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1、第一章 企业人人力资源源规划一、 常见组织织结构的的选择： 直线制： 领导导关系按按垂直系系统建立立，不设设专门的的职能机机构；最最简单的的集权式式组织结结构，又又称军队队式结构构； 优点点：结构构简单、指挥统统一、责责权明确确、反应应灵敏、费用低低廉。 缺点：缺缺乏分工工、权力力集中；适用：规模小小、业务务简单的的企业。直线职能能制： 以直线线制为基基础，加加上职能能部门。特点：厂长对对业务和和职能部部门均实实行垂直直领导；职能部部门只有有建议权权，没有有直接领领导权与与业和部部门是指指导关系系，而非非领导关关系。集集权与分分权相结结合； 适于于：规模模中等的的企业。事业部制制、矩阵阵制、子
2、子公司和和分公司司。二、制约约组织结结构的六六个方面面： 1、 信息沟通通： 贯穿于于管理活活动的全全过程。2、 技术特点点： 主要包包括技术术复杂程程度和稳稳定性两两个内容容；3、 经营战略略： 是现代代企业经经营的主主要标志志；4、 管理体制制； 5、企业业规模 6、环境境变化。三、部门门结构的的不同模模式：（了了解优缺缺点）1、 以工作和和任务为为中心 直线制制、直线线职能制制、矩阵阵结构（任任务小组组）等，即即广义的的职能制制组织结结构模式式。 优点：明确性性和高度度稳定性性；缺点点：个人人不了解解整体任任务缺乏乏连续性性。企业业规模较较小时，能能有效保保证企业业总体目目标的实实现；2
3、、 以成果为为中心事业部部制、模模拟分权权制。优优点：个个体了解解自己的的任务又又了解整整个企业业的任务务；既具具高度的的稳定性性，又具具较强的的适应性性。 事业部部制一般般在大型型企业中中采用。缺点：机构设设置多，管管理费用用高。3、 以关系为为中心契约制制：特大大企业或或项目中中采用。实用性性差，明明确性、稳定性性。四、部门门结构选选择考虑虑的因素素：1、规模模大小： 小以工作作和任务务为中心心；大以成果果为中心心；特大大以关系系为中心心；2、性质质： 利润为为中心事业部部制；成成本或责责任为中中心直线制制或直线线职能制制。3、技术术状况：4、成员员素质： 高以成果果为中心心；五： 正正式
4、组织织：两个个或两个个以上的的人有意意识地加加以协调调的行为为或力的的系统；非正式组组织：两两个或两两个以上上个人的的无意识识的体系系化了的的多种心心理因素素的系统统。六：系统统的反映映组织结结构的主主是资料料： 1、工作作岗位说说明书；2、组织织体系图图；3、管理理业务流流程图。七、美国国企业管管理史学学家钱德德勒著名名的结论论：组织织结构服服从战略略。八、组织织外部环环境：给给企业造造成市场场机会或或环境威威胁的主主是社会会力量，直直接或间间接地影影响企业业的战略略管理。影响因素素： 1、政治治和法律律环境；2、经济济环境；3、科技技环境；4、社会会文化环环境；5、自然然环境。九、岗位位分
5、析的的研究任任务：11、岗位位技术：对岗位位的名称称、劳动动活动的的程序、职责、工作条条件和环环境等所所进行的的一般说说明；2、岗位位要求：通过岗岗位描述述，进一一步说明明担负某某一岗位位工作的的员工所所必须具具备的资资格条件件，如经经验阅历历、能力力、技能能、体格格、兴趣趣等方面面的要求求。中心任务务： 保证事事得其人人、人尽尽其才、人事相相宜。分析结果果： 工作说说明书、岗位规规范必须须是以良良好的岗岗位设计计为基础础。十、改进进岗位设设计的内内容（可可从几方方面入手手）：1、 扩大工作作范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务。 A 工作扩扩大化：通过重重新设计计使原有有工作包包含
6、多项项内容。 横向工工作合并并；纵向向岗位合合并；B 工作丰丰富化：通过减减少工作作层级，改改变员工工受人指指定工作作的立场场；2、 工作满负负荷 3、劳动动环境的的变化十一、岗岗位工作作设计的的目标： 最大限限度地提提高工作作岗位的的效率，同同时又能能适当满满足员工工的个人人发展要要求。泰勒倡导导的科学学管理原原理是系系统设计计工作的的最早方方法之一一，基本本方法是是工作简简单化。十二、人人力资源源规划：狭义：企企业从战战略规划划和发展展目标出出发，根根据其内内外部环环境的变变化，预预测企业业未来发发展对人人力资源源的需求求，以及及为满足足这种需需求所提提供人力力资源的的活动过过程。广义：企
