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1、第一章 企企业人力力资源规规划一、 常见组织织结构的的选择： 直线制： 领领导关系系按垂直直系统建建立，不不设专门门的职能能机构；最简单单的集权权式组织织结构，又又称军队队式结构构； 优点：结构简简单、指指挥统一一、责权权明确、反应灵灵敏、费费用低廉廉。 缺点：缺缺乏分工工、权力力集中；适用：规模小小、业务务简单的的企业。直线职能能制： 以直线线制为基基础，加加上职能能部门。特点：厂长对对业务和和职能部部门均实实行垂直直领导；职能部部门只有有建议权权，没有有直接领领导权与与业和部部门是指指导关系系，而非非领导关关系。集集权与分分权相结结合； 适于于：规模模中等的的企业。事业部制制、矩阵阵制、子
2、子公司和和分公司司。二、制约约组织结结构的六六个方面面： 1、 信息沟通通： 贯贯穿于管管理活动动的全过过程。2、 技术特点点： 主主要包括括技术复复杂程度度和稳定定性两个个内容；3、 经营战略略： 是是现代企企业经营营的主要要标志；4、 管理体制制； 5、企业规规模 66、环境境变化。三、部门门结构的的不同模模式：（了了解优缺缺点）1、 以工作和和任务为为中心 直直线制、直线职职能制、矩阵结结构（任任务小组组）等，即即广义的的职能制制组织结结构模式式。 优优点：明明确性和和高度稳稳定性；缺点：个人不不了解整整体任务务缺乏连连续性。企业规规模较小小时，能能有效保保证企业业总体目目标的实实现；2
3、、 以成果为为中心事业业部制、模拟分分权制。优点：个体了了解自己己的任务务又了解解整个企企业的任任务；既既具高度度的稳定定性，又又具较强强的适应应性。 事业部部制一般般在大型型企业中中采用。缺点：机构设设置多，管管理费用用高。3、 以关系为为中心契约约制：特特大企业业或项目目中采用用。实用用性差，明明确性、稳定性性。四、部门门结构选选择考虑虑的因素素：1、规模模大小： 小小以工工作和任任务为中中心；大大以成成果为中中心；特特大以关系系为中心心；2、性质质： 利润为为中心事业业部制；成本或或责任为为中心直线线制或直直线职能能制。3、技术术状况：4、成员员素质： 高以成成果为中中心；五： 正正式组
4、织织：两个个或两个个以上的的人有意意识地加加以协调调的行为为或力的的系统；非正式组组织：两两个或两两个以上上个人的的无意识识的体系系化了的的多种心心理因素素的系统统。六：系统统的反映映组织结结构的主主是资料料： 1、工工作岗位位说明书书；2、组织体体系图；3、管管理业务务流程图图。七、美国国企业管管理史学学家钱德德勒著名名的结论论：组织织结构服服从战略略。八、组织织外部环环境：给给企业造造成市场场机会或或环境威威胁的主主是社会会力量，直直接或间间接地影影响企业业的战略略管理。影响因素素： 11、政治治和法律律环境；2、经经济环境境；3、科技环环境；44、社会会文化环环境；55、自然然环境。九、
5、岗位位分析的的研究任任务：11、岗位位技术：对岗位位的名称称、劳动动活动的的程序、职责、工作条条件和环环境等所所进行的的一般说说明；22、岗位位要求：通过岗岗位描述述，进一一步说明明担负某某一岗位位工作的的员工所所必须具具备的资资格条件件，如经经验阅历历、能力力、技能能、体格格、兴趣趣等方面面的要求求。中心任务务： 保保证事得得其人、人尽其其才、人人事相宜宜。分析结果果： 工工作说明明书、岗岗位规范范必须是是以良好好的岗位位设计为为基础。十、改进进岗位设设计的内内容（可可从几方方面入手手）：1、 扩大工作作范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务。 A 工工作扩大大化：通通过重新新设计使
