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1、第一章 企业人力资源规划一、 常见组织结结构的选选择： 直线制： 领导导关系按按垂直系系统建立立，不设设专门的的职能机机构；最最简单的的集权式式组织结结构，又又称军队队式结构构； 优点：结构简简单、指指挥统一一、责权权明确、反反应灵敏敏、费用用低廉。 缺点：缺乏乏分工、权权力集中中；适用用：规模模小、业业务简单单的企业业。直线职能制制： 以以直线制制为基础础，加上上职能部部门。特特点：厂厂长对业业务和职职能部门门均实行行垂直领领导；职职能部门门只有建建议权，没没有直接接领导权权与业和和部门是是指导关关系，而而非领导导关系。集集权与分分权相结结合； 适于于：规模模中等的的企业。事业部制、矩矩阵制
2、、子子公司和和分公司司。二、制约组组织结构构的六个个方面： 1、 信息沟通： 贯穿穿于管理理活动的的全过程程。2、 技术特点： 主要要包括技技术复杂杂程度和和稳定性性两个内内容；3、 经营战略： 是现现代企业业经营的的主要标标志；4、 管理体制； 5、企企业规模模 6、环环境变化化。三、部门结结构的不不同模式式：（了了解优缺缺点）1、 以工作和任任务为中中心 直线线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构（任务务小组）等等，即广广义的职职能制组组织结构构模式。 优点：明确性性和高度度稳定性性；缺点点：个人人不了解解整体任任务缺乏乏连续性性。企业业规模较较小时，能能有效保保证企业业总体目目标的实实现；2
3、、 以成果为中中心事业部部制、模模拟分权权制。优优点：个个体了解解自己的的任务又又了解整整个企业业的任务务；既具具高度的的稳定性性，又具具较强的的适应性性。 事事业部制制一般在在大型企企业中采采用。缺缺点：机机构设置置多，管管理费用用高。3、 以关系为中中心契约制制：特大大企业或或项目中中采用。实实用性差差，明确确性、稳稳定性。四、部门结结构选择择考虑的的因素：1、规模大大小： 小以工工作和任任务为中中心；大大以成成果为中中心；特特大以关系系为中心心；2、性质： 利利润为中中心事业部部制；成成本或责责任为中中心直线制制或直线线职能制制。3、技术状状况：4、成员素素质： 高以成果果为中心心；五：
4、 正式式组织：两个或或两个以以上的人人有意识识地加以以协调的的行为或或力的系系统；非正式组织织：两个个或两个个以上个个人的无无意识的的体系化化了的多多种心理理因素的的系统。六：系统的的反映组组织结构构的主是是资料： 11、工作作岗位说说明书；2、组组织体系系图；33、管理理业务流流程图。七、美国企企业管理理史学家家钱德勒勒著名的的结论：组织结结构服从从战略。八、组织外外部环境境：给企企业造成成市场机机会或环环境威胁胁的主是是社会力力量，直直接或间间接地影影响企业业的战略略管理。影响因素： 1、政政治和法法律环境境；2、经经济环境境；3、科科技环境境；4、社社会文化化环境；5、自自然环境境。九、
5、岗位分分析的研研究任务务：1、岗岗位技术术：对岗岗位的名名称、劳劳动活动动的程序序、职责责、工作作条件和和环境等等所进行行的一般般说明；2、岗岗位要求求：通过过岗位描描述，进进一步说说明担负负某一岗岗位工作作的员工工所必须须具备的的资格条条件，如如经验阅阅历、能能力、技技能、体体格、兴兴趣等方方面的要要求。中心任务： 保证证事得其其人、人人尽其才才、人事事相宜。分析结果： 工作作说明书书、岗位位规范必必须是以以良好的的岗位设设计为基基础。十、改进岗岗位设计计的内容容（可从从几方面面入手）：1、 扩大工作范范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务。 A 工工作扩大大化：通通过重新新设计使使
