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1、最新资料推荐一、 营销部与财务部的联系市场营销和财务两个部门可以说是一个企业及整个企业集团的左膀右臂，但两个部门有时会因为业务和预算等产生决策冲突，解决两个部门的矛盾，使他们友好协调、均衡发展，成为总经理或董事长的首要问题。 关键词：市场营销财务协调 市场营销与财务部门的关系两者均是现代企业的重要部门（少数企业除外），可以说是相互依存、相互发展的部门。市场营销往往需要灵活的头脑和先进的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险。财务人员需要的是严谨的态度和作风，有时会因为过于保守而失去市场机遇。为了使两者都不因为自己的缺点造成损失，扬长避短，财务应为营销提供决策依据，营销为财务提供及时的市场
2、信息，使两者紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳，更有利于企业的发展。, 市场营销与财务部门的矛盾可以说，市场经济越完善，越需要现代化高素质的营销队伍和营销组织。例如日本出现了专业营销公司和职业营销人员，他们与厂家签约负责产品的销售，这样使厂家节约营销费用，同时使社会分工更细。而在中国，各厂家要负责各自的营销，各自的营销理念和思维模式都不一致。有些部门或行业（如超市）面对直接消费者，这里一般存在友好的服务态度，从服务中渗入许多人性因素，恰倒好处的微笑及对人生每日一思的祝愿放入顾客的购物袋中，可以说是比较时尚的营销理念。 计划经济时代是产品至上的年代， 市场营销,只要能生产就能卖出去，不
3、存在什么营销。在不完全的市场经济条件下，企业的销售焦点在于市场份额。重视销售额这一指标也成为理所当然的事，他们认为企业产品市场的成功自然会带来利润的增长。为此，直到现在，许多企业把市场份额看得太重。财务作为出谋划策、提供决策依据的部门，时常认为营销部门的大量营业费用和预算用于广告、市场开发、促销和销售人员，用于市场的钱到底取得多大效果，到底能获得多少投资利润率，概念十分模糊。他们认为营销部门根本没有考虑到整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上。甚至还认为营销人员工作不力，时常就折价销售，未考虑到折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，甚至为收不到货款而发愁，影响收益水平。营销人员认为财务
4、人员过于死板，把钱抠得太紧，限制用于市场开发的投资，常常因他们过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，主要原因是回避自己应承担的风险，甚至认为提供的定价根本脱离市场不易实际操作，迫使他们只好凭经验办事，凭一些理论法则去判断。 1 产生矛盾的原因 这是由两者的关系决定的。大家似乎都很努力地工作，然而效果却与当初计划相差甚远，财务成果也 不让人满意，双方相互抱怨，双方都承认有效的财务支持是成功营销的前提。为什么会这样呢？它们之所 以矛盾重重就在于缺乏沟通与合作，两者之间没有相互信任、相互依赖的平台，充满的是相互间的排斥。 产生矛盾主要有以下几点原因： 业绩评价 业绩评价有很多方法：财务指标、非财务指标、平衡
5、记分卡、沃尔评分法等，在这里仅就对市场营销 部门的业绩进行评价，略谈一二。由于市场营销是十分辛苦而又令人头疼的问题，并不是一个很好的高素 质的营销队伍，能对市场上的所有产品都能获得十分好的业绩。正如营销新理念，它需要让顾客满意的产品和深入人心的人性化服务。因此，对营销部门的业绩评价往往会进入一个误区：有些管理当局仅以市场 份额、销售收入、营销费用等指标来限制。他们通常给营销部门下达各种硬性指标，如一年内要把市场份 额、销售收入达到多少多少，同时销售费用又不能超过多少等。这种做法很容易引起营销人员的反感，甚 至使他们想到离开。 薪酬分配 错误的业绩评价系统必然导致薪酬分配的不合理。 有时业绩不好
6、时，营销人员得不到工资，相反管理者 却是大把的钞票。这种反差使营销人员感到极为不公 平。不公平的待遇使他们对工作产生了厌倦情绪，有 时对工作不负责任，损害了公司的利益，久而久之， 进入恶性循环。 失败责任的归咎 一个营销计划和业绩的成功与否，都有一定的责 任归咎问题。这时的营销部门很容易受到指责。财务说 它不够谨慎，营销说财务保守。这种现象很常见，这种 一环扣一环的积怨，使财务和营销的矛盾逐渐升级。 1 矛盾的解决 相互学习加深了解对方的工作和知道对方的难处 财务部门要学习国外先进、具有时代气息的营销 理念和营销理论，使每个人都体会到市场营销是一份 十分辛苦的工作，并不是每个人都能做到的。营销