6、使原有工工作包含含多项内内容。 横向工工作合并并；纵向向岗位合合并；BB 工作作丰富化化：通过过减少工工作层级级，改变变员工受受人指定定工作的的立场；2、 工作满负负荷 3、劳劳动环境境的变化化十一、岗岗位工作作设计的的目标： 最大大限度地地提高工工作岗位位的效率率，同时时又能适适当满足足员工的的个人发发展要求求。泰勒倡导导的科学学管理原原理是系系统设计计工作的的最早方方法之一一，基本本方法是是工作简简单化。十二、人人力资源源规划：狭义：企企业从战战略规划划和发展展目标出出发，根根据其内内外部环环境的变变化，预预测企业业未来发发展对人人力资源源的需求求，以及及为满足足这种需需求所提提供人力力资
7、源的的活动过过程。广义：企企业所有有各类人人力资源源计划的的总称。按期限分分： 长长期（五五年以上上）、短短期（一一年及以以内），介介于两者者间的中中期计划划。按内容分分： 战战略发展展规划、组织人人事规划划、制度度建设规规划、员员工开发发规划。十三、组组织人事事规划包包括：（了了解3点点的具体体意思）1、 组织结构构调整变变革计划划。2、 劳动组织织调整发发展计划划。3、 劳动定员员定额计计划：企企业在一一定的生生产技术术组织条条件下，采采用科学学合理的的方法，为为生产单单位产品品或完成成某项工工作任务务所规定定的活劳劳动消耗耗量的限限额。十四、岗岗位分析析： 是是对企业业各类岗岗位的性性质
8、、任任务、职职责、劳劳动条件件和环境境，以及及员工承承担本岗岗位任务务应具备备的资格格条件所所进行的的系统分分析和研研究，并并制定出出岗位规规范、工工作说明明书等人人事文件件的过程程。十五、劳劳动定员员：是在在一定时时期内和和一定的的技术组组织条件件下，对对企业配配备各类类人员所所预先规规定的限限额，是是企业用用人的数数据与质质量的界界限。合理的劳劳动定员员的作用用： 1、是是企业用用人的科科学标准准； 22、是劳劳动工资资计划的的基础；3、是是企业内内部劳动动力调配配的主要要依据； 4、有利于于企业加加强管理理； 55、有利利于提高高员工队队伍的素素质。劳动定员员的原则则：1、 必须以保保证
9、实现现企业生生产经营营目标为为依据；2、 必须以精精简、高高效、节节约为目目标；3、 各类人员员的比例例要协调调4、 要做到人人尽其才才，人事事相宜5、 要创造一一个贯彻彻执行定定员标准准的良好好的内外外环境。十六、劳劳动定额额： 是在一一定的生生产技术术和组织织条件下下，为劳劳动者生生产一定定量的合合格品或或完成一一定量的的工作所所预先规规定的活活劳动消消耗量的的标准。表现形形式：时时间定额额、产量量定额。劳动定额额的作用用： 1、是组组织和动动员广大大员工努努力提高高劳动生生产率的的有力手手段； 2、是编制制计划与与组织生生产的重重要依据据； 33、是正正确组织织劳动与与合理定定员的基基础
10、。劳动定额额的种类类： 现现行定额额、计划划定额、不变定定额、设计定定额。十七、劳劳动定员员定额的的标准：分类： 1、按按使用范范围，全全国通用用标准、用行业业通用标标准、企企业标准准； 2、按按综合程程度，单单项标准准、综合合标准。形式： 单位用用工标准准（是定定员定额额的主要要形式，包包括单位位产量用用工标准准、单台台设备用用工标准准、岗位位用工标标准等）和和服务比比例标准准。十八、企企业内部部人力资资源供给给量必须须考虑内内部人员员的自然然流失（伤伤残、退退休、死死亡等）、内部流流动（晋晋升、降降职、平平调等）、跳槽（辞辞职、解解聘）。预测方法法：1、 人力资源源信息库库法： 是计算算机
11、运用用于企业业人事管管理的产产物，是是通过计计算机建建立的记记录企业业每个员员工的技技能和表表现的功功能模拟拟的总称称。针对对不同人人员，分分技能清清单和管管理能力力清单。2、 管理人员员接替图图表法3、 预测企业业人员变变动的马马尔可夫夫模型。十九、影影响外部部劳动力力供给的的因素：1、人口口政策及及人口现现状； 2、劳劳动力市市场发育育程度； 33、社会会就业意意识和择择业心理理偏好。二十、人人力资源源需求预预测的方方法：1、 集体预测测法： 即德尔尔菲法 是归纳纳专家对对影响组组织发展展的某一一问题的的一致意意见的程程序化方方法。2、 回归分析析法：是是根据数数学中的的回归原原理对人人力
