《企业人力资源规划与企业培训27937.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源规划与企业培训27937.doc（37页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一章 企业人力资源规划一、 常见组织结结构的选选择： 直线制： 领导导关系按按垂直系系统建立立，不设设专门的的职能机机构；最最简单的的集权式式组织结结构，又又称军队队式结构构； 优点点：结构构简单、指指挥统一一、责权权明确、反反应灵敏敏、费用用低廉。 缺点：缺乏乏分工、权权力集中中；适用用：规模模小、业业务简单单的企业业。直线职能制制： 以直线线制为基基础，加加上职能能部门。特特点：厂厂长对业业务和职职能部门门均实行行垂直领领导；职职能部门门只有建建议权，
2、没没有直接接领导权权与业和和部门是是指导关关系，而而非领导导关系。集集权与分分权相结结合； 适于于：规模模中等的的企业。事业部制、矩矩阵制、子子公司和和分公司司。二、制约组组织结构构的六个个方面： 1、 信息沟通： 贯穿于于管理活活动的全全过程。2、 技术特点： 主要包包括技术术复杂程程度和稳稳定性两两个内容容；3、 经营战略： 是现代代企业经经营的主主要标志志；4、 管理体制； 5、企业业规模 6、环境境变化。三、部门结结构的不不同模式式：（了了解优缺缺点）1、 以工作和任任务为中中心 直线制制、直线线职能制制、矩阵阵结构（任任务小组组）等，即即广义的的职能制制组织结结构模式式。 优点：明确
3、性性和高度度稳定性性；缺点点：个人人不了解解整体任任务缺乏乏连续性性。企业业规模较较小时，能能有效保保证企业业总体目目标的实实现；2、 以成果为中中心事业部部制、模模拟分权权制。优优点：个个体了解解自己的的任务又又了解整整个企业业的任务务；既具具高度的的稳定性性，又具具较强的的适应性性。 事业部部制一般般在大型型企业中中采用。缺缺点：机机构设置置多，管管理费用用高。3、 以关系为中中心契约制制：特大大企业或或项目中中采用。实实用性差差，明确确性、稳稳定性。四、部门结结构选择择考虑的的因素：1、规模大大小： 小以工作作和任务务为中心心；大以成果果为中心心；特大大以关系系为中心心；2、性质： 利润
4、为为中心事业部部制；成成本或责责任为中中心直线制制或直线线职能制制。3、技术状状况：4、成员素素质： 高以成果果为中心心；五： 正式式组织：两个或或两个以以上的人人有意识识地加以以协调的的行为或或力的系系统；非正式组织织：两个个或两个个以上个个人的无无意识的的体系化化了的多多种心理理因素的的系统。六：系统的的反映组组织结构构的主是是资料： 11、工作作岗位说说明书；2、组织织体系图图；3、管理理业务流流程图。七、美国企企业管理理史学家家钱德勒勒著名的的结论：组织结结构服从从战略。八、组织外外部环境境：给企企业造成成市场机机会或环环境威胁胁的主是是社会力力量，直直接或间间接地影影响企业业的战略略
5、管理。影响因素： 1、政治治和法律律环境；2、经济济环境；3、科技技环境；4、社会会文化环环境；5、自然然环境。九、岗位分分析的研研究任务务：1、岗位位技术：对岗位位的名称称、劳动动活动的的程序、职职责、工工作条件件和环境境等所进进行的一一般说明明；2、岗位位要求：通过岗岗位描述述，进一一步说明明担负某某一岗位位工作的的员工所所必须具具备的资资格条件件，如经经验阅历历、能力力、技能能、体格格、兴趣趣等方面面的要求求。中心任务： 保证事事得其人人、人尽尽其才、人人事相宜宜。分析结果： 工作说说明书、岗岗位规范范必须是是以良好好的岗位位设计为为基础。十、改进岗岗位设计计的内容容（可从从几方面面入手
6、）：1、 扩大工作范范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务。 A 工作扩扩大化：通过重重新设计计使原有有工作包包含多项项内容。 横向工工作合并并；纵向向岗位合合并；B 工作丰丰富化：通过减减少工作作层级，改改变员工工受人指指定工作作的立场场；2、 工作满负荷荷 3、劳动动环境的的变化十一、岗位位工作设设计的目目标： 最大限限度地提提高工作作岗位的的效率，同同时又能能适当满满足员工工的个人人发展要要求。泰勒倡导的的科学管管理原理理是系统统设计工工作的最最早方法法之一，基基本方法法是工作作简单化化。十二、人力力资源规规划：狭义：企业业从战略略规划和和发展目目标出发发，根据据其内外外部环境境