7、人 员也要学习财务知识。提供他们相互学习的机会，把 每个人的思想和理念统一起来，只有达成共识，才能 减少矛盾。 实现营销与财务的友好沟通和合作 共同致力于企业的市场开发感悟和整体企业价值 的提高，特别是营销费用和营销预算的制定，更需要 两部门的协作。成功的营销应是市场份额和企业价值 的提高和统一。在现代市场经济发展的趋势下，企业 应以营销为导向，盈利为目标，收款为保障。财务部 门应结合市场营销人员提供的商业信息，扩大对其他 业务的了解与合作，利用自己的各种财务知识对固定 资产更新、投资可行性分析，对潜在市场进行合理预 测，对销售渠道选择、广告费用的合理性及折扣成本 的高低、价格的制定，新产品的
8、开发与购买专利权之 间的平衡、市场营销预算、存货控制成本等各方面进 行调查研究，在此基础上进行科学管理。拿定价策略 来说，财务人员往往根据自己的专长，采用加成定价、 目标贡献定价、损益平衡定价，这里都有一定的比率 作为高于成本的差异，往往会脱离市场；相反，市场 营销人员根据各地的市场行情、消费者的收入水平、 竞争对手的价格等采取竞争导向定价和需求导向定价， 同时根据经验采取各种定价技巧及折扣定价技巧；而 生产部门也可能根据产品所处的生命周期的不同阶段 来定价。这! 种定价如何结合起来呢？这要根据市场 营销人员提供的信息，财务人员随时改变加成比率来 确定，同时也不能把价格定得太死，给予市场营销人
9、 员在不同条件下选择价格的权力，这样就把他们的根 本利益协调了起来。营销部门得到财务部门的协助， 有了一定的财务依据，知道他们的做法对财务成果产 生了何种影响，根据财务数据与市场机遇权衡利弊， 从而迅速作出有价值的市场营销组合策略。因此，营 销与财务应该努力协调，使这种状态进入良性循环， 在共同的目标中致力于市场份额，使企业价值和利润 最大化，风险最小化。 要想实现这种良性循环，必须加强营销人员对财 务知识的培训和新营销理念的建立，对财务人员进行 营销培训和实际操作。同时，财务部门启用新的财务 工具和理论，支持影响企业全局的营销工作。 由于市场营销的业绩很难控制和评价，往往会为预算出现偏差，使
10、营销人员挥霍资金或限制市场的 开发。因此，定期的市场营销审计和沟通预算审计是 对市场营销人员业绩评价和市场人员向财务人员提供 及时市场信息的重要体现。 鉴于我国企业的市场营销人员的现状，若没有对 市场营销体系的评价和审计是可怕的。很容易产生这 样一种极为不和谐的情况：营销预算缺乏依据，或依 据不可靠，过多的预算争取到手后，不用到关键点上， 很容易挥霍资金，企业增加过高的成本负担。有效的 财务审计体系可以避免这一点，对营销绩效进行有效 监控，包括评估每个营销活动与利润的关联度，通常 以市场投资利润率来衡量。公关、市场调研常以费用 标准来衡量，对每个未达成的目标进行深入分析，提 出修改意见，同时反
11、馈产品质量及市场潜力的水平。 这一过程中，财务部门起到不可替代的作用，营销人 员应积极配合。 企业预算沟通方面有：量入为出、销售百分比、 竞争、目标任务，这些都根据审计意见进行及时修改。 市场营销审计中最重要的是市场效率审计，这种活动 应全面系统定期进行，出具的审计意见和市场反馈出 的信息及时向管理当局汇报，建立敏感反应机制。 建立一套健全的标准成本制度是十分重要的，它 有利于分析企业产品的实际成本与标准成本的差异情 况和差异原因，以及实际费用与标准费用之间的差异 及其原因，有利于对费用进行动态控制和静态管理。 可以从两方面展开工作：!综合标准成本。财务部门 在对市场营销进行审计时，提供及时的
12、营销控制中心 所必要的财务报表和相应的财务分析信息，取消影响 营销效率的项目，根据产品成本、营业费用等要素， 随市场及时更新标准作业成本的金额。根据销售反函 数，使营销支出对利润的影响随时明了。也可根据收 支平衡确定销量的增减，从而确定促销费用对利润的 影响。从而由以前的凭经验办事，简单评估带来营销 决策的失误，用现今的数学模式来代替，这时财务很 好地支持着市场营销。预算和预警控制。企业每年 全面预算首先从营销人员对市场前景的预测开始，预 测与实际的偏差直接影响企业的全面计划和下一年的 安排，包括采购、工人工资、生产预算等。这时最为 重要的一环是，营销人员和财务人员相互沟通来确定 营销预算，在