7、企业所有有各类人人力资源源计划的的总称。按期限分分： 长期（五五年以上上）、短短期（一一年及以以内），介介于两者者间的中中期计划划。按内容分分： 战略发发展规划划、组织织人事规规划、制制度建设设规划、员工开开发规划划。十三、组组织人事事规划包包括：（了了解3点的具具体意思思）1、 组织结构构调整变变革计划划。2、 劳动组织织调整发发展计划划。3、 劳动定员员定额计计划：企企业在一一定的生生产技术术组织条条件下，采采用科学学合理的的方法，为为生产单单位产品品或完成成某项工工作任务务所规定定的活劳劳动消耗耗量的限限额。十四、岗岗位分析析： 是对企企业各类类岗位的的性质、任务、职责、劳动条条件和环环
8、境，以以及员工工承担本本岗位任任务应具具备的资资格条件件所进行行的系统统分析和和研究，并并制定出出岗位规规范、工工作说明明书等人人事文件件的过程程。十五、劳劳动定员员：是在在一定时时期内和和一定的的技术组组织条件件下，对对企业配配备各类类人员所所预先规规定的限限额，是是企业用用人的数数据与质质量的界界限。合理的劳劳动定员员的作用用： 1、是是企业用用人的科科学标准准； 2、是劳劳动工资资计划的的基础；3、是企企业内部部劳动力力调配的的主要依依据； 4、有利利于企业业加强管管理； 5、有利利于提高高员工队队伍的素素质。劳动定员员的原则则：1、 必须以保保证实现现企业生生产经营营目标为为依据；2、
9、 必须以精精简、高高效、节节约为目目标；3、 各类人员员的比例例要协调调4、 要做到人人尽其才才，人事事相宜5、 要创造一一个贯彻彻执行定定员标准准的良好好的内外外环境。十六、劳劳动定额额： 是在一一定的生生产技术术和组织织条件下下，为劳劳动者生生产一定定量的合合格品或或完成一一定量的的工作所所预先规规定的活活劳动消消耗量的的标准。表现形形式：时时间定额额、产量量定额。劳动定额额的作用用： 1、是组组织和动动员广大大员工努努力提高高劳动生生产率的的有力手手段； 2、是编编制计划划与组织织生产的的重要依依据； 3、是正正确组织织劳动与与合理定定员的基基础。劳动定额额的种类类： 现行行定额、计划定
10、定额、不不变定额、设设计定额额。十七、劳劳动定员员定额的的标准：分类： 1、按使使用范围围，全国国通用标标准、用用行业通通用标准准、企业业标准； 2、按综综合程度度，单项项标准、综合标标准。形式： 单位用用工标准准（是定定员定额额的主要要形式，包包括单位位产量用用工标准准、单台台设备用用工标准准、岗位位用工标标准等）和和服务比比例标准准。十八、企企业内部部人力资资源供给给量必须须考虑内内部人员员的自然然流失（伤伤残、退退休、死死亡等）、内部流流动（晋晋升、降降职、平平调等）、跳槽（辞辞职、解解聘）。预测方法法：1、 人力资源源信息库库法： 是计算算机运用用于企业业人事管管理的产产物，是是通过计
11、计算机建建立的记记录企业业每个员员工的技技能和表表现的功功能模拟拟的总称称。针对对不同人人员，分分技能清清单和管管理能力力清单。2、 管理人员员接替图图表法3、 预测企业业人员变变动的马马尔可夫夫模型。十九、影影响外部部劳动力力供给的的因素：1、人口口政策及及人口现现状； 2、劳动动力市场场发育程程度； 33、社会会就业意意识和择择业心理理偏好。二十、人人力资源源需求预预测的方方法：1、 集体预测测法： 即德尔尔菲法 是归纳纳专家对对影响组组织发展展的某一一问题的的一致意意见的程程序化方方法。2、 回归分析析法：是是根据数数学中的的回归原原理对人人力资源源需求进进行预测测。最简简单的回回归法是