7、的变化化，预测测企业未未来发展展对人力力资源的的需求，以以及为满满足这种种需求所所提供人人力资源源的活动动过程。广义：企业业所有各各类人力力资源计计划的总总称。按期限分： 长期（五五年以上上）、短短期（一一年及以以内），介介于两者者间的中中期计划划。按内容分： 战略发发展规划划、组织织人事规规划、制制度建设设规划、员员工开发发规划。十三、组织织人事规规划包括括：（了了解3点的具具体意思思）1、 组织结构调调整变革革计划。2、 劳动组织调调整发展展计划。3、 劳动定员定定额计划划：企业业在一定定的生产产技术组组织条件件下，采采用科学学合理的的方法，为为生产单单位产品品或完成成某项工工作任务务所规
8、定定的活劳劳动消耗耗量的限限额。十四、岗位位分析： 是对企企业各类类岗位的的性质、任任务、职职责、劳劳动条件件和环境境，以及及员工承承担本岗岗位任务务应具备备的资格格条件所所进行的的系统分分析和研研究，并并制定出出岗位规规范、工工作说明明书等人人事文件件的过程程。十五、劳动动定员：是在一一定时期期内和一一定的技技术组织织条件下下，对企企业配备备各类人人员所预预先规定定的限额额，是企企业用人人的数据据与质量量的界限限。合理的劳动动定员的的作用： 1、是企企业用人人的科学学标准； 2、是劳劳动工资资计划的的基础；3、是企企业内部部劳动力力调配的的主要依依据； 4、有利利于企业业加强管管理； 5、有
9、利利于提高高员工队队伍的素素质。劳动定员的的原则：1、 必须以保证证实现企企业生产产经营目目标为依依据；2、 必须以精简简、高效效、节约约为目标标；3、 各类人员的的比例要要协调4、 要做到人尽尽其才，人人事相宜宜5、 要创造一个个贯彻执执行定员员标准的的良好的的内外环环境。十六、劳动动定额： 是在一一定的生生产技术术和组织织条件下下，为劳劳动者生生产一定定量的合合格品或或完成一一定量的的工作所所预先规规定的活活劳动消消耗量的的标准。表表现形式式：时间间定额、产产量定额额。劳动定额的的作用： 1、是组织织和动员员广大员员工努力力提高劳劳动生产产率的有有力手段段； 2、是编编制计划划与组织织生产
10、的的重要依依据； 3、是正正确组织织劳动与与合理定定员的基基础。劳动定额的的种类： 现行行定额、计计划定额额、不变变定额、设设计定额额。十七、劳动动定员定定额的标标准：分类： 11、按使使用范围围，全国国通用标标准、用用行业通通用标准准、企业业标准； 2、按综综合程度度，单项项标准、综综合标准准。形式： 单单位用工工标准（是是定员定定额的主主要形式式，包括括单位产产量用工工标准、单单台设备备用工标标准、岗岗位用工工标准等等）和服服务比例例标准。十八、企业业内部人人力资源源供给量量必须考考虑内部部人员的的自然流流失（伤伤残、退退休、死死亡等）、内内部流动动（晋升升、降职职、平调调等）、跳跳槽（辞
11、辞职、解解聘）。预测方法：1、 人力资源信信息库法法： 是计算算机运用用于企业业人事管管理的产产物，是是通过计计算机建建立的记记录企业业每个员员工的技技能和表表现的功功能模拟拟的总称称。针对对不同人人员，分分技能清清单和管管理能力力清单。2、 管理人员接接替图表表法3、 预测企业人人员变动动的马尔尔可夫模模型。十九、影响响外部劳劳动力供供给的因因素：1、人口政政策及人人口现状状； 2、劳动动力市场场发育程程度； 33、社会会就业意意识和择择业心理理偏好。二十、人力力资源需需求预测测的方法法：1、 集体预测法法： 即德尔尔菲法 是归纳纳专家对对影响组组织发展展的某一一问题的的一致意意见的程程序化