13、两者共同努力下根据市场分析，按产品、 人员、客户、销售区域等进行事中控制，及时将审计 业绩与预算比较，提出建议和改进措施。只有这样， 全面预算才有使用价值，提供的经营计划才能更适合 于企业的来年工作。 会计核算与财务分析是很重要的。会计通常被认 为是经营管理的有效工具，会计程序、记录和报表内 容在实用准确的同时，要时刻立足市场，不但要做传 统的工作，还要结合企业营销管理的需要，提供相应 的财务资料和理性的财务分析。随着市场经济的不断 完善，会计也需要新的内涵，应加大它的核算领域和 准确度。尤其一些与市场挂钩的资产，我们必须去努 力地做这样的工作，学会考虑和评价账面价值和市场 价值的差异，如无形
14、资产、商誉、顾客对企业的印象、 与竞争者和合作者的关系、渠道的畅通程度、网络宣 传等这些看不到市场价的东西。这些无形资产对加速 企业的资金流动和提高企业价值具有非常重要的意义。 与竞争者的价格相抗衡，形成竞争壁垒。如竞争者丧 失这些无形资产，产品价格就低。而拥有这些无形资 产，即使价格高一些，顾客也会接受。虽然这一点会 计人员很难做到，但根据时代的发展趋势，这些信息 有可能比有形资产重要得多。例如：可口可乐公司， 若现在倒闭，但它的生产线和品牌足以让它起死回生， 这就是很好的品牌效应。对上述无形资产和人力资源 的会计计量是今后会计工作者应该努力的方向。 营销人员的业绩评价系统有待进一步完善，薪
15、酬 分配有待进一步合理化，管理趋向人性化 业绩评价和薪酬分配是人事和财务共同制定的， 市场份额和销售收入并不是越大越好，营销费用也不 是越小越好，销售收入和市场份额并不是一个人完成 的，它掺杂着很多因素（社会关系和背景）。需要考虑 企业的长期价值和潜在的市场价值。 营销人员的工资应有一定的底线，一般和会计人 员差不多，然后有一定的销售提成来作为对营销人员 的激励，刺激他们的工作热情，扩大企业的业绩。 作为领导要在人格魅力上征服人，使营销人员产 生敬佩，愿意承担任务，要尊重营销人员。遇到难题 可以通过开会的方式来解决，形成人性化的管理模式。 建立自己的企业文化并强化执行 任何矛盾都是没有共同目标
16、所致，为了达到共同 目标，企业文化确实是一种不失时代潮流的解决矛盾 的典范。 综上所述，营销与财务矛盾的解决，能使企业积 极向上，形成良好的团队组织和精神。营销中有一个 重要的角色，就是公关，它可以说对企业利润的影响 是空前的，它可能比巨额的广告费更有实效，曾有人 估算公关的成功与否对利润产生好几倍的差距。也许 中国是古代的礼仪之邦，非常重视礼尚往来，这也是 人之常情。为了业绩这样做完全是我国不成熟的市场 经济的体现，很容易产生不良竞争及腐败，很容易伤 害消费者的感情。为此，应把国外成熟的机制引进来， 让产品的质量在竞争中占主导。 这需要全社会动员起来，进行监督，更重要的是 有关责任人要身体力
17、行，为完善社会主义市场经济做 贡献。营销人员也要进行自由竞争，不能相互诋毁，寻求合法的公关体系和优良的产品送给人，友好的服 务吸引人，友好的品牌塑造人。同时，政府部门要加 大监管力度，把“12315”工程进行到底。 财务、营销同等重要，财务为营销提供支持，营 销为财务提供成果，两者密不可分，谁离开谁都不能 单独运作，否则只会加大风险或财务成果不太令经营 者和股东满意。只有两者有机结合，协调起来，如同 同时使用经营杠杆和财务杠杆构成复合杠杆使企业发 展的更快一样。只有把营销与财务管理结合起来，使 两者发挥得淋漓尽致，才能把企业做大做强二、 销售预算1、定义：单位成本弹性预算企业只对制造费用或产品
18、总成本编制弹性预算，而对单位成本预算则采用固定预算方法编制。其实，单位成本同样随业务量变动而变动。在当前市场供需多变，企业以销定产，产销随市场变动的情况下，采用弹性预算方法编制单位成本预算，有益于加强成本控管及其绩效考评。单位成本弹性预算是在实行制造成本法计算产品成本时，按单位变动成本和不同产销量下单位产品应分摊的固定成本汇总编制的不同产销量下的单位成本预算。单位成本弹性预算与总成本弹性预算都是在成本分解为固定成本和变动成本的基础上按不同产销量编制的成本预算。2、特点：由于总成本与单位成本在产销量变动下的成本性态表现形式不同，因此，单位成本弹性预算所反映的不同产销量下的成本变动呈现出不同的特点
