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1、韦尔奇领导艺术与GE成功之道第一讲 领领导秘诀一一 率先变变革：否则则就太迟了了 1.GE公公司的变革革理念 2.GE公公司的变革革实践 3.中国企企业的差距距 4.中国企企业的反思思 第二讲 领领导秘诀二二 数一数数二：整顿顿、出售或或关闭 1.韦尔奇奇数一数二二理念的三三个发展阶阶段 2.中国企企业的差距距 3.中国企企业应该努努力的方面面 第三讲 领领导秘诀三三 面对现现实：看到到事物的本本来面目 1.韦尔奇奇面对现实实整顿GEE的业务 2.韦尔奇奇面对现实实永不满足足 3.中国企企业的差距距 4.给中国国企业的建建议 第四讲 领领导秘诀四四 追求卓卓越：准备备挑战极限限 1.追求卓卓越
2、理念经经验之一 让每个个人都付出出150%的努力 2.追求卓卓越理念经经验之二 追求过过程的卓越越 3.追求卓卓越理念经经验之三 对成绩绩及时鼓励励 4.中国企企业的差距距 5.给中国国企业的建建议 第五讲 领领导秘诀五五 管得越越少越好：领导而不不是管理 1.领导首首先要有激激情 2.领导必必备的四个个条件 3.整理思思绪的五个个问题 4.领导要要懂得授权权 5.中国企企业领导的的差距 6.给中国国企业领导导的建议 第六讲 领领导秘诀六六 以人为为本：造就就一支全明明星团队 1.韦尔奇奇考察干部部的做法之之一 以是否否认可GEE价值观为为衡量管理理者的重要要标准 2.GE公公司领导中中的四类
3、人人 3.韦尔奇奇考察干部部的做法之之二 用区别别对待的办办法考核管管理者 4.韦尔奇奇考察干部部的做法之之三 用有效效的机制培培养管理者者 5.中国企企业的差距距 6.给中国国企业的建建议 第七讲 领领导秘诀七七 传道士士精神：不不倦的思想想传播者 1.注重与与员工的沟沟通 2.重视克克劳顿村的的沟通 交交流和思想想传播 3.不遗余余力地传播播好思想 4.中国企企业领导的的差距 5.给中国国企业领导导的建议 第八讲 领领导秘诀八八 身体力力行：“深深潜”、“打打滚”与表表率 1.韦尔奇奇提倡的“深深潜” -以普通通员工身份份深入项目目和课题 2.韦尔奇奇提倡的“打打滚” -和员工工打成一片片
4、 3.韦尔奇奇的表率作作用 -身先士士卒，带头头推动变革革 4.中国企企业领导的的差距 5.给中国国企业领导导的建议 第九讲 领领导秘诀九九 扁平化化：像小公公司一样行行事 1.GE扁扁平化的愿愿景 像小公公司一样灵灵活运作 2.GE小小公司扁平平化的核心心理念 3.GE组组织结构扁扁平化的实实施 4.中国企企业的差距距 5.给中国国企业的建建议 第十讲 领领导秘诀十十 无边界界：构筑学学习型组织织 1.韦尔奇奇无边界理理念的应用用 宣讲好好学精神 2.韦尔奇奇无边界理理念的应用用 在公司司内部推动动好思想的的传播 3.韦尔奇奇无边界理理念的应用用 向外部部组织学习习 4.韦尔奇奇无边界理理念
5、的应用用 有效利利用学习中中心推动学学习 5.韦尔奇奇无边界理理念的应用用 强调向向员工学习习 6.给中国国企业的建建议 第十一讲 领导秘诀诀十一 群群策群力：运用全体体员工的智智慧 1.GE群群策群力的的目标 2.群策群群力活动的的流程 3.群策群群力活动的的效果 4.中国企企业的差距距 5.给中国国企业的建建议 第十二讲 领导秘诀诀十二 分分享好思想想：运营系系统与行动动集团 1.运营系系统的活动动 2.行动集集团（业务务拓展部） 专门推推广创新思思想的集团团 3.中国企企业的差距距 4.给中国国企业的建建议 第十三讲 领导秘诀诀十三 进进军服务业业：追赶未未来浪潮 1.提供全全面的服务务