12、方方法。2、 回归分析法法：是根根据数学学中的回回归原理理对人力力资源需需求进行行预测。最最简单的的回归法法是趋势势分析。3、 劳动定额法法： NN = W / q ( 11 + R )4、 转换比率法法： 企业人人力资源源需求分分析实际际上是要要揭示未未来的经经营活动动所需要要的各种种员工的的数量。5、 计算机模拟拟法： 最复杂杂也最精精确的一一种方法法。二十一、制制度化规规范化管管理：以制度规范范为基本本手段协协调企业业组织集集体协作作行为的的管理方方式，制制度化管管理。通通常称作作“官僚制”“科层制”“理想的的行政组组织体系系”，由德德国马克克斯韦伯提提出并为为现代大大型组织织广泛采采用
13、的一一种管理理方式。与传统的以以非正式式权威为为主的管管理相比比，制度度化管理理更具优优越性。二十二、 工资长长幅要高高于最低低工资标标准长幅幅和物价价长幅。人力资源部部门的费费用预算算与执行行的原则则是“分头预预算，总总体控制制，个案案执行”。 另P411 三大大基本项项目必须须看小内内容。第二章 招聘与配置置一、知识点点：1、人力资资源管理理活动及及其结果果受宏观观经济条条件、劳劳动力市市场、法法律法规规等外部部环境因因素的影影响，还还受组织织的目标标、政策策、组织织文化、管管理方式式等内在在因素的的影响。2、劳动力力市场状状况是影影响招聘聘计划设设计的一一个主要要因素。 3、招招聘工作作
14、的目标标，就是是成功地地选择和和录用组组织所需需的人才才，实现现所招人人员与待待聘岗位位的有效效匹配。 4、人人员配置置指的是是人与事事的配置置关系，目目的是通通过人与与事的配配合以及及人与人人的协调调，充分分开发利利用员工工，实现现组织目目标。 5、招聘聘工作的的核心：实现所所招人员员与待聘聘岗位的的有效匹匹配。要要求将个个人特征征与工作作岗位的的特征有有机地结结合起来来。 6、人与与事的质质量配置置不符情情况： a 现有人人员素质质低于现现任岗位位的要求求： 采用职职业培训训或降职职等来调调节现有有人员的的使用情情况；b 现有人人员素质质高于现现任岗位位的要求求： 提升到到更高的的岗位担担
15、任工作作以发挥挥他们更更大的潜潜力。 7、招聘聘工作一一般是从从招聘需需求的提提出和确确定开始始的。 招聘聘需求产产生原因因：（领领会）a 组织人人力资源源自然减减员； b 组织业业务量的的变化使使现有的的人员无无法满足足需要；c 现有人人力资源源配置状状况不合合理。二、 工作分析的的基本流流程： 1、准备备阶段： 确定工工作分析析的目标标和侧重重点；制制定总体体实施方方案；收收集和分分析有关关的背景景资料；确定所所欲收集集的信息息；选择择收集信信息的方方法。 2、实施施阶段： 与参与与工作分分析的有有关人员员进行沟沟通；制制定具体体的实施施操作计计划；实实际收集集和分析析工作信信息。 3、结
16、果果形成阶阶段： 与有关关人员共共同审核核和确认认工作信信息；形形成职务务说明书书；形成成任职条条件说明明。 4、应用用与反馈馈阶段： 职务说说明书的的使用培培训；使使用职务务说明书书的反馈馈与调整整。三、 工作分析的的主要目目的： （了解解）1、 为空缺岗位位招聘员员工 （获得得岗位的的工作职职责，对对任职者者的要求求）2、 确定绩效考考核的标标准 3、 确定薪酬体体系4、 培训与开发发四、 工作分析的的基本方方法： 观察法法、面谈谈法、调调查问卷卷法、工工作日志志、工作作实践、典典型事件件法。五、 人员招聘： 广义包包括招聘聘准备、招招聘实施施（招聘聘活动的的核心，最最关键一一环）和和招聘
17、评评估三个个阶段；狭义即即指招聘聘的实施施阶段、其其间主要要包括招招募、选选择、录录用三个个步骤。六、 招聘策略：包括 地点策策略、时时间策略略、渠道道和方法法的选择择、宣传传战略的的选择等等。招聘计划： 包括 1、人员员需求清清单； 2、招聘聘信息发发布的时时间和渠渠道； 3、招聘聘团人选选； 4、招聘聘者的选选择方案案；5、招聘聘的截止止日期； 6、新员员工的上上岗时间间； 7、招聘聘费用预预算； 8、招聘聘工作时时间表；9、招聘聘广告样样稿。招聘渠道挑挑选步骤骤：（了了解顺序序、知道道）1、分析单单位的招招聘要求求； 2、分析析招聘人人员的特特点；3、确定定适合的的招聘来来源；4、选择择