6、原有工工作包含含多项内内容。 横向工工作合并并；纵向向岗位合合并；BB 工作作丰富化化：通过过减少工工作层级级，改变变员工受受人指定定工作的的立场；2、 工作满负荷荷 33、劳动动环境的的变化十一、岗位位工作设设计的目目标： 最大限限度地提提高工作作岗位的的效率，同同时又能能适当满满足员工工的个人人发展要要求。泰勒倡导的的科学管管理原理理是系统统设计工工作的最最早方法法之一，基基本方法法是工作作简单化化。十二、人力力资源规规划：狭义：企业业从战略略规划和和发展目目标出发发，根据据其内外外部环境境的变化化，预测测企业未未来发展展对人力力资源的的需求，以以及为满满足这种种需求所所提供人人力资源源的
7、活动动过程。广义：企业业所有各各类人力力资源计计划的总总称。按期限分： 长期期（五年年以上）、短短期（一一年及以以内），介介于两者者间的中中期计划划。按内容分： 战略略发展规规划、组组织人事事规划、制制度建设设规划、员员工开发发规划。十三、组织织人事规规划包括括：（了了解3点点的具体体意思）1、 组织结构调调整变革革计划。2、 劳动组织调调整发展展计划。3、 劳动定员定定额计划划：企业业在一定定的生产产技术组组织条件件下，采采用科学学合理的的方法，为为生产单单位产品品或完成成某项工工作任务务所规定定的活劳劳动消耗耗量的限限额。十四、岗位位分析： 是对对企业各各类岗位位的性质质、任务务、职责责、
8、劳动动条件和和环境，以以及员工工承担本本岗位任任务应具具备的资资格条件件所进行行的系统统分析和和研究，并并制定出出岗位规规范、工工作说明明书等人人事文件件的过程程。十五、劳动动定员：是在一一定时期期内和一一定的技技术组织织条件下下，对企企业配备备各类人人员所预预先规定定的限额额，是企企业用人人的数据据与质量量的界限限。合理的劳动动定员的的作用： 1、是企企业用人人的科学学标准； 2、是是劳动工工资计划划的基础础；3、是是企业内内部劳动动力调配配的主要要依据； 4、有有利于企企业加强强管理； 5、有有利于提提高员工工队伍的的素质。劳动定员的的原则：1、 必须以保证证实现企企业生产产经营目目标为依
9、依据；2、 必须以精简简、高效效、节约约为目标标；3、 各类人员的的比例要要协调4、 要做到人尽尽其才，人人事相宜宜5、 要创造一个个贯彻执执行定员员标准的的良好的的内外环环境。十六、劳动动定额： 是是在一定定的生产产技术和和组织条条件下，为为劳动者者生产一一定量的的合格品品或完成成一定量量的工作作所预先先规定的的活劳动消消耗量的的标准。表表现形式式：时间间定额、产产量定额额。劳动定额的的作用： 1、是组织织和动员员广大员员工努力力提高劳劳动生产产率的有有力手段段； 2、是是编制计计划与组组织生产产的重要要依据； 3、是是正确组组织劳动动与合理理定员的的基础。劳动定额的的种类： 现行行定额、计
10、计划定额额、不变变定额额、设计计定额。十七、劳动动定员定定额的标标准：分类： 11、按使使用范围围，全国国通用标标准、用用行业通通用标准准、企业业标准； 22、按综综合程度度，单项项标准、综综合标准准。形式： 单单位用工工标准（是是定员定定额的主主要形式式，包括括单位产产量用工工标准、单单台设备备用工标标准、岗岗位用工工标准等等）和服服务比例例标准。十八、企业业内部人人力资源源供给量量必须考考虑内部部人员的的自然流流失（伤伤残、退退休、死死亡等）、内内部流动动（晋升升、降职职、平调调等）、跳跳槽（辞辞职、解解聘）。预测方法：1、 人力资源信信息库法法： 是是计算机机运用于于企业人人事管理理的产
11、物物，是通通过计算算机建立立的记录录企业每每个员工工的技能能和表现现的功能能模拟的的总称。针针对不同同人员，分分技能清清单和管管理能力力清单。2、 管理人员接接替图表表法3、 预测企业人人员变动动的马尔尔可夫模模型。十九、影响响外部劳劳动力供供给的因因素：1、人口政政策及人人口现状状； 22、劳动动力市场场发育程程度； 3、社社会就业业意识和和择业心心理偏好好。二十、人力力资源需需求预测测的方法法：1、 集体预测法法： 即即德尔菲菲法 是是归纳专专家对影影响组织织发展的的某一问问题的一一致意见见的程序序化方法法。2、 回归分析法法：是根根据数学学中的回回归原理理对人力力资源需需求进行行预测。最
