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1、一、企业管理人员的一般培训p172 知识的补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧 二、高层管理人员的培训 高层人员培训的方式 接班人的教育培训,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,三、中层管理人员培训 （一）中层管理人员培训的目标 侧重业务培训 提高其胜任未来工作的经验、知识和技能 适应不断变化的环境 宣传和深化企业的文化 培养高层接班人,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,（二）中层管理人员培训的内容 任职能力、业务决策能力、计划能力、人际能力 四、基层管理人员的培训,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式-在职开发p173 大多数管理人员的开发是
2、在工作中进行的 在职开发并不是一个特殊的方法，但却是向雇员展示怎样执行其工作的方法 非正式在职开发 正式的在职开发,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式-替补训练p173 让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按照预先程序准备接替其工作,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式-替补训练p173 优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性 缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等候不
3、少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被去而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式-短期学习p174 开展各种短期的学习班对管理人员进行培训 优点：管理人员全力依附进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好 缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式-轮流任职p174 让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式
4、-轮流任职p174 设计这种开发方式的依据（200805多项选择题） 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会管理的原则而不是按某一方面的技术来思考问题 轮换允许将一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，以便于上级确定其适合工作的岗位 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式-决策模拟p174 决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”（200705单选题） 通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择何种策略，以及在诸多方案中如何作出选择 它的目的是提高决策的有效性 案例,第五单元 企业管理人员的培训设计
5、能力要求,五、管理技能开发模式决策竞赛p175 决策竞赛只对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣 决策竞赛的步骤 案例,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式角色扮演p175 角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法 角色扮演的步骤 这种方法使受训者身临其境，在模拟事件中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定的价值（选择题）,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式敏感性训练p175 直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上训练，
6、而是感情上的训练。,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式敏感性训练p175 训练内容： 管理人员知道如何体察下情吗？ 管理人员对各种人的情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？争论、命令、讨论、协商等应如何进行？,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式敏感性训练 p175 敏感性训练配有成套的边听边看课程，以及相应的训练活动，使学员在相互影响的时间活动中，亲自体验这种相互影响是如何进行的。,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式跨文化管理训练p176 培训的目的是了解各国不同的文化，学会
7、尊重各种不同的文化，并转化为竞争优势 跨文化的案例,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,五、管理技能开发模式跨文化管理训练p176 培训主要分三个阶段： 使受训管理人员掌握各种文化背景知识 改变受训者的态度，消除受训者的偏见 使受训管理人员掌握不同文化背景的人打交道的技巧。,第五单元 企业管理人员的培训设计 能力要求,周五的培训一结束，小张郁闷死了。中午的培训是公司两周一次的学习例会，全部采用光盘教学的方式进行，根据全年的学习例会内容计划的安排，每月组织实施，每次学习例会总经理班子、各部门部长和分子公司中高管都要求参加，前面2个月实施开来，效果还不错，每次学习结束后，总经理都亲自主持对
8、学习内容展开讨论，并强调工作上的事情，既起到了学习的作用，也起到了管理沟通的作用。,案例讲解,这次学习例会由于总经理因为有事没有参加，小张没有想到会是这样的结局。现场培训纪律出奇的差，办公室的王主任还点燃了一支烟，小张提醒说不能吸烟，说会引起火警，王主任说不会的，继续吸。由于参加培训的都是部长和分子公司的中高层管理人员，小张也无可奈何。其他人看到了，也都点上了烟；培训现场手机响声好几次，总有人在随意的走动和进出。培训快结束的时候，总共32位学员，最后只剩下13名，小张感到很失望。在培训结束时，他请这13位员工重新签到，准备向总经理报告这个事情，强调培训纪律，建议对缺勤、迟到和早退的员工要坚决予以惩处。,迪斯尼的培训的案例,案例启示,