12、资源源需求进进行预测测。最简简单的回回归法是是趋势分分析。3、 劳动定额额法： N = W / qq ( 1 + R )4、 转换比率率法： 企业人人力资源源需求分分析实际际上是要要揭示未未来的经经营活动动所需要要的各种种员工的的数量。5、 计算机模模拟法： 最复复杂也最最精确的的一种方方法。二十一、制度化化规范化化管理：以制度规规范为基基本手段段协调企企业组织织集体协协作行为为的管理理方式，制制度化管管理。通通常称作作“官僚制制”“科层层制”“理想想的行政政组织体体系”，由德德国马克克斯韦伯提提出并为为现代大大型组织织广泛采采用的一一种管理理方式。与传统的的以非正正式权威威为主的的管理相相比
13、，制制度化管管理更具具优越性性。二十二、 工资资长幅要要高于最最低工资资标准长长幅和物物价长幅幅。人力资源源部门的的费用预预算与执执行的原原则是“分头预预算，总总体控制制，个案案执行”。 另另P411 三大大基本项项目必须须看小内内容。第二章 招聘与配配置一、知识识点：1、人力力资源管管理活动动及其结结果受宏宏观经济济条件、劳动力力市场、法律法法规等外外部环境境因素的的影响，还还受组织织的目标标、政策策、组织织文化、管理方方式等内内在因素素的影响响。2、劳动动力市场场状况是是影响招招聘计划划设计的的一个主主要因素素。 3、招聘工工作的目目标，就就是成功功地选择择和录用用组织所所需的人人才，实实
14、现所招招人员与与待聘岗岗位的有有效匹配配。 4、人员配配置指的的是人与与事的配配置关系系，目的的是通过过人与事事的配合合以及人人与人的的协调，充充分开发发利用员员工，实实现组织织目标。 5、招招聘工作作的核心心：实现现所招人人员与待待聘岗位位的有效效匹配。要求将将个人特特征与工工作岗位位的特征征有机地地结合起起来。 6、人人与事的的质量配配置不符符情况： aa 现有有人员素素质低于于现任岗岗位的要要求： 采用职职业培训训或降职职等来调调节现有有人员的的使用情情况；b 现有有人员素素质高于于现任岗岗位的要要求： 提升到到更高的的岗位担担任工作作以发挥挥他们更更大的潜潜力。 7、招招聘工作作一般是
15、是从招聘聘需求的的提出和和确定开开始的。 招招聘需求求产生原原因：（领领会）a 组织织人力资资源自然然减员； b 组织织业务量量的变化化使现有有的人员员无法满满足需要要；c 现有有人力资资源配置置状况不不合理。二、 工作分析析的基本本流程： 1、准准备阶段段： 确定工工作分析析的目标标和侧重重点；制制定总体体实施方方案；收收集和分分析有关关的背景景资料；确定所所欲收集集的信息息；选择择收集信信息的方方法。 2、实实施阶段段： 与参与与工作分分析的有有关人员员进行沟沟通；制制定具体体的实施施操作计计划；实实际收集集和分析析工作信信息。 3、结结果形成成阶段： 与与有关人人员共同同审核和和确认工工
16、作信息息；形成成职务说说明书；形成任任职条件件说明。 4、应应用与反反馈阶段段： 职职务说明明书的使使用培训训；使用用职务说说明书的的反馈与与调整。三、 工作分析析的主要要目的： （了了解）1、 为空缺岗岗位招聘聘员工 （获得得岗位的的工作职职责，对对任职者者的要求求）2、 确定绩效效考核的的标准 3、 确定薪酬酬体系4、 培训与开开发四、 工作分析析的基本本方法： 观察察法、面面谈法、调查问问卷法、工作日日志、工工作实践践、典型型事件法法。五、 人员招聘聘： 广广义包括括招聘准准备、招招聘实施施（招聘聘活动的的核心，最最关键一一环）和和招聘评评估三个个阶段；狭义即即指招聘聘的实施施阶段、其间
17、主主要包括括招募、选择、录用三三个步骤骤。六、 招聘策略略：包括括 地点点策略、时间策策略、渠渠道和方方法的选选择、宣宣传战略略的选择择等。招聘计划划： 包括括 1、人员需需求清单单； 22、招聘聘信息发发布的时时间和渠渠道； 3、招招聘团人人选； 4、招招聘者的的选择方方案；55、招聘聘的截止止日期； 6、新员工工的上岗岗时间； 7、招聘费费用预算算； 88、招聘聘工作时时间表；9、招招聘广告告样稿。招聘渠道道挑选步步骤：（了了解顺序序、知道道）1、分析析单位的的招聘要要求； 2、分分析招聘聘人员的的特点；3、确确定适合合的招聘聘来源；4、选选择适用用的招聘聘方法；5、选选择对应应的媒体体发