12、最简单的的回归法法是趋势势分析。3、 劳动定额法法： NN = W / q ( 11 + R )4、 转换比率法法： 企企业人力力资源需需求分析析实际上上是要揭揭示未来来的经营营活动所所需要的的各种员员工的数数量。5、 计算机模拟拟法： 最复杂杂也最精精确的一一种方法法。二十一、制制度化规规范化管管理：以制度规范范为基本本手段协协调企业业组织集集体协作作行为的的管理方方式，制制度化管管理。通通常称作作“官僚制制”“科层层制”“理想想的行政政组织体体系”，由德德国马克克斯韦伯提提出并为为现代大大型组织织广泛采采用的一一种管理理方式。与传统的以以非正式式权威为为主的管管理相比比，制度度化管理理更具
13、优优越性。二十二、 工资长长幅要高高于最低低工资标标准长幅幅和物价价长幅。人力资源部部门的费费用预算算与执行行的原则则是“分头预预算，总总体控制制，个案案执行”。 另另P411 三大大基本项项目必须须看小内内容。第二章 招聘与配置置一、知识点点：1、人力资资源管理理活动及及其结果果受宏观观经济条条件、劳劳动力市市场、法法律法规规等外部部环境因因素的影影响，还还受组织织的目标标、政策策、组织织文化、管管理方式式等内在在因素的的影响。2、劳动力力市场状状况是影影响招聘聘计划设设计的一一个主要要因素。 3、招招聘工作作的目标标，就是是成功地地选择和和录用组组织所需需的人才才，实现现所招人人员与待待聘
14、岗位位的有效效匹配。 4、人人员配置置指的是是人与事事的配置置关系，目目的是通通过人与与事的配配合以及及人与人人的协调调，充分分开发利利用员工工，实现现组织目目标。 5、招聘聘工作的的核心：实现所所招人员员与待聘聘岗位的的有效匹匹配。要要求将个个人特征征与工作作岗位的的特征有有机地结结合起来来。 6、人与与事的质质量配置置不符情情况： a 现有人人员素质质低于现现任岗位位的要求求： 采采用职业业培训或或降职等等来调节节现有人人员的使使用情况况；b 现有人人员素质质高于现现任岗位位的要求求： 提提升到更更高的岗岗位担任任工作以以发挥他他们更大大的潜力力。 7、招聘聘工作一一般是从从招聘需需求的提
15、提出和确确定开始始的。 招聘聘需求产产生原因因：（领领会）a 组织人人力资源源自然减减员； b 组织业业务量的的变化使使现有的的人员无无法满足足需要；c 现有人人力资源源配置状状况不合合理。二、 工作分析的的基本流流程： 1、准备备阶段： 确确定工作作分析的的目标和和侧重点点；制定定总体实实施方案案；收集集和分析析有关的的背景资资料；确确定所欲欲收集的的信息；选择收收集信息息的方法法。 2、实施施阶段： 与与参与工工作分析析的有关关人员进进行沟通通；制定定具体的的实施操操作计划划；实际际收集和和分析工工作信息息。 3、结果果形成阶阶段： 与有有关人员员共同审审核和确确认工作作信息；形成职职务说
16、明明书；形形成任职职条件说说明。 4、应用用与反馈馈阶段： 职务务说明书书的使用用培训；使用职职务说明明书的反反馈与调调整。三、 工作分析的的主要目目的： （了解解）1、 为空缺岗位位招聘员员工 （获获得岗位位的工作作职责，对对任职者者的要求求）2、 确定绩效考考核的标标准 3、 确定薪酬体体系4、 培训与开发发四、 工作分析的的基本方方法： 观察法法、面谈谈法、调调查问卷卷法、工工作日志志、工作作实践、典典型事件件法。五、 人员招聘： 广义义包括招招聘准备备、招聘聘实施（招招聘活动动的核心心，最关关键一环环）和招招聘评估估三个阶阶段；狭狭义即指指招聘的的实施阶阶段、其其间主要要包括招招募、选
17、选择、录录用三个个步骤。六、 招聘策略：包括 地点策策略、时时间策略略、渠道道和方法法的选择择、宣传传战略的的选择等等。招聘计划： 包括括 1、人人员需求求清单； 2、招招聘信息息发布的的时间和和渠道； 3、招招聘团人人选； 4、招招聘者的的选择方方案；55、招聘聘的截止止日期； 6、新新员工的的上岗时时间； 7、招招聘费用用预算； 8、招招聘工作作时间表表；9、招招聘广告告样稿。招聘渠道挑挑选步骤骤：（了了解顺序序、知道道）1、分析单单位的招招聘要求求； 22、分析析招聘人人员的特特点；33、确定定适合的的招聘来来源；44、选择择适用的的招聘方方法；55、选择择对应的的媒体发发布信息息； 6