12、是趋势分分析。3、 劳动定额额法： N = W / qq ( 1 + R )4、 转换比率率法： 企业人人力资源源需求分分析实际际上是要要揭示未未来的经经营活动动所需要要的各种种员工的的数量。5、 计算机模模拟法： 最复杂杂也最精精确的一一种方法法。二十一、制度化化规范化化管理：以制度规规范为基基本手段段协调企企业组织织集体协协作行为为的管理理方式，制制度化管管理。通通常称作作“官僚制”“科层制”“理想的的行政组组织体系系”，由德德国马克克斯韦伯提提出并为为现代大大型组织织广泛采采用的一一种管理理方式。与传统的的以非正正式权威威为主的的管理相相比，制制度化管管理更具具优越性性。二十二、 工资长
13、长幅要高高于最低低工资标标准长幅幅和物价价长幅。人力资源源部门的的费用预预算与执执行的原原则是“分头预预算，总总体控制制，个案案执行”。 另P411 三大大基本项项目必须须看小内内容。第二章 招聘与配配置一、知识识点：1、人力力资源管管理活动动及其结结果受宏宏观经济济条件、劳动力力市场、法律法法规等外外部环境境因素的的影响，还还受组织织的目标标、政策策、组织织文化、管理方方式等内内在因素素的影响响。2、劳动动力市场场状况是是影响招招聘计划划设计的的一个主主要因素素。 3、招聘工工作的目目标，就就是成功功地选择择和录用用组织所所需的人人才，实实现所招招人员与与待聘岗岗位的有有效匹配配。 4、人员
14、配配置指的的是人与与事的配配置关系系，目的的是通过过人与事事的配合合以及人人与人的的协调，充充分开发发利用员员工，实实现组织织目标。 5、招招聘工作作的核心心：实现现所招人人员与待待聘岗位位的有效效匹配。要求将将个人特特征与工工作岗位位的特征征有机地地结合起起来。 6、人人与事的的质量配配置不符符情况： aa 现有人人员素质质低于现现任岗位位的要求求： 采用职职业培训训或降职职等来调调节现有有人员的的使用情情况；b 现有有人员素素质高于于现任岗岗位的要要求： 提升到到更高的的岗位担担任工作作以发挥挥他们更更大的潜潜力。 7、招招聘工作作一般是是从招聘聘需求的的提出和和确定开开始的。 招聘聘需求
15、产产生原因因：（领领会）a 组织织人力资资源自然然减员； b 组织织业务量量的变化化使现有有的人员员无法满满足需要要；c 现有有人力资资源配置置状况不不合理。二、 工作分析析的基本本流程： 1、准准备阶段段： 确定工工作分析析的目标标和侧重重点；制制定总体体实施方方案；收收集和分分析有关关的背景景资料；确定所所欲收集集的信息息；选择择收集信信息的方方法。 2、实实施阶段段： 与参与与工作分分析的有有关人员员进行沟沟通；制制定具体体的实施施操作计计划；实实际收集集和分析析工作信信息。 3、结结果形成成阶段： 与有关关人员共共同审核核和确认认工作信信息；形形成职务务说明书书；形成成任职条条件说明明
16、。 4、应应用与反反馈阶段段： 职务说说明书的的使用培培训；使使用职务务说明书书的反馈馈与调整整。三、 工作分析析的主要要目的： （了解解）1、 为空缺岗岗位招聘聘员工 （获得得岗位的的工作职职责，对对任职者者的要求求）2、 确定绩效效考核的的标准 3、 确定薪酬酬体系4、 培训与开开发四、 工作分析析的基本本方法： 观察法法、面谈谈法、调调查问卷卷法、工工作日志志、工作作实践、典型事事件法。五、 人员招聘聘： 广义包包括招聘聘准备、招聘实实施（招招聘活动动的核心心，最关关键一环环）和招招聘评估估三个阶阶段；狭狭义即指指招聘的的实施阶阶段、其其间主要要包括招招募、选选择、录录用三个个步骤。六、
17、 招聘策略略：包括 地点策策略、时时间策略略、渠道道和方法法的选择择、宣传传战略的的选择等等。招聘计划划： 包括 1、人员员需求清清单； 2、招聘聘信息发发布的时时间和渠渠道； 3、招聘聘团人选选； 4、招聘聘者的选选择方案案；5、招聘聘的截止止日期； 6、新员员工的上上岗时间间； 7、招聘聘费用预预算； 8、招聘聘工作时时间表；9、招聘聘广告样样稿。招聘渠道道挑选步步骤：（了了解顺序序、知道道）1、分析析单位的的招聘要要求； 2、分析析招聘人人员的特特点；3、确定定适合的的招聘来来源；4、选择择适用的的招聘方方法；5、选择择对应的的媒体发发布信息息； 6、收集集应聘者者资料猎头公司司的工作作