18、布信信息； 6、收收集应聘聘者资料料猎头公司司的工作作程序：（知道道P599-600）内、外部部招聘的的利弊：（看看看 P661图，知道何人人适于内内部招聘聘：与办办公室工工作性质质相似的的，单位位经理、主管首首选内部部；何人适于于外部招招聘： 生产服服务、专专业技术术、销售售类）七、不同同招聘方方法适用用的招聘聘对象：发布广告告： 适于中中上级人人员；（了了解P663媒体体）借助一般般中介机机构： 适于中中下级人人员，不适于热热门、高高级人员员。猎头公司司： 适于热热门、尖尖端人员员； 不不适于中中下级人人员。上门招聘聘： 适于初初级专业业人员； 不不适于有有经验的的人员。熟人推荐荐： 适于
19、专专业人员员； 不不适于非非专业人人员。八、人员员选择常常见方法法：1、 笔试： 最古老老最基本本的方法法。 基基础知识识、素质质能力。2、 面试：最最常见的的方法。 综合合素质。3、 情境模拟拟： 非非常有效效的方法法。工作作能力、人际交交往能力力、语言言表达能能力等综综合素质质。4、 心理测试试： 较较先进的的方法。优点：客观、确定，可可比较性性。九、不同同素质要要求需采采用的最最佳测试试方法：1、 经营管理理能力： 情境境模拟中中的文件件筐法；2、 人际关系系能力： 情境境模拟中中的无领领导小组组讨论法法；3、 智力状况况： 笔试法法等；4、 工作动机机： 心理测测试、情情境模拟拟、面试
20、试等；5、 心理素质质： 心理测测试中的的投射测测验等；6、 工作经验验： 资历审审核、面面试中的的行为描描述（BBD）7、 身体素质质： 体检。十、面试试考官偏偏见影响响面试的的情况：（必须须会解释释）1、 第一印象象： 即首因因效应，即即根据开开始几分分钟甚至至是面试试前从资资料中得得到的印印象对应应聘者作作出评价价。2、 对比效应应： 即相对对前一个个接受面面试的应应聘者来来评价目目前正在在接受面面试应聘聘者的倾倾向。3、 晕轮效应应： “以点代代面”从某一一优点或或缺陷出出发去评评价应聘聘者其他他方面。4、 录用压力力： 上级对对招聘结结果有定定额要求求或时间间紧迫，为为完成招招聘任务
21、务而加快快速度，急急于求成成。十一、特特殊招聘聘政策：1、 19911-4-15 国务院院发布禁禁止使用用童工规规定。2、 劳动法法第115条规规定：“禁止用用人单位位招用未未满166周岁的的未成年年人。文文艺、体体育和特特种工艺艺单位招招用，必必须依照照国家有有关规定定，履行行审批手手续，并并保障其其接受义义务教育育的权利利。”3、 招聘台、港、澳澳居民须须在 公公开招聘聘三周之之后。十二、招招聘应变变方案：（了解解）1、备选选方案（也也适于供供不应求求）： 调配配其他部部门人员员；加班班；转包包；寻找找大学生生等兼职职人员；租赁员员工；工工作重新新设计。2、招聘聘需求为为正值 供不应应求
22、（选选择题） 外外部招聘聘； 内内部招聘聘； 内内部晋升升； 技技能培训训3、招聘聘需求为为负值 供过于于求 （选选择题） 招招聘冻结结；提前前退休；增加无无薪假期期；裁员员。十三、标标准化的的离职作作业程序序： 填写写离职单单、离职职面谈、核准离离职申请请、业务务交接、办公用用品移交交、监督督交接、人员退退保、离离职生效效、资料料存档，以以及整合合离职原原因等。由人力力资源专专业人员员进行的的离职面面谈为最最重要的的一环。员工辞职职原因： 推力力，本组组织工作作不顺心心；另一一家公司司的拉力力。降低员工工流失的的精神激激励措施施： PP80 必须看看明白理理解十四、困困难组织织的留人人措施：
23、1、即要要加强激激励，又又要鼓励励竞争； 2、既要关关心爱护护，又要要教育引引导； 3、既要充充分放手手，又要要有效制制约； 4、既要讲讲人情，也也要有制制度保证证。第三章 培训与开开发一、起草草培训制制度的内内容要求求：1、 制定企业业员工培培训制度度的依据据；2、 实施企业业员工培培训的目目的或宗宗旨；3、 企业员工工培训制制度实施施办法；4、 企业培训训制度的的核准与与施行；5、 企业培训训制度的的解释与与修订。二、具体体培训制制度的起起草与解解释分哪哪些制度度？（一）培培训服务务制度是是培训管管理的首首要制度度1、 培训服务务制度条条款： 员工正正式参加加培训前前，根据据个人的的组织需