18、6、收集集应聘者者资料猎头公司的的工作程程序：（知知道P559-660）内、外部招招聘的利利弊：（看看看 PP61图图，知道何人适适于内部部招聘：与办公公室工作作性质相相似的，单单位经理理、主管管首选内内部；何人适于外外部招聘聘： 生生产服务务、专业业技术、销销售类）七、不同招招聘方法法适用的的招聘对对象：发布广告： 适适于中上上级人员员；（了了解P663媒体体）借助一般中中介机构构： 适适于中下下级人员员，不适于热门门、高级级人员。猎头公司： 适适于热门门、尖端端人员； 不适适于中下下级人员员。上门招聘： 适适于初级级专业人人员； 不适适于有经经验的人人员。熟人推荐： 适适于专业业人员； 不
19、适适于非专专业人员员。八、人员选选择常见见方法：1、 笔试： 最最古老最最基本的的方法。 基础知知识、素素质能力力。2、 面试：最常常见的方方法。 综合素素质。3、 情境模拟： 非常常有效的的方法。工工作能力力、人际际交往能能力、语语言表达达能力等等综合素素质。4、 心理测试： 较先先进的方方法。优优点：客客观、确确定，可可比较性性。九、不同素素质要求求需采用用的最佳佳测试方方法：1、 经营管理能能力： 情境模模拟中的的文件筐筐法；2、 人际关系能能力： 情境模模拟中的的无领导导小组讨讨论法；3、 智力状况： 笔笔试法等等；4、 工作动机： 心心理测试试、情境境模拟、面面试等；5、 心理素质：
20、 心心理测试试中的投投射测验验等；6、 工作经验： 资资历审核核、面试试中的行行为描述述（BDD）7、 身体素质： 体体检。十、面试考考官偏见见影响面面试的情情况：（必必须会解解释）1、 第一印象： 即即首因效效应，即即根据开开始几分分钟甚至至是面试试前从资资料中得得到的印印象对应应聘者作作出评价价。2、 对比效应： 即即相对前前一个接接受面试试的应聘聘者来评评价目前前正在接接受面试试应聘者者的倾向向。3、 晕轮效应： “以点代代面”从某一一优点或或缺陷出出发去评评价应聘聘者其他他方面。4、 录用压力： 上上级对招招聘结果果有定额额要求或或时间紧紧迫，为为完成招招聘任务务而加快快速度，急急于求
21、成成。十一、特殊殊招聘政政策：1、 1991-4-115 国国务院发发布禁禁止使用用童工规规定。2、 劳动法第第15条条规定：“禁止用用人单位位招用未未满166周岁的的未成年年人。文文艺、体体育和特特种工艺艺单位招招用，必必须依照照国家有有关规定定，履行行审批手手续，并并保障其其接受义义务教育育的权利利。”3、 招聘台、港港、澳居居民须在在 公开开招聘三三周之后后。十二、招聘聘应变方方案：（了了解）1、备选方方案（也也适于供供不应求求）： 调配配其他部部门人员员；加班班；转包包；寻找找大学生生等兼职职人员；租赁员员工；工工作重新新设计。2、招聘需需求为正正值 供供不应求求 （选选择题） 外部部
22、招聘； 内部部招聘； 内部部晋升； 技能能培训3、招聘需需求为负负值 供供过于求求 （选选择题） 招聘聘冻结；提前退退休；增增加无薪薪假期；裁员。十三、标准准化的离离职作业业程序： 填写离离职单、离离职面谈谈、核准准离职申申请、业业务交接接、办公公用品移移交、监监督交接接、人员员退保、离离职生效效、资料料存档，以以及整合合离职原原因等。由人力资源专业人员进行的离职面谈为最重要的一环。员工辞职原原因： 推力，本本组织工工作不顺顺心；另另一家公公司的拉拉力。降低员工流流失的精精神激励励措施： P880 必必须看明明白理解解十四、困难难组织的的留人措措施：1、即要加加强激励励，又要要鼓励竞竞争； 2
23、、既既要关心心爱护，又又要教育育引导； 33、既要要充分放放手，又又要有效效制约； 44、既要要讲人情情，也要要有制度度保证。第三章 培训与开发发一、起草培培训制度度的内容容要求：1、 制定企业员员工培训训制度的的依据；2、 实施企业员员工培训训的目的的或宗旨旨；3、 企业员工培培训制度度实施办办法；4、 企业培训制制度的核核准与施施行；5、 企业培训制制度的解解释与修修订。二、具体培培训制度度的起草草与解释释分哪些些制度？（一）培训训服务制制度是培培训管理理的首要要制度1、 培训服务制制度条款款： 员员工正式式参加培培训前，根根据个人人的组织织需要向向培训管管理部门门或部门门经理提提出申请请