18、程序：（知道P599-600）内、外部部招聘的的利弊：（看看 P661图，知道何人人适于内内部招聘聘：与办办公室工工作性质质相似的的，单位位经理、主管首首选内部部；何人适于于外部招招聘： 生产服服务、专专业技术术、销售售类）七、不同同招聘方方法适用用的招聘聘对象：发布广告告： 适于中中上级人人员；（了了解P63媒体）借助一般般中介机机构： 适于中中下级人人员，不适于热热门、高高级人员员。猎头公司司： 适于热热门、尖尖端人员员； 不适于于中下级级人员。上门招聘聘： 适于初初级专业业人员； 不适于于有经验验的人员员。熟人推荐荐： 适于专专业人员员； 不适于于非专业业人员。八、人员员选择常常见方法法
19、：1、 笔试： 最古老老最基本本的方法法。 基础知知识、素素质能力力。2、 面试：最最常见的的方法。 综合素素质。3、 情境模拟拟： 非常有有效的方方法。工工作能力力、人际际交往能能力、语语言表达达能力等等综合素素质。4、 心理测试试： 较先进进的方法法。优点点：客观观、确定定，可比比较性。九、不同同素质要要求需采采用的最最佳测试试方法：1、 经营管理理能力： 情境模模拟中的的文件筐筐法；2、 人际关系系能力： 情境模模拟中的的无领导导小组讨讨论法；3、 智力状况况： 笔试法法等；4、 工作动机机： 心理测测试、情情境模拟拟、面试试等；5、 心理素质质： 心理测测试中的的投射测测验等；6、 工
20、作经验验： 资历审审核、面面试中的的行为描描述（BD）7、 身体素质质： 体检。十、面试试考官偏偏见影响响面试的的情况：（必须须会解释释）1、 第一印象象： 即首因因效应，即即根据开开始几分分钟甚至至是面试试前从资资料中得得到的印印象对应应聘者作作出评价价。2、 对比效应应： 即相对对前一个个接受面面试的应应聘者来来评价目目前正在在接受面面试应聘聘者的倾倾向。3、 晕轮效应应： “以点代代面”从某一一优点或或缺陷出出发去评评价应聘聘者其他他方面。4、 录用压力力： 上级对对招聘结结果有定定额要求求或时间间紧迫，为为完成招招聘任务务而加快快速度，急急于求成成。十一、特特殊招聘聘政策：1、 199
21、11-4-15 国务院院发布禁禁止使用用童工规规定。2、 劳动法法第15条规定定：“禁止用用人单位位招用未未满16周岁的的未成年年人。文文艺、体体育和特特种工艺艺单位招招用，必必须依照照国家有有关规定定，履行行审批手手续，并并保障其其接受义义务教育育的权利利。”3、 招聘台、港、澳澳居民须须在 公开招招聘三周周之后。十二、招招聘应变变方案：（了解解）1、备选选方案（也也适于供供不应求求）： 调配其其他部门门人员；加班；转包；寻找大大学生等等兼职人人员；租租赁员工工；工作作重新设设计。2、招聘聘需求为为正值 供不应应求 （选择择题） 外外部招聘聘； 内部招招聘； 内部晋晋升； 技能培培训3、招聘
22、聘需求为为负值 供过于于求 （选择择题） 招招聘冻结结；提前前退休；增加无无薪假期期；裁员员。十三、标标准化的的离职作作业程序序： 填写写离职单单、离职职面谈、核准离离职申请请、业务务交接、办公用用品移交交、监督督交接、人员退退保、离离职生效效、资料料存档，以以及整合合离职原原因等。由人力力资源专专业人员员进行的的离职面面谈为最最重要的的一环。员工辞职职原因： 推力，本本组织工工作不顺顺心；另另一家公公司的拉拉力。降低员工工流失的的精神激激励措施施： P880 必须看看明白理理解十四、困困难组织织的留人人措施：1、即要要加强激激励，又又要鼓励励竞争； 2、既要要关心爱爱护，又又要教育育引导；
23、3、既要要充分放放手，又又要有效效制约； 44、既要要讲人情情，也要要有制度度保证。第三章 培训与开开发一、起草草培训制制度的内内容要求求：1、 制定企业业员工培培训制度度的依据据；2、 实施企业业员工培培训的目目的或宗宗旨；3、 企业员工工培训制制度实施施办法；4、 企业培训训制度的的核准与与施行；5、 企业培训训制度的的解释与与修订。二、具体体培训制制度的起起草与解解释分哪哪些制度度？（一）培培训服务务制度是是培训管管理的首首要制度度1、 培训服务务制度条条款： 员工正正式参加加培训前前，根据据个人的的组织需需要向培培训管理理部门或或部门经经理提出出申请； 在培训训申请被被批准后后需要履履