24、需要向培培训管理理部门或或部门经经理提出出申请； 在在培训申申请被批批准后需需要履行行的培训训服务协协约签订订手续； 培训训服务协协约签订订后方可可参加培培训。2、 培训服务务协约条条款： 参加培培训的申申请人； 参加加培训的的项目和和目的； 参加加培训的的时间、地点、费用和和形式等等； 参参加培训训后要达达到的技技术或能能力水平平； 参参加培训训后要在在企业服服务的时时间和岗岗位； 参加培培训后如如果出现现违约的的补偿； 部门门经理人人员意见见； 参参加人与与培训批批准人的的有效法法律签署署。起草一份份培训制制度三级答答案。（二）入入职培训训制度解释：是是规定员员工上岗岗之前和和任职之之前必
25、须须经过全全面的培培训，没没有经过过全面培培训的员员工不得得上岗和和任职。它体现现了“先培训训，后上上岗”“先培培训，后后任职”的原则则。（三）培培训激励励制度解释：企企业培训训制度的的主要目目的是激激励各个个利益主主体参加加培训的的积极性性。激励励包括三三方面： 对员员工的激激励；对对部门及及其主管管的激励励；对企企业本身身的激励励。（四）培培训考核核评估制制度解释：评评估作为为培训发发展循环环的中心心环节已已经是业业内的共共识。目目的既是是检验培培训的最最终效果果，同时时为培训训奖惩制制度的确确立提供供依据，也也是规范范培训相相关人员员行为的的重要途途径。培训评估估考核必必须1000%进进
26、行，并并且要标标准一致致，过程程开放、公平。（五）培培训奖惩惩制度解释：奖奖惩制度度是保障障前面几几项培训训管理制制度能够够得以顺顺利执行行的关键键，在制制定培训训奖惩制制度时一一定要明明确培训训可能出出现的各各种优劣劣结果的的奖惩标标准，如如果奖惩惩标准不不一或不不明确，则则失去了了此制度度的有效效性。（六）培培训风险险管理制制度内容：通通过制度度规避培培训风险险需考虑虑两点：一是企企业根据据劳动动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；二二是根据据具体的的培训活活动情况况考虑与与受训者者签订培培训合同同，从而而明确双双方的权权利义务务和违约约责任。三、起草草与修订订培训制制度的要要求：（
27、简简单看内内容） 战战略性、长期性性、适用用性。四、企业业培训制制度：培训制度度： 即能能够直接接影响与与作用于于培训系系统及其其活动的的各种法法律、规规章、制制度及政政策的总总和。它它主要包包括培训训的法律律和政令令、培训训的具体体制度和和政策两两个方面面。企业培训训的具体体制度和和政策是是企业员员工培训训工作健健康发展展的根本本保证，涉涉及两个个培训主主体企业和和员工。目的：使使双方的的目标和和利益尽尽量相容容，主要要是调动动员工参参与培训训的积极极性。岗位培训训制度 是是企业培培训制度度最基本本和最重重要的组组成部分分。按职职务岗位位进行培培训，其其实质是是提高从从业人员员的总体体素质。
28、岗位培训训制度化化核心 是培培训、考考核、使使用、待待遇一体体化的配配套措施施的实行行。 由由管理制制度，教教学制度度，考核核制度，评评估制度度，劳动动、人事事、工资资制度，岗岗位资格格证书等等一系列列配套制制度组成成。实施教育育培训是是员工培培养的重重要手段段。五、员工工发展计计划的制制定 是员员工培养养的前提提条件。制定步骤骤： 11、进行行员工需需求分析析； 22、设计计人员培培养方案案和发展展计划；3、行行动方案案的设计计与开发发；4、对人才才培养与与发展活活动的实实施与管管理；55、对人人才培养养情况进进行评估估。六、员工工发展规规划的层层次和内内容：1、按规规划的层层次，分分三个层