24、； 在培训训申请被被批准后后需要履履行的培培训服务务协约签签订手续续； 培培训服务务协约签签订后方方可参加加培训。2、 培训服务协协约条款款： 参参加培训训的申请请人； 参加培培训的项项目和目目的； 参加培培训的时时间、地地点、费费用和形形式等； 参加加培训后后要达到到的技术术或能力力水平； 参加加培训后后要在企企业服务务的时间间和岗位位； 参参加培训训后如果果出现违违约的补补偿； 部门经经理人员员意见； 参加加人与培培训批准准人的有有效法律律签署。起草一份培培训制度度三级级答案。（二）入职职培训制制度解释：是规规定员工工上岗之之前和任任职之前前必须经经过全面面的培训训，没有有经过全全面培训训
25、的员工工不得上上岗和任任职。它它体现了了“先培训训，后上上岗”“先培培训，后后任职”的原则则。（三）培训训激励制制度解释：企业业培训制制度的主主要目的的是激励励各个利利益主体体参加培培训的积积极性。激激励包括括三方面面： 对对员工的的激励；对部门门及其主主管的激激励；对对企业本本身的激激励。（四）培训训考核评评估制度度解释：评估估作为培培训发展展循环的的中心环环节已经经是业内内的共识识。目的的既是检检验培训训的最终终效果，同同时为培培训奖惩惩制度的的确立提提供依据据，也是是规范培培训相关关人员行行为的重重要途径径。培训评估考考核必须须1000%进行行，并且且要标准准一致，过过程开放放、公平平。
26、（五）培训训奖惩制制度解释：奖惩惩制度是是保障前前面几项项培训管管理制度度能够得得以顺利利执行的的关键，在在制定培培训奖惩惩制度时时一定要要明确培培训可能能出现的的各种优优劣结果果的奖惩惩标准，如如果奖惩惩标准不不一或不不明确，则则失去了了此制度度的有效效性。（六）培训训风险管管理制度度内容：通过过制度规规避培训训风险需需考虑两两点：一一是企业业根据劳劳动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；二二是根据据具体的的培训活活动情况况考虑与与受训者者签订培培训合同同，从而而明确双双方的权权利义务务和违约约责任。三、起草与与修订培培训制度度的要求求：（简简单看内内容） 战略略性、长长期性、适适用性
27、。四、企业培培训制度度：培训制度： 即能够够直接影影响与作作用于培培训系统统及其活活动的各各种法律律、规章章、制度度及政策策的总和和。它主主要包括括培训的的法律和和政令、培培训的具具体制度度和政策策两个方方面。企业培训的的具体制制度和政政策是企企业员工工培训工工作健康康发展的的根本保保证，涉涉及两个个培训主主体企业和和员工。目的：使双双方的目目标和利利益尽量量相容，主主要是调调动员工工参与培培训的积积极性。岗位培训制制度 是企企业培训训制度最最基本和和最重要要的组成成部分。按按职务岗岗位进行行培训，其其实质是是提高从从业人员员的总体体素质。岗位培训制制度化核核心 是培训训、考核核、使用用、待遇
28、遇一体化化的配套套措施的的实行。 由管理理制度，教教学制度度，考核核制度，评评估制度度，劳动动、人事事、工资资制度，岗岗位资格格证书等等一系列列配套制制度组成成。实施教育培培训是员员工培养养的重要要手段。五、员工发发展计划划的制定定 是员工工培养的的前提条条件。制定步骤： 1、进进行员工工需求分分析； 2、设设计人员员培养方方案和发发展计划划；3、行行动方案案的设计计与开发发；4、对对人才培培养与发发展活动动的实施施与管理理；5、对对人才培培养情况况进行评评估。六、员工发发展规划划的层次次和内容容：1、按规划划的层次次，分三三个层面面： A整体发展展计划：涉及企企业培训训形势分分析、培培训总体
29、体目标、企企业培训训资源、企企业培训训策略等等全局性性的指导导。B 培训管管理计划划：是指指导性计计划，联联系整体体发展计计划和部部门培训训计划的的关键；C 部门培培训计划划： 是是培训整整体计划划得以贯贯彻的基基本保障障。2、按规划划的时间间，分三三个部分分：A 长期发发展规划划： 明明确培训训的方向向性、目目标与现现实之间间的差距距和资源源的配置置 （影影响培训训结果的的关键因因素）B 中期培培训规划划： 是是长期计计划的进进一步细细化，又又为培训训实施计计划提供供了参照照物C 短期（特特定项目目）培训训计划： 培训训实施计计划最重重要的两两个考虑虑因素是是可操作作性和效效果。七、 确定培