24、行的培培训服务务协约签签订手续续； 培训服服务协约约签订后后方可参参加培训训。2、 培训服务务协约条条款： 参加培培训的申申请人； 参加培培训的项项目和目目的； 参加培培训的时时间、地地点、费费用和形形式等； 参加培培训后要要达到的的技术或或能力水水平； 参加培培训后要要在企业业服务的的时间和和岗位； 参加培培训后如如果出现现违约的的补偿； 部门经经理人员员意见； 参加人人与培训训批准人人的有效效法律签签署。起草一份份培训制制度三级答答案。（二）入入职培训训制度解释：是是规定员员工上岗岗之前和和任职之之前必须须经过全全面的培培训，没没有经过过全面培培训的员员工不得得上岗和和任职。它体现现了“先
25、培训训，后上上岗”“先培训训，后任任职”的原则则。（三）培培训激励励制度解释：企企业培训训制度的的主要目目的是激激励各个个利益主主体参加加培训的的积极性性。激励励包括三三方面： 对员工工的激励励；对部部门及其其主管的的激励；对企业业本身的的激励。（四）培培训考核核评估制制度解释：评评估作为为培训发发展循环环的中心心环节已已经是业业内的共共识。目目的既是是检验培培训的最最终效果果，同时时为培训训奖惩制制度的确确立提供供依据，也也是规范范培训相相关人员员行为的的重要途途径。培训评估估考核必必须1000%进行，并并且要标标准一致致，过程程开放、公平。（五）培培训奖惩惩制度解释：奖奖惩制度度是保障障前
26、面几几项培训训管理制制度能够够得以顺顺利执行行的关键键，在制制定培训训奖惩制制度时一一定要明明确培训训可能出出现的各各种优劣劣结果的的奖惩标标准，如如果奖惩惩标准不不一或不不明确，则则失去了了此制度度的有效效性。（六）培培训风险险管理制制度内容：通通过制度度规避培培训风险险需考虑虑两点：一是企企业根据据劳动动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；二二是根据据具体的的培训活活动情况况考虑与与受训者者签订培培训合同同，从而而明确双双方的权权利义务务和违约约责任。三、起草草与修订订培训制制度的要要求：（简简单看内内容） 战战略性、长期性性、适用用性。四、企业业培训制制度：培训制度度： 即能够够直
27、接影影响与作作用于培培训系统统及其活活动的各各种法律律、规章章、制度度及政策策的总和和。它主主要包括括培训的的法律和和政令、培训的的具体制制度和政政策两个个方面。企业培训训的具体体制度和和政策是是企业员员工培训训工作健健康发展展的根本本保证，涉涉及两个个培训主主体企业和和员工。目的：使使双方的的目标和和利益尽尽量相容容，主要要是调动动员工参参与培训训的积极极性。岗位培训训制度 是企业业培训制制度最基基本和最最重要的的组成部部分。按按职务岗岗位进行行培训，其其实质是是提高从从业人员员的总体体素质。岗位培训训制度化化核心 是是培训、考核、使用、待遇一一体化的的配套措措施的实实行。 由管理理制度，教
28、教学制度度，考核核制度，评评估制度度，劳动动、人事事、工资资制度，岗岗位资格格证书等等一系列列配套制制度组成成。实施教育育培训是是员工培培养的重重要手段段。五、员工工发展计计划的制制定 是员工工培养的的前提条条件。制定步骤骤： 1、进行行员工需需求分析析； 2、设计计人员培培养方案案和发展展计划；3、行动动方案的的设计与与开发；4、对人人才培养养与发展展活动的的实施与与管理；5、对人人才培养养情况进进行评估估。六、员工工发展规规划的层层次和内内容：1、按规规划的层层次，分分三个层层面： A整体发发展计划划：涉及及企业培培训形势势分析、培训总总体目标标、企业业培训资资源、企企业培训训策略等等全局
29、性性的指导导。B 培训训管理计计划：是是指导性性计划，联联系整体体发展计计划和部部门培训训计划的的关键；C 部门门培训计计划： 是培训训整体计计划得以以贯彻的的基本保保障。2、按规规划的时时间，分分三个部部分：A 长期期发展规规划： 明确培培训的方方向性、目标与与现实之之间的差差距和资资源的配配置 （影响响培训结结果的关关键因素素）B 中期期培训规规划： 是长期期计划的的进一步步细化，又又为培训训实施计计划提供供了参照照物C 短期期（特定定项目）培培训计划划： 培训实实施计划划最重要要的两个个考虑因因素是可可操作性性和效果果。七、 确定培训训对象：（当其其需，当当其时，当当其位，当当其愿）（一