6、 2.提供实实时服务 3.提供解解决方案 4.进军金金融服务业业和广播业业 5.GE公公司进军服服务业成功功的经验 6.中国企企业的差距距 7.给中国国企业的建建议 第十四讲 领导秘诀诀十四 全全球化：是是业务而不不是企业 1.GE公公司的全球球化思维 2.全球化化的做法 3.韦尔奇奇全球化的的经验 4.中国企企业的差距距 5.给中国国企业的建建议 第十五讲 领导秘诀诀十五 66西格玛：让顾客感感受到卓越越品质 1.6西格格玛的活动动步骤 2.推动66西格玛的的角色 3.GE实实施6西格格玛的过程程 4.GE实实施6西格格玛的成绩绩 5.给中国国企业的建建议 第十六讲 领导秘诀诀十六 电电子商
7、务：摧毁你的的业务.CCOM 1.韦尔奇奇推行电子子商务的做做法之一 解冻 2.韦尔奇奇推行电子子商务的做做法之二 发现新新模式 3.韦尔奇奇推行电子子商务的做做法之三 学习 4.韦尔奇奇推行电子子商务的做做法之四 传播 5.韦尔奇奇推行电子子商务的做做法之五 形成企企业新文化化 6.韦尔奇奇推行电子子商务的做做法之六 更新工工作方式 7.中国企企业的差距距 8.给中国国企业的建建议 第十七讲 韦尔奇谈谈韦尔奇领领导艺术与与GE成功功之道（上上） 1.韦尔尔奇自传 一个个普通人的的成功故事事 2.不拘一一格十分重重要 3.锐意变变革 4.通用电电气的价值值标准 第十八讲 韦尔奇谈谈韦尔奇领领导
8、艺术与与GE成功功之道（下下） 1.客观看看待世界 2.关于家家庭 3.渴望胜胜利：你必必须数一数数二 4.为什么么每年裁员员10%及及如何解雇雇员工 5.群策群群力：建立立一种善于于学习的文文化 6.在工作作中不断学学习 7.关于耐耐心：我喜喜欢进行战战略性投资资 8.关于退退休 这个公公司需要一一双全新的的眼睛去观观察、革新新第一讲领导秘诀11 率先先变革：否否则就太迟迟了【本讲重点点】李博士访谈谈录韦尔奇教室室4. 韦尔奇关于于变革的理理念4. 韦尔奇和GGE的变革革实践李博士建议议李博士访谈谈录【名言】变化正在以以比企业反反应更快的的速度发生生着GE必须主主动变革，以以适应新的的市场环
9、境境，否则就就会成为别别人手下的的败将。杰克韦尔奇问：现在，韦韦尔奇和他他所领导的的GE，已已经成为全全世界管理理界的一个个热门话题题，李博士士，您能不不能用一句句话为我们们概括一下下韦尔奇和和GE的成成功之道?答：用一句句话来说，通用电气的的成功是因因为杰克韦尔奇率率领通用电电气的员工工，进行了了一系列的的、深刻的的全面变革革。通用电气在在韦尔奇220年前刚刚刚掌舵的的时候是美美国的第十十大公司，应应该说也不不错，但是是20年之之后，通用用电气成了了全世界的的头号企业业。在这个个过程中，韦韦尔奇从经经营理念到到领导方式式、到企业业的组织文文化、到经经营战略等等方面都进进行了一系系列卓有成成效
10、的变革革。问：全世界界都在学习习GE的管管理经验，有有人提出学学习GE要要根据自己己的国情，我我们有些企企业的总体体素质不够够高，也许许学GE是是一种好高高骛远的行行为，不知知道李博士士怎么看待待这个问题题？答：这个问问题的确非非常富有挑挑战性，在在我个人看看来，GEE的经验要要不要学，恐恐怕要回答答一系列问问题，而不不是三言两两语就能把把它说清楚楚。比如GGE的经验验是什么，如如果学我们们学什么，如如果要学我我们怎样来来学。一般般来说，这这样一个成成功的企业业当然值得得学习。我们学习各各种各样的的现代企业业管理经验验，各种各各样的理论论，而这些些理论归根根到底都是是从那些业业绩优异的的企业的