19、。在总成本弹性预算中，固定成本不随产销量变动而变动，变动成本则随产销量增减而成正比例变动，总成本随产销量增减而增减，但变动比例低于产销量增减变动比例。在单位成本弹性预算中，固定成本随产销量增减而成反比例变动，变动成本不随产销量变动而变动，单位成本则随产销量增加而减少，随产销量减少而增加，但变动比例低于产销量变动比例。3、应用：单位成本弹性预算单位成本弹性预算可以按相关业务量和所反映成本的范围不同，分作与产量相联系的单位制造成本弹性预算和与销量相联系的单位销售成本弹性预算、单位营业成本弹性预算。 1、单位制造成本弹性预算。该预算反映制造过程中单位产品成本在不同产量下的耗费水平，主要用于制造过程的
20、成本控制和成本分析。2、单位销售成本弹性预算。该预算反映在产品销售利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平，它不但用于产品销售成本的控制和分析，还可用于产品销售利润弹性预算的编制。3、单位营业成本弹性预算。该预算反映在营业利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平，它不但用于营业成本的控制和分析，还可用于营业利润弹性预算的编制。编制单位成本弹性预算需要在成本性态分析的基础上，按弹性产销量下单位产品成本计算公式计算不同产销量下的单位成本。这些公式是：弹性产量下单位制造成本=单位变动制造成本+弹性产量下单位固定制造费用弹性销量下单位销售成本=一定产量下单位制造成本+单位销售税+单位变动销售费+弹性销
21、量下单位固定销售费弹性销量下单位营业成本=弹性销量下单位销售成本+弹性销量下单位管理费+弹性量单位财务费4、意义：1、为编制弹性利润预算提供依据，促进企业增产增销，提高规模效益。依据单位成本弹性预算，在价格一定的条件下，可以编制不同销能下的弹性利润预算。由于单位产品成本（含单位制造成本、单位销售成本、单位营业成本）中固定成本具有与产量（销量）增减成反比例变动的特点，因此，可以通过增加产量（销量）来降低单位产品中固定成本，从而降低单位产品成本，在价格不变的条件下实现效益的提高。依据单位成本弹性预算编制的利润弹性预算，能为经营者准确提供每增产增销一定幅度由于单位成本降低使企业效益提高的数额，这无疑
22、将促进企业努力增产增销，提高规模效益。2、为企业目标利润预测提供依据，提高目标利润预测的科学性。目标利润可以用多种方法预测，但经营者从把握销售与利润关系、有利企业经营管理角度出发，更愿意采用“销量单位产品盈利额=目标利润”的计算公式进行预测。问题是，实践中经营者往往忽略“不同产销量下单位成本不同因而单位产品盈利额不同”这一事实，从而影响了预测的准确性。单位成本弹性预算和依据单位成本弹性预算编制的利润弹性预算，则为联系销量科学地预测计划期一定销量下的利润提供了可能。3、为不同产销量下的单位成本水平提供标准，有利于企业加强产品成本控制。单位成本预算在执行标准成本制企业里就是标准成本。西方财务成本预
23、算中的单位成本往往只按变动成本编制，而我国在实行制造成本法产品成本既含变动成本又含固定成本的情况下，标准成本用固定预算法编制，并只强调其是正常情况下（“已达生产技术水平”和“有效管理”条件下）应该达到的单位产品目标成本，忽略了不同产销量下标准成本也应有所不同的事实。成本预算的单位成本只按变动成本编制，是因为企业用变动成本法进行成本计算。在变动成本法下，产品成本只包括变动成本，而单位成本中变动成本在不同产量下是一定的，即不随产量变动而变动，所以，单位成本预算（即标准成本）不需按不同产量弹性编制。我国目前成本计算实行“制造成本法”，产品成本不仅包括变动成本，还包括固定成本，这样，在产销量变动时，单
24、位成本（含单位销售成本、单位营业成本）就将随产销量变动而变动。如果仍用固定预算方法编制单位成本预算（标准成本），在实际产销量与计划产销量不同时，预算产销量的单位成本与实际产销量的单位成本就将失去可比基础，因而，不利于产品成本的控制。使用弹性预算方法编制弹性单位成本（弹性标准成本），则可剔除产销量变动的影响，为单位成本的控制提供不同产销量下多种成本标准，因而会在事前规划各项成本支出限额上限制不合理开支，事中检查纠偏上使成本控制更加科学有效。5、相关案例为不同产销量下成本分析提供正确对比标准，提高企业成本分析的准确性。对企业报告期成本进行分析，有一个单位成本与所属产销量的配比问题。例如，进行可比产