30、）运运用绩效效分析方方法： 步骤（看看会内容容即可） 绩绩效考评评能够提提供员工工现有绩绩效水平平的有关关证据。（二）运运用任务务与能力力分析方方法： 重点在在于如何何提供改改善和提提高的机机会。 此法分分析培训训需求可可分为三三类：（多多选）重复性需需求、短短期性需需求、长长期性需需求（三）根根据组织织发展需需要分析析： 步骤 1、确认培培训标准准； 2、确认认培训可可以解决决的问题题； 3、确认认培训资资源； 4、根据据组织需需要确定定培训需需求和培培训对象象；八、 要点：1、 员员工个人人绩效差差距分析析：P944-955 看懂2、 确确定培训训需求和和对象，需需从几方方面考虑虑： P9
31、95-996 知道3、 最最需要培培训的三三种人： 通过必必备技能能缺项测测试，确确定需要要补充单单项技能能的人； 因组织织需要，要要提拔、转岗、晋升的的人，或或因新技技术、新新工艺、新设备备、新流流程的推推广、使使用而需需要培训训的人； 因组织织需要，或或因个人人长远发发展的需需要而需需要培训训的人。4、 培培训需要要分析的的实施程程序 （P977 看看）九、 培训需求求分析： 是判断断是否需需要培训训及培训训内容的的一种活活动或过过程。 培训需求求的层次次分析：1、组织织层次分分析： 确定组组织范围围内的培培训需求求，以保保证培训训计划符符合组织织的整体体目标与与战略要要求；2、工作作岗位
32、层层次分析析： 确定各各个工作作岗位的的员工达达到理想想的工作作业绩所所必须掌掌握的技技能和能能力。3、员工工个人层层次分析析： 确定员员工目前前的实际际工作绩绩效与企企业的员员工绩效效标准对对员工技技能的要要求这间间是否存存在差距距。十、 培训方法法的分类类与选择择：（必必须会）1、针对对事实和和概念的的教育培培训： 讲义法法、项目目指导法法、演示示法、参参观等；2、针对对解决问问题的能能力培训训： 案例分分析法、文件筐筐法、课课题研究究法、商商务游戏戏法等；3、针对对创造性性的培训训：头脑脑风暴法法、形象象训练法法、等价价交换的的思考方方法等；4、针对对技能培培训： 实习或或练习、工作传传
33、授法、个人指指导法、模拟训训练法等等；5、针对对态度、价值观观及陶冶冶人格情情操教育育的培训训： 面谈法法、集体体讨论法法、集体体决策法法、职务务角色扮扮演法、悟性训训练法、管理方方格理论论培训等等；6、针对对基本能能力的开开发： 自我开开发的支支持、OJT、将集集中培训训运用在在工作中中的跟踪踪培训等等。十一、培培训方法法：（知知道并会会解释每每种方法法，及优优缺点和和适用范范围 P1104-1122）十二、制制定培训训规划的的原则： 政政策保证证、系统统完善、广泛适适应、务务求实效效。十三、培培训内容容的开发发考虑三三点： 要适应需需求；要要突出能能力；要要具有超超前性。十四、选选择培训训
34、机构的的决策基基础： 培训内容容； 接受课课程培训训的学员员； 企业自自身特点点。十五、设设置培训训课程的的基本环环节： 课程定定位确定目目标注重策策略选择模模式进行评评价基本原则则： 符合企企业和学学习者的的需求；符合成成人学习习者的认认知规律律（主要要原则）； 体现企业培训功能的基本目标（进行人力资源开发）。十六、培培训评估估层次与与方法：（P1333 列表）十七、培培训评估估： 是指收收集培训训成果以以衡量培培训是否否有效的的过程。培训效果果： 是指企企业和受受训者从从培训当当中获得得的收益益。培训成果果分为：认知成成果、技技能成果果、情感感成果、绩效成成果、投投资回报报率。全程评估估的