11、经经验中总结结来、升华华出来的。目目前全世界界的舆论都都认为GEE重新定义义了现代企企业。那么么，我们为为什么不学学习，不研研究它呢？退一步说说，一切人人类的优秀秀文明成果果都应该学学习，至少少是扬弃发扬它它的优秀的的东西，抛抛弃它的不不合时宜的的东西。所以我的态态度很坚决决：第一要要学；第二二必须要学学。至于要不要要学通用电电气的经验验，还是等等学完了我我们的课程程后自己来来下结论吧吧。韦尔奇教室室韦尔奇关于于变革的理理念在变革理念念这方面，杰杰克韦尔尔奇旗帜鲜鲜明地提出出了一系列列思路。4. 他告诫GEE公司的员员工要居安安思危韦尔奇提出出GE要通通过贯彻它它的独特的的价值观进进行一系列列
12、变革，使使它比小公公司更加生生机勃勃，更更具适应力力，更加灵灵活。这一理念的的提出极其其不容易。当当时，GEE已经是一一家有1003年历史史的大公司司，它的历历史是一部部活生生的的美国企业业成功史。GGE的资深深员工，对对于一切干干预公司光光荣传统的的行动都嗤嗤之以鼻。韦尔奇洞察察到变革的的必要，提提出居安思思危。上世世纪80年年代初，美美国经济开开始萧条。11980年年美国通货货膨胀率高高达18%。但GEE人和大部部分美国企企业界人士士一样，没没有看到变变革的必要要性。他们们希望这只只是60年年代、700年代的翻翻版，只要要稍微多加加一把劲、只只要美国经经济再好转转一点，GGE就会像像以往一
13、样样一帆风顺顺。韦尔奇回忆忆道：“那那个时候，整整个公司内内外没有一一个人能感感觉到危机机的到来。无无论是资产产规模还是是股票市值值，GE都都是美国排排名第100的大公司司，它是美美国人心目目中的偶像像。”像GGE的家电电事业部，虽虽然还有赢赢利，但正正面临强大大的竞争压压力。但当当问到他们们中的许多多人时，他他们会说：“哦，现现在不是还还有赢利吗吗？有什么么问题吗？” “这就够够了，你还还要干什么么？”他们们不能正视视环境的变变化。但是，韦尔尔奇看到了了环境的巨巨大变化：强有力的的日本竞争争对手来了了、油价大大幅度攀升升、美国汽汽车工业的的萧条使得得美国经济济跟着衰退退。只有靠靠产品的高高质
14、量并降降低成本才才能振兴企企业，乃至至整个美国国经济。在在韦尔奇看看来，“如如果我们对对一项业务务的长期竞竞争力没有有有效的解解决方案，那那么终将有有一天业务务会陷入困困境，这只只不过是时时间早晚的的问题”。韦尔奇说：你们不要要四平八稳稳，不要去去等经济好好转，我们们现在就处处于危险关关头，因为为日本企业业的竞争不不会像潮来来潮去那样样，日本企企业的竞争争力只会更更加提高。2.韦尔奇奇说“我们们要忘记过过去的辉煌煌”通用电气的的人一谈起起自己的公公司，都非非常自豪：爱迪生创创办了这个个公司，近近100年年来这家公公司在美国国一直处于于前列。谁谁买了通用用电气的产产品，GEE的人就说说：“这证证
15、明你有眼眼力，我们们就是这么么一个好公公司。”而韦尔奇强强调不要再再回忆过去去的辉煌，过过去一去不不复返了。他他很少谈论论过去，他他热情关注注GE今天天的地位。最最为重要的的是，他想想弄明白怎怎样在今后后一年、两两年甚至五五年的时间间里使公司司不断发展展和完善。正正因为着眼眼于明天，韦韦尔奇从不不得意忘形形。当有人人问GE与与其他公司司相比较的的优劣时，他他会说：不不要问我这这个，无可可奉告。他他不愿意被被视为一个个喜欢对竞竞争对手评评头论足的的人。3.把每一一天都视为为你到任的的第一天韦尔奇的口口号:把每一天都都视为你到到任的第一一天。这是韦尔奇奇最喜欢对对GE管理理层说的一一句话。他他主张