18、适用的的招聘方方法；5、选择择对应的的媒体发发布信息息； 6、收集集应聘者者资料猎头公司的的工作程程序：（知知道P599-600）内、外部招招聘的利利弊：（看看看 P661图，知道何人适适于内部部招聘：与办公公室工作作性质相相似的，单单位经理理、主管管首选内内部；何人适于外外部招聘聘： 生产服服务、专专业技术术、销售售类）七、不同招招聘方法法适用的的招聘对对象：发布广告： 适于中中上级人人员；（了了解P63媒体）借助一般中中介机构构： 适于中中下级人人员，不适于热门门、高级级人员。猎头公司： 适于热热门、尖尖端人员员； 不适于于中下级级人员。上门招聘： 适于初初级专业业人员； 不适于于有经验验
19、的人员员。熟人推荐： 适于专专业人员员； 不适于于非专业业人员。八、人员选选择常见见方法：1、 笔试： 最最古老最最基本的的方法。 基础知知识、素素质能力力。2、 面试：最常常见的方方法。 综合素素质。3、 情境模拟： 非常有有效的方方法。工工作能力力、人际际交往能能力、语语言表达达能力等等综合素素质。4、 心理测试： 较先进进的方法法。优点点：客观观、确定定，可比比较性。九、不同素素质要求求需采用用的最佳佳测试方方法：1、 经营管理能能力： 情境模模拟中的的文件筐筐法；2、 人际关系能能力： 情境模模拟中的的无领导导小组讨讨论法；3、 智力状况： 笔试法法等；4、 工作动机： 心理测测试、情
20、情境模拟拟、面试试等；5、 心理素质： 心理测测试中的的投射测测验等；6、 工作经验： 资历审审核、面面试中的的行为描描述（BD）7、 身体素质： 体检。十、面试考考官偏见见影响面面试的情情况：（必必须会解解释）1、 第一印象： 即首因因效应，即即根据开开始几分分钟甚至至是面试试前从资资料中得得到的印印象对应应聘者作作出评价价。2、 对比效应： 即相对对前一个个接受面面试的应应聘者来来评价目目前正在在接受面面试应聘聘者的倾倾向。3、 晕轮效应： “以点代代面”从某一一优点或或缺陷出出发去评评价应聘聘者其他他方面。4、 录用压力： 上级对对招聘结结果有定定额要求求或时间间紧迫，为为完成招招聘任务
21、务而加快快速度，急急于求成成。十一、特殊殊招聘政政策：1、 1991-4-115 国务院院发布禁禁止使用用童工规规定。2、 劳动法第15条规定：“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。”3、 招聘台、港港、澳居居民须在在 公开招招聘三周周之后。十二、招聘聘应变方方案：（了了解）1、备选方方案（也也适于供供不应求求）： 调配其其他部门门人员；加班；转包；寻找大大学生等等兼职人人员；租租赁员工工；工作作重新设设计。2、招聘需需求为正正值 供不应应求 （选择择题） 外部部招聘； 内部招招聘； 内部晋晋升；
22、 技能培培训3、招聘需需求为负负值 供过于于求 （选择择题） 招聘聘冻结；提前退退休；增增加无薪薪假期；裁员。十三、标准准化的离离职作业业程序： 填写离离职单、离离职面谈谈、核准准离职申申请、业业务交接接、办公公用品移移交、监监督交接接、人员员退保、离离职生效效、资料料存档，以以及整合合离职原原因等。由人力资源专业人员进行的离职面谈为最重要的一环。员工辞职原原因： 推力，本本组织工工作不顺顺心；另另一家公公司的拉拉力。降低员工流流失的精精神激励励措施： P880 必须看看明白理理解十四、困难难组织的的留人措措施：1、即要加加强激励励，又要要鼓励竞竞争； 2、既要要关心爱爱护，又又要教育育引导；
23、 3、既要要充分放放手，又又要有效效制约； 44、既要要讲人情情，也要要有制度度保证。第三章 培训与开发发一、起草培培训制度度的内容容要求：1、 制定企业员员工培训训制度的的依据；2、 实施企业员员工培训训的目的的或宗旨旨；3、 企业员工培培训制度度实施办办法；4、 企业培训制制度的核核准与施施行；5、 企业培训制制度的解解释与修修订。二、具体培培训制度度的起草草与解释释分哪些些制度？（一）培训训服务制制度是培培训管理理的首要要制度1、 培训服务制制度条款款： 员工正正式参加加培训前前，根据据个人的的组织需需要向培培训管理理部门或或部门经经理提出出申请； 在培训训申请被被批准后后需要履履行的培