29、层面： A整体发发展计划划：涉及及企业培培训形势势分析、培训总总体目标标、企业业培训资资源、企企业培训训策略等等全局性性的指导导。B 培训训管理计计划：是是指导性性计划，联联系整体体发展计计划和部部门培训训计划的的关键；C 部门门培训计计划： 是培训训整体计计划得以以贯彻的的基本保保障。2、按规规划的时时间，分分三个部部分：A 长期期发展规规划： 明确培培训的方方向性、目标与与现实之之间的差差距和资资源的配配置 （影影响培训训结果的的关键因因素）B 中期期培训规规划： 是长期期计划的的进一步步细化，又又为培训训实施计计划提供供了参照照物C 短期期（特定定项目）培培训计划划： 培培训实施施计划最
30、最重要的的两个考考虑因素素是可操操作性和和效果。七、 确定培训训对象：（当其其需，当当其时，当当其位，当当其愿）（一）运运用绩效效分析方方法： 步骤（看看会内容容即可） 绩绩效考评评能够提提供员工工现有绩绩效水平平的有关关证据。（二）运运用任务务与能力力分析方方法： 重点在在于如何何提供改改善和提提高的机机会。 此法法分析培培训需求求可分为为三类：（多选选）重复性需需求、短短期性需需求、长长期性需需求（三）根根据组织织发展需需要分析析： 步步骤 1、确认培培训标准准； 2、确确认培训训可以解解决的问问题； 3、确确认培训训资源； 44、根据据组织需需要确定定培训需需求和培培训对象象；八、 要点
31、：1、 员员工个人人绩效差差距分析析：P994-995 看看懂2、 确确定培训训需求和和对象，需需从几方方面考虑虑： PP95-96 知道3、 最最需要培培训的三三种人： 通过过必备技技能缺项项测试，确确定需要要补充单单项技能能的人； 因组组织需要要，要提提拔、转转岗、晋晋升的人人，或因因新技术术、新工工艺、新新设备、新流程程的推广广、使用用而需要要培训的的人； 因组织织需要，或或因个人人长远发发展的需需要而需需要培训训的人。4、 培培训需要要分析的的实施程程序 （PP97 看看）九、 培训需求求分析： 是判判断是否否需要培培训及培培训内容容的一种种活动或或过程。 培训需求求的层次次分析：1、
32、组织织层次分分析： 确定组组织范围围内的培培训需求求，以保保证培训训计划符符合组织织的整体体目标与与战略要要求；2、工作作岗位层层次分析析： 确确定各个个工作岗岗位的员员工达到到理想的的工作业业绩所必必须掌握握的技能能和能力力。3、员工工个人层层次分析析： 确确定员工工目前的的实际工工作绩效效与企业业的员工工绩效标标准对员员工技能能的要求求这间是是否存在在差距。十、 培训方法法的分类类与选择择：（必必须会）1、针对对事实和和概念的的教育培培训： 讲义义法、项项目指导导法、演演示法、参观等等；2、针对对解决问问题的能能力培训训： 案案例分析析法、文文件筐法法、课题题研究法法、商务务游戏法法等；3
33、、针对对创造性性的培训训：头脑脑风暴法法、形象象训练法法、等价价交换的的思考方方法等；4、针对对技能培培训： 实习或或练习、工作传传授法、个人指指导法、模拟训训练法等等；5、针对对态度、价值观观及陶冶冶人格情情操教育育的培训训： 面面谈法、集体讨讨论法、集体决决策法、职务角角色扮演演法、悟悟性训练练法、管管理方格格理论培培训等；6、针对对基本能能力的开开发： 自我开开发的支支持、OOJT、将集中中培训运运用在工工作中的的跟踪培培训等。十一、培培训方法法：（知知道并会会解释每每种方法法，及优优缺点和和适用范范围 PP1044-1112）十二、制制定培训训规划的的原则： 政政策保证证、系统统完善、
34、广泛适适应、务务求实效效。十三、培培训内容容的开发发考虑三三点： 要适应需需求；要要突出能能力；要要具有超超前性。十四、选选择培训训机构的的决策基基础： 培训内容容； 接接受课程程培训的的学员； 企业业自身特特点。十五、设设置培训训课程的的基本环环节： 课课程定位位确定定目标注重重策略选择择模式进行行评价基本原则则： 符符合企业业和学习习者的需需求；符符合成人人学习者者的认知知规律（主主要原则则）； 体现企企业培训训功能的的基本目目标（进进行人力力资源开开发）。十六、培培训评估估层次与与方法：（P1133 列表）十七、培培训评估估： 是是指收集集培训成成果以衡衡量培训训是否有有效的过过程。培训