35、三个个阶段：培训前前的评估估、培训训中的评评估、培培训后的的评估。 承前启后后作用的的评估年度绩绩效考核核评估。培训效果果评估的的作用： 1、有助助于树立立结果为为本的意意识； 2、有助助于扭转转目标错错位的现现象；3、是提提高培训训质量的的有效途途径。培训效果果评估的的内容： 1、培训训目标达达成情况况评估； 2、培训训效果效效益综合合评估； 3、培训训工作者者的工作作绩效评评估。第四章 绩效管理理一、绩效效管理的的总流程程： 准备备阶段、实施阶阶段、考考评阶段段、总结结阶段、应用开开发阶段段二、绩效效管理的的对象： 全体成成员。 主要参参与者： 1、考考评者：涉及各各层级管管理人员员（主管
36、管），人人力资源源部专职职人员； 2、被被考评者者本人： 涉及全全体员工工； 3、被被考评者者同事： 涉及全全体员工工； 4、被被考评者者的下级级：涉及及全体员员工； 5、企企业外部部人员： 客户、供应商商等与企企业有关关联的外外部人员员。二、设计计考评方方法的基基本原则则：1、成果果产出可可有效测测量的工工作，采采用结果导导向的考考评方法法；、2、考评评者有机机会有时时间观察察下书刊刊号的需需要考评评的行为为时行为导导向法3、上述述两情况况都存在在，采用用两类或或某中某某类考评评方法；5、 上述两情情况都不不存在，采采用品质质特征导导向的考考试方法法。例： 一一线人员员结果导导向法； 大公司
37、司的总经经理、管管理人员员、专业业人员行为或或品质特特征导向向法； 低层次次的一般般员工行为或或特征导导向法。三、绩效效考评的的类型： 1、上级考考评： 占60%700%； 2、同级级考评： 占10%左右；3、下级级考评： 100%左右； 4、自我我考试： 100%左右； 5、外人人考试。四、绩效效考评的的效标：（看懂懂）1、特征征性效标标：侧重重员工的的个人特特质，如如沟通能能力、可可靠度、领导技技巧等；2、行为为性效标标：侧重重考量员员工的工工作方式式和工作作行为，对对人际接接触和交交往频繁繁的工作作岗位尤尤为重要要，如服服务型、支持型型工作。3、结果果性效标标：侧重重考量员员工的工工作结
38、果果，与先先设立的的标准结结果做对对照。工工作标准准一般包包括工作作内容和和工作质质量两方方面。员工绩效效的内涵涵： 工作态态度是能能力向业业绩转化化的中介介。五、绩效效实施阶阶段，有有效的绩绩效管理理系统通通过四个个环节提提高员工工绩效： 目目标第一一，计划划第二，监监督第三三，指导导第四。六、保证证绩效公公平性，应应确立两两个保障障系统：1、 公司员工工绩效评评审系统统（功能能： 监督部部门领导导有效组组织考评评工作； 针对考考评中的的问题专专项研究究提出对对策；复复审复查查考评结结果保证证公平公公正；调调查甄别别严重争争议的考考评结果果，防止止冲突。）2、 公司员工工申诉系系统（功功能：
39、允允许员工工提出异异议，发发表意见见和看法法； 给考评评者约束束和压力力，使其其慎重从从事，重重视信息息证据；减少矛矛盾冲突突，将不不利影响响降到最最低。）七、绩效效管理的的总结阶阶段： 是绩效效管理循循环期行行将结束束的一个个重要的的阶段。人力资资源部门门应对企企业绩效效管理体体系进行行一次全全面的诊诊断与分分析。绩效管理理的最终终目标： 为了促促进企业业与员工工的共同同提高和和发展。绩效诊断断：对企企业绩效效管理中中各个环环节和工工作要素素进行全全面检测测与分析析的过程程。 主要内内容： 1、对企企业绩效效管理制制度的诊诊断； 2、对企企业绩效效管理体体系的诊诊断；3、对绩绩效考评评指标和
40、和标准体体系的诊诊断； 4、对考考评者全全面全过过程的诊诊断；5、对被被考评者者全面全全过程的的诊断；6、对企企业组织织的诊断断。八、绩效效应用阶阶段（是是绩效管管理的终终点，又又是新的的绩效管管理工作作特环的的始点）从从四方面面入手推推动绩效效管理的的顺利开开展：1、 考评者绩绩效管理理能力开开发；2、 被考评者者职业技技能开发发： 目的在在于激励励员工不不断增长长自己的的才干，在在促进企企业生产产经营增增长和发发展的同同时，使使员工获获得同步步的提高高和发展展。 企企业绩效效管理的的双重功功能： 为企业业重要的的人事决决策提供供依据；为调动动全员生生产的积积极性、主动性性和创造造性，行行使