30、训对对象：（当其需，当其时，当其位，当其愿）（一）运用用绩效分分析方法法： 步步骤（看看会内容容即可） 绩效效考评能能够提供供员工现现有绩效效水平的的有关证证据。（二）运用用任务与与能力分分析方法法： 重重点在于于如何提提供改善善和提高高的机会会。 此法分分析培训训需求可可分为三三类：（多多选）重复性需求求、短期期性需求求、长期期性需求求（三）根据据组织发发展需要要分析： 步骤骤 1、确确认培训训标准； 22、确认认培训可可以解决决的问题题； 33、确认认培训资资源； 4、根根据组织织需要确确定培训训需求和和培训对对象；八、 要点：1、 员工工个人绩绩效差距距分析：P944-955 看懂懂2、
31、 确定定培训需需求和对对象，需需从几方方面考虑虑： PP95-96 知道3、 最需需要培训训的三种种人： 通过必必备技能能缺项测测试，确确定需要要补充单单项技能能的人； 因组组织需要要，要提提拔、转转岗、晋晋升的人人，或因因新技术术、新工工艺、新新设备、新新流程的的推广、使使用而需需要培训训的人； 因组组织需要要，或因因个人长长远发展展的需要要而需要要培训的的人。4、 培训训需要分分析的实实施程序序 （PP97 看看）九、 培训需求分分析： 是判断断是否需需要培训训及培训训内容的的一种活活动或过过程。 培训需求的的层次分分析：1、组织层层次分析析： 确确定组织织范围内内的培训训需求，以以保证培
32、培训计划划符合组组织的整整体目标标与战略略要求；2、工作岗岗位层次次分析： 确定定各个工工作岗位位的员工工达到理理想的工工作业绩绩所必须须掌握的的技能和和能力。3、员工个个人层次次分析： 确定定员工目目前的实实际工作作绩效与与企业的的员工绩绩效标准准对员工工技能的的要求这这间是否否存在差差距。十、 培训方法的的分类与与选择：（必须须会）1、针对事事实和概概念的教教育培训训： 讲义法法、项目目指导法法、演示示法、参参观等；2、针对解解决问题题的能力力培训： 案例例分析法法、文件件筐法、课课题研究究法、商商务游戏戏法等；3、针对创创造性的的培训：头脑风风暴法、形形象训练练法、等等价交换换的思考考方
33、法等等；4、针对技技能培训训： 实实习或练练习、工工作传授授法、个个人指导导法、模模拟训练练法等；5、针对态态度、价价值观及及陶冶人人格情操操教育的的培训： 面谈谈法、集集体讨论论法、集集体决策策法、职职务角色色扮演法法、悟性性训练法法、管理理方格理理论培训训等；6、针对基基本能力力的开发发： 自自我开发发的支持持、OJJT、将将集中培培训运用用在工作作中的跟跟踪培训训等。十一、培训训方法：（知道道并会解解释每种种方法，及及优缺点点和适用用范围 P1004-1112）十二、制定定培训规规划的原原则： 政策策保证、系系统完善善、广泛泛适应、务务求实效效。十三、培训训内容的的开发考考虑三点点： 要
34、适应需求求；要突突出能力力；要具具有超前前性。十四、选择择培训机机构的决决策基础础： 培训内容； 接受受课程培培训的学学员； 企业自自身特点点。十五、设置置培训课课程的基基本环节节： 课程程定位确定定目标注重重策略选择择模式进行行评价基本原则： 符合合企业和和学习者者的需求求；符合合成人学学习者的的认知规规律（主主要原则则）； 体现企企业培训训功能的的基本目目标（进进行人力力资源开开发）。十六、培训训评估层层次与方方法：（PP1333 列表表）十七、培训训评估： 是指指收集培培训成果果以衡量量培训是是否有效效的过程程。培训效果： 是指指企业和和受训者者从培训训当中获获得的收收益。培训成果分分为