35、效果果： 是是指企业业和受训训者从培培训当中中获得的的收益。培训成果果分为：认知成成果、技技能成果果、情感感成果、绩效成成果、投投资回报报率。全程评估估的三个个阶段：培训前前的评估估、培训训中的评评估、培培训后的的评估。 承前启后后作用的的评估年度度绩效考考核评估估。培训效果果评估的的作用： 11、有助助于树立立结果为为本的意意识； 2、有有助于扭扭转目标标错位的的现象；3、是是提高培培训质量量的有效效途径。培训效果果评估的的内容： 11、培训训目标达达成情况况评估； 22、培训训效果效效益综合合评估； 3、培训工工作者的的工作绩绩效评估估。第四章 绩效管理理一、绩效效管理的的总流程程： 准备
36、备阶段、实施阶阶段、考考评阶段段、总结结阶段、应用开开发阶段段二、绩效效管理的的对象： 全体体成员。 主主要参与与者： 1、考考评者：涉及各各层级管管理人员员（主管管），人人力资源源部专职职人员； 2、被被考评者者本人： 涉及及全体员员工； 3、被被考评者者同事： 涉及及全体员员工； 4、被被考评者者的下级级：涉及及全体员员工； 5、企企业外部部人员： 客户户、供应应商等与与企业有有关联的的外部人人员。二、设计计考评方方法的基基本原则则：1、成果果产出可可有效测测量的工工作，采采用结果导导向的考考评方法法；、2、考评评者有机机会有时时间观察察下书刊刊号的需需要考评评的行为为时行为导导向法3、上
37、述述两情况况都存在在，采用用两类或或某中某某类考评评方法；5、 上述两情情况都不不存在，采采用品质质特征导导向的考考试方法法。例： 一一线人员员结果果导向法法； 大大公司的的总经理理、管理理人员、专业人人员行为或或品质特特征导向向法； 低层层次的一一般员工工行为为或特征征导向法法。三、绩效效考评的的类型： 1、上级考考评： 占600%770%； 2、同级考考评： 占100%左右右；3、下级级考评： 100%左右右； 4、自自我考试试： 110%左左右； 5、外人考考试。四、绩效效考评的的效标：（看懂懂）1、特征征性效标标：侧重重员工的的个人特特质，如如沟通能能力、可可靠度、领导技技巧等；2、行
38、为为性效标标：侧重重考量员员工的工工作方式式和工作作行为，对对人际接接触和交交往频繁繁的工作作岗位尤尤为重要要，如服服务型、支持型型工作。3、结果果性效标标：侧重重考量员员工的工工作结果果，与先先设立的的标准结结果做对对照。工工作标准准一般包包括工作作内容和和工作质质量两方方面。员工绩效效的内涵涵： 工工作态度度是能力力向业绩绩转化的的中介。五、绩效效实施阶阶段，有有效的绩绩效管理理系统通通过四个个环节提提高员工工绩效： 目目标第一一，计划划第二，监监督第三三，指导导第四。六、保证证绩效公公平性，应应确立两两个保障障系统：1、 公司员工工绩效评评审系统统（功能能： 监监督部门门领导有有效组织织
39、考评工工作； 针对考考评中的的问题专专项研究究提出对对策；复复审复查查考评结结果保证证公平公公正；调调查甄别别严重争争议的考考评结果果，防止止冲突。）2、 公司员工工申诉系系统（功功能：允允许员工工提出异异议，发发表意见见和看法法； 给给考评者者约束和和压力，使使其慎重重从事，重重视信息息证据；减少矛矛盾冲突突，将不不利影响响降到最最低。）七、绩效效管理的的总结阶阶段： 是绩效效管理循循环期行行将结束束的一个个重要的的阶段。人力资资源部门门应对企企业绩效效管理体体系进行行一次全全面的诊诊断与分分析。绩效管理理的最终终目标： 为了了促进企企业与员员工的共共同提高高和发展展。绩效诊断断：对企企业绩
40、效效管理中中各个环环节和工工作要素素进行全全面检测测与分析析的过程程。 主要内内容： 1、对对企业绩绩效管理理制度的的诊断； 2、对企业业绩效管管理体系系的诊断断；3、对绩效效考评指指标和标标准体系系的诊断断； 44、对考考评者全全面全过过程的诊诊断；55、对被被考评者者全面全全过程的的诊断；6、对对企业组组织的诊诊断。八、绩效效应用阶阶段（是是绩效管管理的终终点，又又是新的的绩效管管理工作作特环的的始点）从从四方面面入手推推动绩效效管理的的顺利开开展：1、 考评者绩绩效管理理能力开开发；2、 被考评者者职业技技能开发发： 目目的在于于激励员员工不断断增长自自己的才才干，在在促进企企业生产产经
