现在在以下几几个方面面:误区一：“民意代代表”，一些些中层经经理常把把自己看看作为是是“民意代代表”，即反反映基层层员工的的呼声，反反映下面面的意见见，代表表部门员员工的意意愿。这这种错位位来源于于：1、权利来来源认知知错误。个个人的职职务来源源于公司司的授权权，成为为员工的的上司，只只是因为为公司的的任命，而而不是因因为其代代表了员员工的利利益；2、为了取取得下属属的拥护护和支持持。要取取得下属属的拥护护与支持持，需要要提高个个人的领领导能力力，而不不是做“民意代代表”，因为为个人并并不是下
40、下属们推推荐出来来的“领袖”；3、中层经经理应当当代表公公司维护护员工的的利益，而而不是代代表员工工维护员员工的利利益，这这里并不不是说中中层经理理作了“民意代代表”，反映映的问题题就不合合理，相相反，“民意代代表”反映出出的问题题由于代代表了“民意”，其合合理的成成分、合合情地方方会被放放大很多多。误区二：“同情者”，在部部门里，或或私下里里，当下下属抱怨怨公司的的高层领领导、或或抱怨公公司的制制度流程程、计划划时，中中层经理理往往会会有以下下几种表表现：1、跟着员员工一块块骂，表表示同情情；2、沉默，以以某种方方式沉默默，既不不同情，也也不反对对；3、反对，公公开站出出来反对对大家的的这种
41、议议论，维维护公司司的立场场；4、支持，随随后充当当“代言人”（民意意代表）向向公司高高层反映映。这四种表现现，充当当“民意代代表”是错误误的，这这在“误区一”中已作作说明。公公开站出出来反对对需要勇勇气，另另外还要要分析事事情的轻轻重和场场合。通通常在这这时候，选选择沉默默是可以以的，有有时候，下下属们也也仅是议议论一下下，也没没有明确确反对，所所议论的的事情也也非原则则性的，这这时可以以保持沉沉默。而而这4种表现现中，充充当同情情者的角角色最糟糟糕，主主要因为为同情者者的角色色是模糊糊的，会会让负面面影响放放大。误区三：“只代表表个人意意见”，在公公司中，经经常会听听到有的的中层经经理说：
42、“我刚才才说的这这些，只只代表个个人看法法”。对上上司而言言，中层层经理个个人意见见可以代代表整个个部门的的意见，也也可以代代表其个个人的意意见。这这里值得得注意的的是，部部门意见见一定是是部门内内部讨论论后形成成的意见见，而不不是根据据部门私私下议论论而形成成的意见见，这时时，中层层经理的的角色没没有错位位。对于于同级或或下属说说“只代表表个人意意见”是不对对的，当当中层经经理与同同级的部部门经理理们或本本部门的的下属们们沟通时时，实际际上没有有“个人意意见”，只有“职务意意见”。对客客户和供供应商而而言，更更没有什什么“个人意意见”，只有“职务意意见”，客户户和供应应商会把把其所说说的话看
43、看成公司司意见。第二部分 作为上上司的中中层经理理中层经理对对公司高高层来说说是下属属，但都都有自己己所管辖辖的一定定数量的的直接下下属，那那么，对对于这些些直接下下属而言言，中层层经理就就是他们们的上司司。在下下属面前前，中层层经理有有五大角角色：（1）管理理者；（2）领导导者；（3）教练练；（4）变革革者；（5）绩效效伙伴，这这五种角角色是同同时存在在的，作作为中层层经理要要善于在在这五种种角色之之间转换换，管理理能力的的高低，很很大程度度上反映映在五种种面孔的的运用上上。角色一：管管理者：作为上上司的中中层经理理，首先先是管理理者。所所谓管理理者，就就是“通过他他人达成成目标”的人。所所
44、以，中中层经理理的首要要任务就就是：如如何让下下属去工工作。管管理是对对资源的的管理，资资源包括括：人员员、固定定资产、无无形资产产、财务务、信息息、客户户、时间间等。中中层经理理通过运运用一定定的管理理手段（计计划、组组织、控控制、协协调）来来运用这这些资源源，以实实现组织织赋予自自己的目目标。现实中我们们每个中中层经理理都是资资源管理理的“专家”，而这这种“专家”并不是是善于整整合资源源、利用用资源的的“专家”，而善善于占有有资源，排排他性的的占有，对对任何“侵犯”其资源源的对方方，都充充满敌意意。以占占有的资资源，寻寻求对方方的“仰视”，渴望望别人高高看自己己，来长长自己面面子，在在骨子
45、里里没有相相互协作作的概念念，缺乏乏一种大大气与宽宽阔的胸胸怀。在在企业管管理中，是是以寻求求资源的的最优配配置为目目的，实实现资源源效用的的最大化化，资源源只有在在胸怀宽宽阔的管管理者手手中才能能实现上上述目的的，否则则就是一一种资源源的浪费费。角色二：领领导者：通常人人们会将将上司称称为“领导”，但是是，领导导实际上上不是一一种职位位概念，而而是上司司的一种种行为方方式。在在企业中中，设备备、材料料、产品品、信息息、时间间等资源源需要管管理，也也可以管管理，而而人却需需要领导导。“小企业业做事，大大企业做做人”。中层层经理的的角色不不只是给给所拥有有的资源源进行计计划、组组织、控控制、协协
46、调，关关键在于于：发挥挥你的影影响力，把把下属们们凝聚成成为一支支有战斗斗力的团团队，同同时，激激励下属属、指导导下属，选选择最有有效的沟沟通渠道道，处理理成员之之间的冲冲突，帮帮助下属属提升能能力，这这就是领领导，这这是中层层经理十十分重要要的角色色。但我们多数数的中层层经理习习惯于“放羊式”的部门门管理，自自己享受受着“调人遣遣物”的“乐趣”，不给给下属工工作开展展的方向向指引，任任凭下属属像无头头苍蝇式式的乱撞撞。在部部门管理理中，不不善于整整合资源源、提高高团队凝凝聚力，相相反导致致一盘散散沙，在在工作开开展中忽忽视了过过程管理理，对工工作的实实际开展展缺乏有有效的监监控，对对部门的的
47、整体情情况缺乏乏有力的的管控。作作为上司司，要积积极协助助下属推推进工作作，当好好“带头大大哥”，同时时要为下下属的工工作开展展指明方方向。而而实际中中我们多多数经理理对下属属的工作作开展不不能提供供相应的的资源支支持，也也不能做做好下属属们冲锋锋陷阵的的后盾，让让下属们们感觉到到了“无助”和“茫然”，这是是作为中中层经理理的失败败。角色三：教教练：如如果你的的下属的的能力不不能提升升，如果果你等着着下属们们“实践出出真知”的话，你你就失职职了。不不仅失职职，而且且这就可可能是你你的部门门经常不不能很好好的达成成目标的的原因。一一项国际际调查表表明，员员工的工工作能力力70%是在直直接上司司的训练练中得到到的，也也就是说说70%与你有有关。所所以，你你如果想想让下属属们有很很高的工工作绩效效，想顺顺利地通通过下属属们完成成工作，你你就必须须成