35、：认认知成果果、技能能成果、情情感成果果、绩效效成果、投投资回报报率。全程评估的的三个阶阶段：培培训前的的评估、培培训中的的评估、培培训后的的评估。 承前启后作作用的评评估年度绩绩效考核核评估。培训效果评评估的作作用： 1、有有助于树树立结果果为本的的意识； 2、有有助于扭扭转目标标错位的的现象；3、是是提高培培训质量量的有效效途径。培训效果评评估的内内容： 1、培培训目标标达成情情况评估估； 2、培培训效果果效益综综合评估估； 33、培训训工作者者的工作作绩效评评估。第四章 绩效管理一、绩效管管理的总总流程： 准备阶阶段、实实施阶段段、考评评阶段、总总结阶段段、应用用开发阶阶段二、绩效管管理
36、的对对象： 全体成成员。 主要要参与者者： 1、考评评者：涉涉及各层层级管理理人员（主主管），人人力资源源部专职职人员； 2、被考考评者本本人： 涉及全全体员工工； 3、被考考评者同同事： 涉及全全体员工工； 4、被考考评者的的下级：涉及全全体员工工； 5、企业业外部人人员： 客户、供供应商等等与企业业有关联联的外部部人员。二、设计考考评方法法的基本本原则：1、成果产产出可有有效测量量的工作作，采用用结果果导向的的考评方方法；、2、考评者者有机会会有时间间观察下下书刊号号的需要要考评的的行为时时行为为导向法法3、上述两两情况都都存在，采采用两类类或某中中某类考考评方法法；5、 上述两情况况都不
37、存存在，采采用品质质特征导导向的考考试方法法。例： 一线线人员结果果导向法法； 大大公司的的总经理理、管理理人员、专专业人员员行为为或品质质特征导导向法； 低低层次的的一般员员工行为或或特征导导向法。三、绩效考考评的类类型： 1、上上级考评评： 占占60%700%； 2、同同级考评评： 占占10%左右；3、下级考考评： 10%左右； 44、自我我考试： 100%左右右； 5、外外人考试试。四、绩效考考评的效效标：（看看懂）1、特征性性效标：侧重员员工的个个人特质质，如沟沟通能力力、可靠靠度、领领导技巧巧等；2、行为性性效标：侧重考考量员工工的工作作方式和和工作行行为，对对人际接接触和交交往频繁
38、繁的工作作岗位尤尤为重要要，如服服务型、支支持型工工作。3、结果性性效标：侧重考考量员工工的工作作结果，与与先设立立的标准准结果做做对照。工工作标准准一般包包括工作作内容和和工作质质量两方方面。员工绩效的的内涵： 工作作态度是是能力向向业绩转转化的中中介。五、绩效实实施阶段段，有效效的绩效效管理系系统通过过四个环环节提高高员工绩绩效： 目标标第一，计计划第二二，监督督第三，指指导第四四。六、保证绩绩效公平平性，应应确立两两个保障障系统：1、 公司员工绩绩效评审审系统（功功能： 监督部部门领导导有效组组织考评评工作； 针对对考评中中的问题题专项研研究提出出对策；复审复复查考评评结果保保证公平平公
39、正；调查甄甄别严重重争议的的考评结结果，防防止冲突突。）2、 公司员工申申诉系统统（功能能：允许许员工提提出异议议，发表表意见和和看法； 给考考评者约约束和压压力，使使其慎重重从事，重重视信息息证据；减少矛矛盾冲突突，将不不利影响响降到最最低。）七、绩效管管理的总总结阶段段： 是是绩效管管理循环环期行将将结束的的一个重重要的阶阶段。人人力资源源部门应应对企业业绩效管管理体系系进行一一次全面面的诊断断与分析析。绩效管理的的最终目目标： 为了促促进企业业与员工工的共同同提高和和发展。绩效诊断：对企业业绩效管管理中各各个环节节和工作作要素进进行全面面检测与与分析的的过程。 主要要内容： 1、对对企业
40、绩绩效管理理制度的的诊断； 2、对对企业绩绩效管理理体系的的诊断；3、对对绩效考考评指标标和标准准体系的的诊断； 4、对对考评者者全面全全过程的的诊断；5、对对被考评评者全面面全过程程的诊断断；6、对对企业组组织的诊诊断。八、绩效应应用阶段段（是绩绩效管理理的终点点，又是是新的绩绩效管理理工作特特环的始始点）从从四方面面入手推推动绩效效管理的的顺利开开展：1、 考评者绩效效管理能能力开发发；2、 被考评者职职业技能能开发： 目的的在于激激励员工工不断增增长自己己的才干干，在促促进企业业生产经经营增长长和发展展的同时时，使员员工获得得同步的的提高和和发展。 企业业绩效管管理的双双重功能能： 为为