41、营增增长和发发展的同同时，使使员工获获得同步步的提高高和发展展。 企业绩绩效管理理的双重重功能： 为企企业重要要的人事事决策提提供依据据；为调调动全员员生产的的积极性性、主动动性和创创造性，行行使开发发企业员员工潜能能的职能能。3、 绩效管理理的系统统开发；4、 企业组织织的绩效效开发。九、保证证企业绩绩效管理理制度和和管理系系统的有有效性和和可行性性，必须须采用“抓两头头、吃中中间”的策略略，具体体方法：1、 获得高层层领导的的全面支支持： 没有企企业高层层的支持持，企业业绩效管管理的系系统将寸寸步难行行；2、 赢得一般般员工的的理解和和认同：提高员员工参与与绩效管管理的积积极性和和主观能能
42、动性；3、 寻求中间间各层管管理人员员的全心心投入： 加大大绩效培培训与开开发的力力度，端端正中层层主管的的认识，提提高管理理水平，使使每个中中层主管管都成为为积极有有效的考考评者。十、绩效效面谈的的两项准准备工作作： 可可提高和和保证绩绩效面谈谈的质量量和效果果1、 拟定面谈谈计划； 22、收集集各种与与绩效相相关的信信息资料料绩效面谈谈按内容容区分： 计划划面谈、指导面面谈、考考评面谈谈、总结结面谈。十一、绩效反反馈的基基本要求求： 针针对性、真实性性、及时时性、主主动性、能动性性。十二、绩绩效改进进： 确认组组织或员员工工作作绩效的的不足和和差距，查查明产生生的原因因，制定定并实施施有针
43、对对性的改改进计划划和策略略，不断断提高企企业员工工竞争优优势的过过程。十三、分分析工作作绩效差差距的方方法：1、 目标比较较法： 考评期期内员工工实际工工作表现现与计划划的目标标进行对对比；2、 水平比较较法： 考评期期内员工工实际业业绩与上上一期（或或去年同同期）业业绩进行行比较；3、 横向比较较法： 各个部部门或单单位之间间、各个个下属成成员之间间进行对对比。十四、绩绩效考试试的方法法：（一）行行为导向向型主观观考评法法：1、排列列法（排排序法、简单排排列法）：根据员员工整体体表现按按优劣顺顺序排列列。 简单单易行，省省时间；不能用用于不同同部门的的员工比比较。2、选择择排列法法（交替替
44、排列法法）： 选择最最优最劣劣分列两两头，依依次向中中间排。 较为为有效，可可用到自自我考评评，同级级考评，下下级考评评等。3、成对对比较法法（配对对比较法法、两两两比较法法）： 逐个针针对某一一要素，将将所有人人员逐一一比较，从从最优到到最劣排排序；最最后汇总总求出考考试要素素的平均均排序值值。 能能发现员员工某方方面出色色或不足足，但仅仅适用少少量人员员的考评评。4、强制制分布法法（强迫迫分配法法、硬性性分布法法）： 员工的的能力行行为等必必须呈正正态分布布，可避避免考证证者过分分严厉或或宽容。（二）行行为导向向型客观观考评法法：1、关键键事件法法： 强调选选择具有有代表最最好或最最差行为
45、为表现的的典型关关键性事事例作为为考试的的内容和和标准。 优点点：为考考评者提提供了客客观的事事实依据据；考评评的内容容是一年年内的整整体表现现；以事事实为依依据，保保存了动动态记录录。 缺缺点：观观察记录录费时费费力；能能作定性性分析不不能作定定量分析析；不能能区分工工作行业业的重要要性程度度，不能能在员工工间进行行比较。2、行为为锚定等等级评价价法（行行为定位位法、行行为决定定性等级级量表法法）：有效结合合了关键键事件法法和等级级评价法法。考评评的精确确度高，具具有良好好的反馈馈功能，良良好的连连贯性和和可靠性性。3、行为为观察法法： 根据员员工某一一行为发发生频率率多少进进行打分分。4、加权权选择量量表法：（三）结结果导向向型评价价方法：1、目标标管理法法： 步步骤 （战战略目标标设定；组织规规划目标标；实施施控制） 员工工参与的的过程，故故积极性性高，少少失误，易易反馈。 难以进行行员工或或部门间间的横向向比较，不不能为晋晋升提供供依据。2、绩效效标准法法： 适适于非管管理岗位位的员工工，需较较高的管管理成本本。 3、直直接指标标法： 需建立立健全各各种原始始记录