25、品制造成本降低情况分析时计算单位成本变动影响值，进行产品销售利润分析时计算单位销售成本变动影响值，以及进行主要产品单位成本分析时计算预算与实际差异， 单位成本弹性预算所用的预算单位成本与实际单位成本必须同属一个产销量（即实际产销量）。如果不是这样，就要影响分析结果的准确性。单位成本弹性预算（标准成本弹性预算）为产销量与成本的配比提供了可能，从而提高了分析的准确性。例如，上述企业报告期产量5000T，原计划销售4800T，单位销售成本143.11，实际销售3600T，单位销售成本145.00，在进行产品销售利润分析时传统方法是： 实际销售利润=3,600（200-145）=198,000计划销售
26、利润=4,800（200-143.11）=273,032销售利润实际与计划差异=3,600（200-145）-4,800（200-143.11）=-75,032其中：销量减少影响=（3,600-4,800）（200-145）=-68,268单位成本升高影响=3,600（143.11-145）=-6,804该例对单位成本升高减少销售利润的评价中销量为3600T，而单位成本有两个，一个是4800T时标准成本143.11，一个是3600T时实际单位成本145.00，因此，这是一种不同销量基础上的单位成本对比，如得出“实际销量3600T时由于单位成本升高造成利润减少6804元”的分析结论显然是难以使人
27、信服的，必将不利于企业成本控管及其绩效考评。鉴此，企业可利用单位成本弹性预算补充分析如下：因该实际单位成本低于同销量（3600T）下标准成本（147.78），所以，实际单位成本升高（145-143.11）属合理升高；实际销售利润下降完全是由销量下降引起的。如按实际销量的标准成本计算，销售利润应为187992元3,600（200-147.78），而由于实际单位成本低于同销量（3600T）下标准成本，使企业实际销售利润增加10008元（198,000-187,992），此属降本增效，应予肯定评价。综上所述，企业编制单位成本弹性预算有益于加强成本控管及其绩效考评，故应将其纳入弹性预算体系。三、 销售
28、预测1、 收入预测什么是销售收入预测销售收入预测是企业根据过去的销售情况，结合对市场未来需求的调查，对预测期产品销售收入所进行的预计和测算，用以指导企业经营决策和产销活动。通过销售预测可以加强计划性，减少盲目性，取得较好的经济效益。 销售收入预测与预算的关系预测和预算是两个性质不同但是存在密切联系的范畴，预测的结果是得到预测值，预算的目的是得到预算表，前者是一个数学范畴，后者是财务范畴。前者给后者提供技术支持，为后者目标的实现提供基本素材。 销售收入预测的基础工作要做好销售收入才预测，首先须做好相关的基础工作。销售收入预测的基础工作主要包括以下几个方面： 1、确定预测对象 预测对象即预测的具体
29、要素。销售收入的预测对象主要有销售数量、销售结构和销售单价等。由于预测对象不同，其所需资料以及运用的具体方法也不尽相同。因此，为使预测工作能够有效进行，首先需确定预测对象。 2、明确预测时间 预测时间包括实施预测的时间和预测期涵盖的时间两个方面。一般而言，实施预测的时间通常应安排在编制销售计划之前，以便能为计划编制提供依据。预测期涵盖时间则需根据预测目的确定，若预测的目的在于编制年度计划和年度盈余预测，则预测期的涵盖时间通常为一年；若预测的目的在于评估企业销售的发展趋势，则预测期的涵盖时间应相对较长，如3年、5年等。此外，在确定预测期的涵盖期间时，还应考虑环境的稳定性和资料的充分性。若环境稳定
30、、资料充分，则涵盖期间可相对较多，反之则不宜太多，以确保预测的相对准确性和可靠性。 3、搜集相关资料 销售收入预测的相关资料包括:(1)历史资料，即企业的历史产量、销量、结构、价格等。(2)潜力资料，主要包括且的内部能力及外部企业开拓能力两个方面。(3)环境变化预测资料，包括企业内部环境的变化预测和外部市场环境的变化预测两个方面。 销售收入预测的步骤预测一般应按下列步骤进行： 预测销售收入。销售收入预测是企业收益预测的关键，以企业经营战略分析、会计分析、财务分析为基础，并要注意与企业的以往表现、行业的历史情况相符合，从统计分析来看，很少有企业能较长期的在增长率上超过竞争者，并且大多数企业在较长
31、期后销售增长率与行业增长率相接近。如果企业增长率高于行业平均水平很多，持续时间较长，就要注意进行合理性检验。这些既是预测过程中需要做的工作，也是在检查核对时的基本要点或出发点。 预测营业项目，如企业的营业成本、流动资金、土地、厂房和设备等固定资产。把这些项目与销售收入联系起来。销售收入的预测是其他营业项目预测的前提，因为其他流量都与销售量有关或依赖于销售量。 预测非营业项目，如利息收入、利息支出、对非关联企业投资和利润。 预测所有者权益。所有者权益应等于上一年的所有者权益加上净利润和发行的新股减去股利分配数额。 报表内的项目之间的关系验证。 销售收入预测的方法销售收入预测的方法主要有时间序列法