24、培训服务务协约签签订手续续； 培训服服务协约约签订后后方可参参加培训训。2、 培训服务协协约条款款： 参加培培训的申申请人； 参加培培训的项项目和目目的； 参加培培训的时时间、地地点、费费用和形形式等； 参加培培训后要要达到的的技术或或能力水水平； 参加培培训后要要在企业业服务的的时间和和岗位； 参加培培训后如如果出现现违约的的补偿； 部门经经理人员员意见； 参加人人与培训训批准人人的有效效法律签签署。起草一份培培训制度度三级答答案。（二）入职职培训制制度解释：是规规定员工工上岗之之前和任任职之前前必须经经过全面面的培训训，没有有经过全全面培训训的员工工不得上上岗和任任职。它它体现了了“先培训
25、训，后上上岗”“先培训训，后任任职”的原则则。（三）培训训激励制制度解释：企业业培训制制度的主主要目的的是激励励各个利利益主体体参加培培训的积积极性。激激励包括括三方面面： 对员工工的激励励；对部部门及其其主管的的激励；对企业业本身的的激励。（四）培训训考核评评估制度度解释：评估估作为培培训发展展循环的的中心环环节已经经是业内内的共识识。目的的既是检检验培训训的最终终效果，同同时为培培训奖惩惩制度的的确立提提供依据据，也是是规范培培训相关关人员行行为的重重要途径径。培训评估考考核必须须1000%进行，并并且要标标准一致致，过程程开放、公公平。（五）培训训奖惩制制度解释：奖惩惩制度是是保障前前面
26、几项项培训管管理制度度能够得得以顺利利执行的的关键，在在制定培培训奖惩惩制度时时一定要要明确培培训可能能出现的的各种优优劣结果果的奖惩惩标准，如如果奖惩惩标准不不一或不不明确，则则失去了了此制度度的有效效性。（六）培训训风险管管理制度度内容：通过过制度规规避培训训风险需需考虑两两点：一一是企业业根据劳劳动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；二二是根据据具体的的培训活活动情况况考虑与与受训者者签订培培训合同同，从而而明确双双方的权权利义务务和违约约责任。三、起草与与修订培培训制度度的要求求：（简简单看内内容） 战略略性、长长期性、适适用性。四、企业培培训制度度：培训制度： 即能够够直接影影
27、响与作作用于培培训系统统及其活活动的各各种法律律、规章章、制度度及政策策的总和和。它主主要包括括培训的的法律和和政令、培培训的具具体制度度和政策策两个方方面。企业培训的的具体制制度和政政策是企企业员工工培训工工作健康康发展的的根本保保证，涉涉及两个个培训主主体企业和和员工。目的：使双双方的目目标和利利益尽量量相容，主主要是调调动员工工参与培培训的积积极性。岗位培训制制度 是企业业培训制制度最基基本和最最重要的的组成部部分。按按职务岗岗位进行行培训，其其实质是是提高从从业人员员的总体体素质。岗位培训制制度化核核心 是是培训、考考核、使使用、待待遇一体体化的配配套措施施的实行行。 由管理理制度，教
28、教学制度度，考核核制度，评评估制度度，劳动动、人事事、工资资制度，岗岗位资格格证书等等一系列列配套制制度组成成。实施教育培培训是员员工培养养的重要要手段。五、员工发发展计划划的制定定 是员工工培养的的前提条条件。制定步骤： 1、进行行员工需需求分析析； 2、设计计人员培培养方案案和发展展计划；3、行动动方案的的设计与与开发；4、对人人才培养养与发展展活动的的实施与与管理；5、对人人才培养养情况进进行评估估。六、员工发发展规划划的层次次和内容容：1、按规划划的层次次，分三三个层面面： A整体发展展计划：涉及企企业培训训形势分分析、培培训总体体目标、企企业培训训资源、企企业培训训策略等等全局性性的
29、指导导。B 培训管管理计划划：是指指导性计计划，联联系整体体发展计计划和部部门培训训计划的的关键；C 部门培培训计划划： 是培训训整体计计划得以以贯彻的的基本保保障。2、按规划划的时间间，分三三个部分分：A 长期发发展规划划： 明确培培训的方方向性、目目标与现现实之间间的差距距和资源源的配置置 （影响响培训结结果的关关键因素素）B 中期培培训规划划： 是长期期计划的的进一步步细化，又又为培训训实施计计划提供供了参照照物C 短期（特特定项目目）培训训计划： 培训实实施计划划最重要要的两个个考虑因因素是可可操作性性和效果果。七、 确定培训对对象：（当其需，当其时，当其位，当其愿）（一）运用用绩效分