41、企业重重要的人人事决策策提供依依据；为为调动全全员生产产的积极极性、主主动性和和创造性性，行使使开发企企业员工工潜能的的职能。3、 绩效管理的的系统开开发；4、 企业组织的的绩效开开发。九、保证企企业绩效效管理制制度和管管理系统统的有效效性和可可行性，必必须采用用“抓两头头、吃中中间”的策略略，具体体方法：1、 获得高层领领导的全全面支持持： 没没有企业业高层的的支持，企企业绩效效管理的的系统将将寸步难难行；2、 赢得一般员员工的理理解和认认同：提提高员工工参与绩绩效管理理的积极极性和主主观能动动性；3、 寻求中间各各层管理理人员的的全心投投入： 加大绩绩效培训训与开发发的力度度，端正正中层主
42、主管的认认识，提提高管理理水平，使使每个中中层主管管都成为为积极有有效的考考评者。十、绩效面面谈的两两项准备备工作： 可提提高和保保证绩效效面谈的的质量和和效果1、 拟定面谈计计划； 2、收收集各种种与绩效效相关的的信息资资料绩效面谈按按内容区区分： 计划面面谈、指指导面谈谈、考评评面谈、总总结面谈谈。十一一、绩效效反馈的的基本要要求： 针对性性、真实实性、及及时性、主主动性、能能动性。十二、绩效效改进： 确确认组织织或员工工工作绩绩效的不不足和差差距，查查明产生生的原因因，制定定并实施施有针对对性的改改进计划划和策略略，不断断提高企企业员工工竞争优优势的过过程。十三、分析析工作绩绩效差距距的
43、方法法：1、 目标比较法法： 考考评期内内员工实实际工作作表现与与计划的的目标进进行对比比；2、 水平比较法法： 考考评期内内员工实实际业绩绩与上一一期（或或去年同同期）业业绩进行行比较；3、 横向比较法法： 各各个部门门或单位位之间、各各个下属属成员之之间进行行对比。十四、绩效效考试的的方法：（一）行为为导向型型主观考考评法：1、排列法法（排序序法、简简单排列列法）：根据员员工整体体表现按按优劣顺顺序排列列。 简单易易行，省省时间；不能用用于不同同部门的的员工比比较。2、选择排排列法（交交替排列列法）： 选择择最优最最劣分列列两头，依依次向中中间排。 较为有有效，可可用到自自我考评评，同级级
44、考评，下下级考评评等。3、成对比比较法（配配对比较较法、两两两比较较法）： 逐个个针对某某一要素素，将所所有人员员逐一比比较，从从最优到到最劣排排序；最最后汇总总求出考考试要素素的平均均排序值值。 能发发现员工工某方面面出色或或不足，但但仅适用用少量人人员的考考评。4、强制分分布法（强强迫分配配法、硬硬性分布布法）： 员工工的能力力行为等等必须呈呈正态分分布，可可避免考考证者过过分严厉厉或宽容容。（二）行为为导向型型客观考考评法：1、关键事事件法： 强强调选择择具有代代表最好好或最差差行为表表现的典典型关键键性事例例作为考考试的内内容和标标准。 优点：为考评评者提供供了客观观的事实实依据；考评
45、的的内容是是一年内内的整体体表现；以事实实为依据据，保存存了动态态记录。 缺点：观察记记录费时时费力；能作定定性分析析不能作作定量分分析；不不能区分分工作行行业的重重要性程程度，不不能在员员工间进进行比较较。2、行为锚锚定等级级评价法法（行为为定位法法、行为为决定性性等级量量表法）：有效结合了了关键事事件法和和等级评评价法。考考评的精精确度高高，具有有良好的的反馈功功能，良良好的连连贯性和和可靠性性。3、行为观观察法： 根根据员工工某一行行为发生生频率多多少进行行打分。4、加权选选择量表表法：（三）结果果导向型型评价方方法：1、目标管管理法： 步骤骤 （战战略目标标设定；组织规规划目标标；实施
46、施控制） 员工参参与的过过程，故故积极性性高，少少失误，易易反馈。 难以进行员员工或部部门间的的横向比比较，不不能为晋晋升提供供依据。2、绩效标标准法： 适于于非管理理岗位的的员工，需需较高的的管理成成本。 3、直接接指标法法： 需需建立健健全各种种原始记记录，特特别是一一线人员员的统计计工作。 4、成绩绩记录法法： 被被考评者者自行记记录成绩绩，上级级主管验验证真实实准确性性，外部部专业评评估决定定绩效的的大小。第五章 薪酬福利管管理一、薪酬： 是员员工为企企业提供供劳动而而得到的的货币报报酬与实实物报酬酬的总和和。包括括：工资资、奖金金、津贴贴、提成成工资、劳劳动分红红、福利利等。二、薪酬管管理： 与企业业发展是是相辅相相成的，具