32、、因果分析法和本量利分析法等。 时间序列法，是按照时间的顺序，通过对过去几期实际数据的计算分析，确定预测期产品销售收入的预测值。由于计算程序的不同，这种方法又可分为历史同期(季)平均法、滚动(或加权)平均法、基数加平均变动趋势法。 因果(相关)分析法，是利用事物内部发展因果关系，并着重研究影响事物发展变化外因的作用，来预测计划期事物发展变化的趋势。这种方法一般适用于销售量直线上升的企业。 本量利分析法，是在成本划分为变动成本和固定成本的基础上，根据销售成本、销售量与利润三者之间的内在联系，假定已知其中两个因素，来推测另一个因素，以寻求最佳方案。运用这种方法，既可以预测保本点销售量和销售收入，也
33、可以预测为实现目标利润需要达到的销售量和销售收入。2、 成本预测销售费用的控制同样是个非常困难的环节。由于涉及的范围广，每一个客户、每一个联系人、每一个部门、每一个业务员、每一个商机的销售阶段、每一次拜访活动都有可能产生费用，而且这批费用的产生具备很大的不确定性。ERP-U8这样认为，企业费用增长幅度远超过收入增长，究其根源是缺乏有效的费用控制手段。因此，ERP-U8系统强调，每一笔费用，按照支出的明细项目都将归结到每一处部门和每一个环节。在销售端的控制上，用友ERP-U8专注于两方面，销售成本控制和客户成本控制。具体说来，在销售成本控制上，用友ERP-U8在销售价格控制、销售费用控制和信用控
34、制上都已经形成了自身独特的解决方案。客户成本控制层面，用友ERP-U8通过运用金字塔管理、销售漏斗管理和服务成本控制这三大手段，使客户成本降到了最低点。1. 了解公司年度及月度销售额;2.了解公司目前的业务框架以及核心客户每月/每季度/年度在各个客户点所花的费用;3.悉知公司发展在销售上的业务拓展以及在拓展业务时所做的财务计划;根据以上三点分析了解就可以核算出公司整体的销售成本!3、 利润预测什么是利润预测 利润预测是对公司未来某一时期可实现的利润的预计和测算。它是按影响公司利润变动的各种因素，预测公司将来所能达到的利润水平，或按实现目标利润的要求，预测需要达到的销售量或销售额。 目标利润就是
35、指公司计划期内要求达到的利润水平。它既是公司生产经营的一项重要目标，又是确定公司计划期销售收入和目标成本的主要依据。正确的目标利润预测，可促使公司为实现目标利润而有效地进行生产经营活动，并根据目标利润对公司经营效果进行考核。 公司的利润包括营业利润、投资净收益、营业外收支净额三部分，所以利润的预测也包括营业利润的预测、投资净收益的预测和营业外收支净额的预测。在利润总额中，通常营业利润占的比重最大，是利润预测的重点，其余两部分可以较为简便的方法进行预测。 利润预测的方法 利润预测的方法主要有：本量利分析法、相关比率法和因素测算法。 1.本量利分析法全称为“成本-业务量（生产量或销售量）-利润分析
36、法”，也称损益平衡分析法，主要根据成本、业务量和利润三者之间的变化关系，分析某一因素的变化对其他因素的影响。可用于利润预测、成本和业务量预测。本量利分析法是以成本性态研究为基础的。成本性态是指成本总额对业务量的依存关系。成本按其成本性态可分为变动成本、固定成本、混合成本。 变动成本是指随业务量增长而成正比例增长的成本。 固定成本是指在一定的业务量范围内，不受业务量影响的成本。 混合成本介于变动成本和固定成本之间，是指随业务量的增长而增长，但不成正比例增长的成本，可将其分解成变动成本和固定成本两部分。 本量利数学模型有三种： 损益方程式 利润=销售收入-总成本=销售收入-变动成本-固定成本 息税
37、前利润=（单价-单位变动成本）销售量-固定成本 边际贡献方程式 边际贡献是指销售收入与相应变动成本之间的差额，也称贡献边际、贡献毛益、创立额 边际贡献=销售收入-变动成本 单位边际贡献是单位产品的销售价格减去产品的单位变动成本的差额。 边际贡献率是边际贡献在销售收入中所占的比率，反映了每1元销售收入所提供的边际贡献。 变动成本率是指变动成本在销售收入中所占的百分比。 边际贡献率+变动成本率=1 利润=边际贡献-固定成本 本量利图 盈亏临界图、损益平衡图 保本点是指企业利润为零，即不盈不亏情况下的业务量。保本点可以用保本销售量和保本销售额来表示。 目标销售量是指实现目标利润的产品销售数量。 2.