30、分析方法法： 步骤（看看会内容容即可） 绩效效考评能能够提供供员工现现有绩效效水平的的有关证证据。（二）运用用任务与与能力分分析方法法： 重点在在于如何何提供改改善和提提高的机机会。 此法分分析培训训需求可可分为三三类：（多多选）重复性需求求、短期期性需求求、长期期性需求求（三）根据据组织发发展需要要分析： 步骤 1、确确认培训训标准； 2、确认认培训可可以解决决的问题题； 3、确认认培训资资源； 4、根据据组织需需要确定定培训需需求和培培训对象象；八、 要点：1、 员工工个人绩绩效差距距分析：P944-955 看懂2、 确定定培训需需求和对对象，需需从几方方面考虑虑： P995-996 知道
31、3、 最需需要培训训的三种种人： 通过必必备技能能缺项测测试，确确定需要要补充单单项技能能的人； 因组织织需要，要要提拔、转转岗、晋晋升的人人，或因因新技术术、新工工艺、新新设备、新新流程的的推广、使使用而需需要培训训的人； 因组织织需要，或或因个人人长远发发展的需需要而需需要培训训的人。4、 培训训需要分分析的实实施程序序 （P977 看看）九、 培训需求分分析： 是判断断是否需需要培训训及培训训内容的的一种活活动或过过程。 培训需求的的层次分分析：1、组织层层次分析析： 确定组组织范围围内的培培训需求求，以保保证培训训计划符符合组织织的整体体目标与与战略要要求；2、工作岗岗位层次次分析：
32、确定各各个工作作岗位的的员工达达到理想想的工作作业绩所所必须掌掌握的技技能和能能力。3、员工个个人层次次分析： 确定员员工目前前的实际际工作绩绩效与企企业的员员工绩效效标准对对员工技技能的要要求这间间是否存存在差距距。十、 培训方法的的分类与与选择：（必须须会）1、针对事事实和概概念的教教育培训训： 讲义法法、项目目指导法法、演示示法、参参观等；2、针对解解决问题题的能力力培训： 案例分分析法、文文件筐法法、课题题研究法法、商务务游戏法法等；3、针对创创造性的的培训：头脑风风暴法、形形象训练练法、等等价交换换的思考考方法等等；4、针对技技能培训训： 实习或或练习、工工作传授授法、个个人指导导法
33、、模模拟训练练法等；5、针对态态度、价价值观及及陶冶人人格情操操教育的的培训： 面谈法法、集体体讨论法法、集体体决策法法、职务务角色扮扮演法、悟悟性训练练法、管管理方格格理论培培训等；6、针对基基本能力力的开发发： 自我开开发的支支持、OJT、将集集中培训训运用在在工作中中的跟踪踪培训等等。十一、培训训方法：（知道道并会解解释每种种方法，及及优缺点点和适用用范围 P1104-1122）十二、制定定培训规规划的原原则： 政策策保证、系系统完善善、广泛泛适应、务务求实效效。十三、培训训内容的的开发考考虑三点点： 要适应需求求；要突突出能力力；要具具有超前前性。十四、选择择培训机机构的决决策基础础：
34、 培训内容； 接受课课程培训训的学员员； 企业自自身特点点。十五、设置置培训课课程的基基本环节节： 课程定定位确定目目标注重策策略选择模模式进行评评价基本原则： 符合企企业和学学习者的的需求；符合成成人学习习者的认认知规律律（主要要原则）； 体现企业培训功能的基本目标（进行人力资源开发）。十六、培训训评估层层次与方方法：（P1333 列表）十七、培训训评估： 是指收收集培训训成果以以衡量培培训是否否有效的的过程。培训效果： 是指企企业和受受训者从从培训当当中获得得的收益益。培训成果分分为：认认知成果果、技能能成果、情情感成果果、绩效效成果、投投资回报报率。全程评估的的三个阶阶段：培培训前的的评
35、估、培培训中的的评估、培培训后的的评估。 承前启后作作用的评评估年度绩绩效考核核评估。培训效果评评估的作作用： 1、有助助于树立立结果为为本的意意识； 2、有助助于扭转转目标错错位的现现象；3、是提提高培训训质量的的有效途途径。培训效果评评估的内内容： 1、培训训目标达达成情况况评估； 2、培训训效果效效益综合合评估； 3、培训训工作者者的工作作绩效评评估。第四章 绩效管理一、绩效管管理的总总流程： 准备阶阶段、实实施阶段段、考评评阶段、总总结阶段段、应用用开发阶阶段二、绩效管管理的对对象： 全体成成员。 主要参参与者： 1、考评评者：涉涉及各层层级管理理人员（主主管），人人力资源源部专职职人