41、开发发企业员员工潜能能的职能能。3、 绩效管理理的系统统开发；4、 企业组织织的绩效效开发。九、保证证企业绩绩效管理理制度和和管理系系统的有有效性和和可行性性，必须须采用“抓两头头、吃中中间”的策略略，具体体方法：1、 获得高层层领导的的全面支支持： 没有企企业高层层的支持持，企业业绩效管管理的系系统将寸寸步难行行；2、 赢得一般般员工的的理解和和认同：提高员员工参与与绩效管管理的积积极性和和主观能能动性；3、 寻求中间间各层管管理人员员的全心心投入： 加大绩绩效培训训与开发发的力度度，端正正中层主主管的认认识，提提高管理理水平，使使每个中中层主管管都成为为积极有有效的考考评者。十、绩效效面谈
42、的的两项准准备工作作： 可提高高和保证证绩效面面谈的质质量和效效果1、 拟定面谈谈计划； 2、收集集各种与与绩效相相关的信信息资料料绩效面谈谈按内容容区分： 计划面面谈、指指导面谈谈、考评评面谈、总结面面谈。十十一、绩绩效反馈馈的基本本要求： 针对性性、真实实性、及及时性、主动性性、能动动性。十二、绩绩效改进进： 确认组组织或员员工工作作绩效的的不足和和差距，查查明产生生的原因因，制定定并实施施有针对对性的改改进计划划和策略略，不断断提高企企业员工工竞争优优势的过过程。十三、分分析工作作绩效差差距的方方法：1、 目标比较较法： 考评期期内员工工实际工工作表现现与计划划的目标标进行对对比；2、
43、水平比较较法： 考评期期内员工工实际业业绩与上上一期（或或去年同同期）业业绩进行行比较；3、 横向比较较法： 各个部部门或单单位之间间、各个个下属成成员之间间进行对对比。十四、绩绩效考试试的方法法：（一）行行为导向向型主观观考评法法：1、排列列法（排排序法、简单排排列法）：根据员员工整体体表现按按优劣顺顺序排列列。 简单易易行，省省时间；不能用用于不同同部门的的员工比比较。2、选择择排列法法（交替替排列法法）： 选择最最优最劣劣分列两两头，依依次向中中间排。 较为有有效，可可用到自自我考评评，同级级考评，下下级考评评等。3、成对对比较法法（配对对比较法法、两两两比较法法）： 逐个针针对某一一要
44、素，将将所有人人员逐一一比较，从从最优到到最劣排排序；最最后汇总总求出考考试要素素的平均均排序值值。 能能发现员员工某方方面出色色或不足足，但仅仅适用少少量人员员的考评评。4、强制制分布法法（强迫迫分配法法、硬性性分布法法）： 员工的的能力行行为等必必须呈正正态分布布，可避避免考证证者过分分严厉或或宽容。（二）行行为导向向型客观观考评法法：1、关键键事件法法： 强调选选择具有有代表最最好或最最差行为为表现的的典型关关键性事事例作为为考试的的内容和和标准。 优点：为考评评者提供供了客观观的事实实依据；考评的的内容是是一年内内的整体体表现；以事实实为依据据，保存存了动态态记录。 缺点：观察记记录费
45、时时费力；能作定定性分析析不能作作定量分分析；不不能区分分工作行行业的重重要性程程度，不不能在员员工间进进行比较较。2、行为为锚定等等级评价价法（行行为定位位法、行行为决定定性等级级量表法法）：有效结合合了关键键事件法法和等级级评价法法。考评评的精确确度高，具具有良好好的反馈馈功能，良良好的连连贯性和和可靠性性。3、行为为观察法法： 根据员员工某一一行为发发生频率率多少进进行打分分。4、加权权选择量量表法：（三）结结果导向向型评价价方法：1、目标标管理法法： 步骤 （战略略目标设设定；组组织规划划目标；实施控控制） 员工参参与的过过程，故故积极性性高，少少失误，易易反馈。 难以进行行员工或或部门间间的横向向比较，不不能为晋晋升提供供依据。2、绩效效标准法法： 适于非非管理岗岗位的员员工，需需较高的的管理成成本。 3、直直接指标标法： 需建立立健全各各种原始始记录，特特别是一一线人员员的统计计工作。 4、成成绩记录录法： 被考评评者自行行记录成成绩，上上级主管管验证真真实准确确性，外外部专业业评估决决定绩效效的大小小。第五章 薪酬福利利管理一、薪酬酬： 是员工工为企业业提供劳劳动而得得到的货货币报酬酬与实物物报酬的的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工工资、劳劳动分红红、福利利等。二、薪酬酬管理： 与企业业发展是是相辅相相成的，具具有一定定的周期期性。内容： 岗位评评价与薪薪酬等