38、相关比率法 根据利润与有关指标之间的内在关系，对计划期间的利润进行预测的一种方法。常用的相关比率主要有销售收入利润率、资金利润率等。 利润=预计销售收入销售收入利润率 利润=预计平均资金占用额资金利润率 3.因素测算法 是在基期利润水平的基础上，根据计划期间影响利润变化的各项因素，预测出企业计划期间的利润额。以本量利分析法的基本原理为基础。影响利润的主要因素有销售量、销售价格、变动成本、固定成本总额、所得税税率等 计划期利润=基期利润计划期各种因素的变动而增加或减少的利润总结：售预测准确率低是众多营销管理者非常头疼的问题。销售预测准确率低，造成生产计划无所适从按计划生产出来的产品届时可能由于某
39、些条件不满足而不能发货，造成库存，按计划没有生产的产品可能由于客户急需而又不能按时供货这不仅让生产部门叫苦不迭，同时也降低了销售的竞争力。因此，有效解决销售预测准确率低的问题是每个营销管理者必须面对的严峻课题。 这里以大客户销售为例，对提高销售预测准确率的方法进行探讨。 这里所说的大客户是指：一定时期内能够为企业带来较大销售额或较大利润或较大市场效应的客户。 根据本人的营销管理经验，提高销售预测准确率必须从以下三个方面着手： 一、建立专业化的营销管理体系 专业性强是大客户采购的主要特点。针对这样的特点，大客户的营销管理体系也必须高度专业化专业分工的组织结构、专业的市场运作、专业的销售队伍、专业
40、的销售支持队伍、专业的销售运作管理和专业的客户服务队伍等。专业化的营销管理体系是提高销售预测准确率的基石。没有营销管理的专业化，再好的方法也难以奏效。 二、多渠道、高频度获取销售信息 所谓兼听则明，营销管理者不仅要通过管理报表、销售例会、随访观察、述职谈话等方式从销售渠道（销售人员、区域经理、分销商等）来了解销售项目的进展情况，而且要通过同样的方式从市场渠道（市场人员、产品市场人员、产品部负责人等）来了解项目的进展情况，甚至在可能的情况下，要从同行、从竞争对手处来了解项目的进展情况。 另一方面，由于销售项目的进展情况是时刻发生变化的，因此，为了能够及时得到准确的进展信息，提高信息收集的频度是极
41、其必要的。常见的信息收集频度是周，即每周更新一次进展信息。 多渠道、高频度获取的丰富且及时的销售信息，是准确判断销售项目状态的前提条件。 三、建立统一的销售项目状态评估标准及销售预测方法 有了丰富且及时的销售信息，还必须建立统一的销售项目状态评估标准，否则即使是同样的信息，不同背景和水平的人得出的结论可能会有较大的差异。 “C931项目进展评价模型”是较为成熟的销售项目状态评估方法，可以作为销售状态评估标准使用。 “C931项目进展评价模型”中的“C”是英文“Confirmed”的缩写，意思是该评价模型是一个需要对“9个C(Clear搞清)、3个F(First搞定)和1个W(Win搞死)”进行
42、逐一确认并找出下一步工作方向的过程。 应用“C931项目进展评价模型”，我们可以： 1、清楚地了解项目的进展情况； 2、发现项目跟踪的不足之处； 3、推动销售人员尽快采取措施弥补差距； 4、可以推动项目的前进步伐； 5、提高项目的可控性，提高赢单率。 “9个C(Clear搞清)”是指销售人员、市场人员及营销管理人员必须对以下9个关于项目的属性了如指掌： 1、必须明确我们操作同类项目和操作该项目的推进流程和关键点； 2、必须了解该类客户和该客户的采购流程和关键点以及该客户的采购进度表； 3、必须明确该客户对于该项目的采购组织、组织的结构、组织中主要成员、组织成员各自的权责范围、每个成员的个人倾向