36、员； 2、被考考评者本本人： 涉及全全体员工工； 3、被考考评者同同事： 涉及全全体员工工； 4、被考考评者的的下级：涉及全全体员工工； 5、企业业外部人人员： 客户、供供应商等等与企业业有关联联的外部部人员。二、设计考考评方法法的基本本原则：1、成果产产出可有有效测量量的工作作，采用用结果导导向的考考评方法法；、2、考评者者有机会会有时间间观察下下书刊号号的需要要考评的的行为时时行为导导向法3、上述两两情况都都存在，采采用两类类或某中中某类考考评方法法；5、 上述两情况况都不存存在，采采用品质质特征导导向的考考试方法法。例： 一线线人员结果导导向法； 大公司司的总经经理、管管理人员员、专业业
37、人员行为或或品质特特征导向向法； 低层次次的一般般员工行为或或特征导导向法。三、绩效考考评的类类型： 1、上上级考评评： 占60%700%； 2、同级级考评： 占10%左右；3、下级考考评： 100%左右； 4、自我我考试： 100%左右； 5、外人人考试。四、绩效考考评的效效标：（看看懂）1、特征性性效标：侧重员员工的个个人特质质，如沟沟通能力力、可靠靠度、领领导技巧巧等；2、行为性性效标：侧重考考量员工工的工作作方式和和工作行行为，对对人际接接触和交交往频繁繁的工作作岗位尤尤为重要要，如服服务型、支支持型工工作。3、结果性性效标：侧重考考量员工工的工作作结果，与与先设立立的标准准结果做做对
38、照。工工作标准准一般包包括工作作内容和和工作质质量两方方面。员工绩效的的内涵： 工作态态度是能能力向业业绩转化化的中介介。五、绩效实实施阶段段，有效效的绩效效管理系系统通过过四个环环节提高高员工绩绩效： 目标标第一，计计划第二二，监督督第三，指指导第四四。六、保证绩绩效公平平性，应应确立两两个保障障系统：1、 公司员工绩绩效评审审系统（功功能： 监督部部门领导导有效组组织考评评工作； 针对考考评中的的问题专专项研究究提出对对策；复复审复查查考评结结果保证证公平公公正；调调查甄别别严重争争议的考考评结果果，防止止冲突。）2、 公司员工申申诉系统统（功能能：允许许员工提提出异议议，发表表意见和和看
39、法； 给考评评者约束束和压力力，使其其慎重从从事，重重视信息息证据；减少矛矛盾冲突突，将不不利影响响降到最最低。）七、绩效管管理的总总结阶段段： 是绩效效管理循循环期行行将结束束的一个个重要的的阶段。人人力资源源部门应应对企业业绩效管管理体系系进行一一次全面面的诊断断与分析析。绩效管理的的最终目目标： 为了促促进企业业与员工工的共同同提高和和发展。绩效诊断：对企业业绩效管管理中各各个环节节和工作作要素进进行全面面检测与与分析的的过程。 主要内内容： 1、对企企业绩效效管理制制度的诊诊断； 2、对企企业绩效效管理体体系的诊诊断；3、对绩绩效考评评指标和和标准体体系的诊诊断； 4、对考考评者全全面
40、全过过程的诊诊断；5、对被被考评者者全面全全过程的的诊断；6、对企企业组织织的诊断断。八、绩效应应用阶段段（是绩绩效管理理的终点点，又是是新的绩绩效管理理工作特特环的始始点）从从四方面面入手推推动绩效效管理的的顺利开开展：1、 考评者绩效效管理能能力开发发；2、 被考评者职职业技能能开发： 目的在在于激励励员工不不断增长长自己的的才干，在在促进企企业生产产经营增增长和发发展的同同时，使使员工获获得同步步的提高高和发展展。 企企业绩效效管理的的双重功功能： 为企业业重要的的人事决决策提供供依据；为调动动全员生生产的积积极性、主主动性和和创造性性，行使使开发企企业员工工潜能的的职能。3、 绩效管理