43、、他们对项目的影响力、他们的性格特点和相互关系； 4、必须明确该客户的决策模式； 5、必须明确客户的确切需求，即明确客户采购产品的定位（如产品的档次，价格定位等等）和客户关注的焦点； 6、必须明确客户的资金状况，客户期望的付款方式； 7、必须明确竞争者、竞争者向客户所推介的产品； 8、必须了解我们与竞争者在品牌、产品、价格、服务、付款方式、客户关系等方面的SWOT分析结果； 9、必须明确我们的销售策略产品策略、价格策略、服务策略、关系推进策略、进程推进策略等等。 “3个F(First搞定)”是指对于项目的掌控应该力求做到以下三个“第一”： 1、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们在众多的
44、候选供应商中的综合评价是排在第一位的； 2、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们产品的性价比是最高的，是第一位的； 3、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们与他们的关系是最密切的，是第一 位要考虑的。 “1个W（Win搞死）”是指胜券在握的意思，此时采购的关键决策者已经选定我们的产品甚至已经主动协助我们策划赢取项目了。尽管销售预测十分重要，但进行高质量的销售预测却并非易事。在进行预测和选择最合适的预测方法之前，了解对销售预测产生影响的各种因素是非常重要的。 一般来讲，在进行销售预测时考虑两大类因素： 1、外界因素 1）需求动向 需求是外界因素之中最重要的一项如流行趋势、爱好变化、生
45、活形态变化、人口流动等，均可成为产品（或服务）需求的质与量方面的影响因素，因此，必须加以分析与预测。企业应尽量收集有关对象的市场资料、市场调查机构资料、购买动机调查等统计资料以掌握市场的需求动向。 2）经济变动 销售收入深受经济变动的影响，经济因素是影响商品销售的重要因素，为了提高销售预测的准确性，应特别关注商品市场中的供应和需求情况。尤其近几年来科技、信息快速发展，更带来无法预测的影响因素，导致企业销售收入波动。因此，为了正确预测，需特别注意资源问题的未来发展、政府及财经界对经济政策的见解以及基础工业、加工业生产、经济增长率等指标变动情况。尤其要关注突发事件对经济的影响。 3）同业竞争动向
46、销售额的高低深受同业竞争者的影响，古人云“知己知彼百战不殆”。为了生存，必须掌握对手在市场的所有活动。例如，竞争对手的目标市场在哪里，产品价格高低，促销与服务措施等等。 4）政府、消费者团体的动向 考虑政府的各种经济政策、方案措施以及消费者团体所提出的各种要求等。 2、内部因素 1）营销策略 市场定位、产品政策、价格政策、渠道政策、广告及促销政策等变更对销售额所产生的影响。 2）销售政策 考虑变更管理内容、交易条件或付款条件，销售方法等对销售额所产生的影响。 3）销售人员 销售活动是一种以人为核心的活动，所以人为因素对于销售额的实现具有相当深远的影响力，这是我们不能忽略的。 4）生产状况 货源
47、是否充足，能否保证销售需要等。 销售预测的作用 1、通过销售预测，可以调动销售人员的积极性，促使产品尽早实现销售，以完成使用价值向价值的转变。 2、企业可以以销定产，根据销售预测资料，安排生产，避免产品积压。 销售预测的程序 销售预测可以看作是一个系统，是由有关信息资料的输入、处理和预测结果的输出所组成的信息资料转换过程。对于复杂的预测对象，有时要把它进行分解，对分解后的子系统进行预测，在此基础上再对总的预测目标进行预测。 销售预测是一项很复杂的工作，要使这一复杂工作有条不紊地进行，就必须遵循一定的程序。 销售预测的基本程序如下： 1、确定预测目标 销售预测是以产品的销售为中心的，产品的销售本身就是一个复杂的系统有关的系统变量很多，如，市场需求潜量、市场占有率、产品的售价