41、的的系统开开发；4、 企业组织的的绩效开开发。九、保证企企业绩效效管理制制度和管管理系统统的有效效性和可可行性，必必须采用用“抓两头头、吃中中间”的策略略，具体体方法：1、 获得高层领领导的全全面支持持： 没有企企业高层层的支持持，企业业绩效管管理的系系统将寸寸步难行行；2、 赢得一般员员工的理理解和认认同：提提高员工工参与绩绩效管理理的积极极性和主主观能动动性；3、 寻求中间各各层管理理人员的的全心投投入： 加大绩绩效培训训与开发发的力度度，端正正中层主主管的认认识，提提高管理理水平，使使每个中中层主管管都成为为积极有有效的考考评者。十、绩效面面谈的两两项准备备工作： 可提高高和保证证绩效面
42、面谈的质质量和效效果1、 拟定面谈计计划； 2、收集集各种与与绩效相相关的信信息资料料绩效面谈按按内容区区分： 计划面面谈、指指导面谈谈、考评评面谈、总总结面谈谈。十一一、绩效效反馈的的基本要要求： 针对性性、真实实性、及及时性、主主动性、能能动性。十二、绩效效改进： 确认组组织或员员工工作作绩效的的不足和和差距，查查明产生生的原因因，制定定并实施施有针对对性的改改进计划划和策略略，不断断提高企企业员工工竞争优优势的过过程。十三、分析析工作绩绩效差距距的方法法：1、 目标比较法法： 考评期期内员工工实际工工作表现现与计划划的目标标进行对对比；2、 水平比较法法： 考评期期内员工工实际业业绩与上
43、上一期（或或去年同同期）业业绩进行行比较；3、 横向比较法法： 各个部部门或单单位之间间、各个个下属成成员之间间进行对对比。十四、绩效效考试的的方法：（一）行为为导向型型主观考考评法：1、排列法法（排序序法、简简单排列列法）：根据员员工整体体表现按按优劣顺顺序排列列。 简单易易行，省省时间；不能用用于不同同部门的的员工比比较。2、选择排排列法（交交替排列列法）： 选择最最优最劣劣分列两两头，依依次向中中间排。 较为有有效，可可用到自自我考评评，同级级考评，下下级考评评等。3、成对比比较法（配配对比较较法、两两两比较较法）： 逐个针针对某一一要素，将将所有人人员逐一一比较，从从最优到到最劣排排序
44、；最最后汇总总求出考考试要素素的平均均排序值值。 能发发现员工工某方面面出色或或不足，但但仅适用用少量人人员的考考评。4、强制分分布法（强强迫分配配法、硬硬性分布布法）： 员工的的能力行行为等必必须呈正正态分布布，可避避免考证证者过分分严厉或或宽容。（二）行为为导向型型客观考考评法：1、关键事事件法： 强调选选择具有有代表最最好或最最差行为为表现的的典型关关键性事事例作为为考试的的内容和和标准。 优点：为考评评者提供供了客观观的事实实依据；考评的的内容是是一年内内的整体体表现；以事实实为依据据，保存存了动态态记录。 缺点：观察记记录费时时费力；能作定定性分析析不能作作定量分分析；不不能区分分工
45、作行行业的重重要性程程度，不不能在员员工间进进行比较较。2、行为锚锚定等级级评价法法（行为为定位法法、行为为决定性性等级量量表法）：有效结合了了关键事事件法和和等级评评价法。考考评的精精确度高高，具有有良好的的反馈功功能，良良好的连连贯性和和可靠性性。3、行为观观察法： 根据员员工某一一行为发发生频率率多少进进行打分分。4、加权选选择量表表法：（三）结果果导向型型评价方方法：1、目标管管理法： 步骤 （战略略目标设设定；组组织规划划目标；实施控控制） 员工参参与的过过程，故故积极性性高，少少失误，易易反馈。 难以进行员员工或部部门间的的横向比比较，不不能为晋晋升提供供依据。2、绩效标标准法：
46、适于非非管理岗岗位的员员工，需需较高的的管理成成本。 3、直接接指标法法： 需建立立健全各各种原始始记录，特特别是一一线人员员的统计计工作。 4、成绩绩记录法法： 被考评评者自行行记录成成绩，上上级主管管验证真真实准确确性，外外部专业业评估决决定绩效效的大小小。第五章 薪酬福利管管理一、薪酬： 是员工工为企业业提供劳劳动而得得到的货货币报酬酬与实物物报酬的的总和。包包括：工工资、奖奖金、津津贴、提提成工资资、劳动动分红、福福利等。二、薪酬管管理： 与企业业发展是是相辅相相成的，具具有一定定的周期期性。内容： 岗岗位评价价与薪酬酬等级、薪薪酬调查查、薪酬酬计划、薪薪酬结构构、 薪酬制制度的制制定与调调整、人人工成本本测算等等。 原则： 11、对外外具有竞竞争力支付相相关于或或高于劳劳动力市市场一般般薪酬水水平的薪薪酬； 2、对内内具有公公正性支付相相当于员员工工作作