16、通过过把每一天天都视为到到任的第一一天，以崭崭新的视角角审视自己己的工作，进进行一切必必要的、有有力的变革革。对于外界环环境的变化化，韦尔奇奇要求GEE管理人员员不仅要接接受变化，而而且要利用用随时而来来的变革时时机。他提提出不应该该惧怕变革革，以不变变应万变是是最不安全全的。变革革是一件令令人兴奋、大大胆且充满满想像力的的事情。u韦尔奇认认为要率先先变革，因因为市场的的变化永远远比企业的的适应性调调整要快，所所以必须领领先于其他他企业进行行变革，甚甚至领先于于市场采取取变革性的的行动。u韦尔奇认认为年轻干干部只有一一条路，就就是采取主主动，率先先变革。否否则就不能能脱颖而出出，领导也也就不能
17、重重用你。u韦尔奇把把必须变革革、率先变变革的理念念深深刻在在GE的管管理者心目目中，这也也为他后面面的一系列列变革奠定定了基础。【自检】作为一名管管理者，您您是否分析析过您所在在的企业的的内外部环环境，您的的企业是否否能跟上市市场变化的的速度，试试着写出制制约您的企企业前进的的阻力和您您将采取的的方法。韦尔奇和GGE的变革革实践GE公司在在上世纪880初年代代至90年年代末200年时间里里，实施了了四个部分分的变革。4. 对经营理念念的变革韦尔奇提出出了一系列列新的经营营理念，这这些理念是是指引GEE公司变革革、发展的的旗帜。这这些理念中中除了刚才才讲的变革革，还包括括三种在当当时看来非非常
18、新颖，也也不容易被被人接受的的理念。_数一数二二的战略愿愿景战略愿景是是一个长期期目标，是是人们心目目中、心愿愿中的一个个未来景象象。韦尔奇上任任伊始，就就提出数一一数二的战战略愿景。他他说：“我我们要能够够洞察到那那些真正有有前途的行行业并加入入其中，要要在自己进进入的每一一个行业里里做到数一一数二的位位置无论是是在精干、高高效，还是是成本控制制、全球化化经营方面面。不这样样做，800年代的公公司将不会会再出现在在人们面前前。我们必必须做到数数一数二，因因为，如果果我们对一一项业务的的长期竞争争力没有有有效的解决决方案，那那么终将有有一天业务务会陷入困困境，这只只不过是时时间早晚的的问题。”
19、韦尔奇认为为GE的各各项业务都都要力争在在市场占有有率、在竞竞争力上达达到业界数数一数二，否否则就要处处理掉。追追求数一数数二，这正正是GE的的新战略愿愿景。在此此后的200年里，这这一愿景就就像一面旗旗帜，指引引GE从当当年的美国国十强之一一，变成世世界第一；从当年的的大而有些些僵化的“超超级油轮”，变变成最具活活力的企业业“会跳跳舞的大象象”。_面对现实实韦尔奇强调调要确立面面对现实的的经营态度度。他提出出要看到事事物的本来来面目，按按照事物的的本来面目目去安排，而而不是按照照希望的去去做。这对对于克服大大公司的骄骄傲自满和和忽视现实实的经营态态度极为重重要。很多员工认认为：我这这项业务在
20、在美国、甚甚至在全世世界都排老老三、老四四，这不也也很不错吗吗？而韦尔尔奇说：我我们要面对对现实，如如果你是老老三、老四四，遇到市市场疲软、波波动的时候候，老大打打个喷嚏你你就要得肺肺炎。_追求卓越越追求卓越跟跟数一数二二有点相近近，这是特特指GE公公司下面的的各个企业业，都要追追求卓越的的经营目标标。韦尔奇奇喜欢造就就一种充满满激情的氛氛围，使员员工为追求求高质量和和出色的工工作成就而而自豪，使使他们愿意意并敢于尝尝试新事物物。追求卓卓越的理念念就是为下下属设定看看似高不可可及的目标标，以此激激发员工的的潜能。比如：今年年2亿的营营业额，明明年2.22亿应该不不错了，但但在韦尔奇奇看来还不不
21、够，要追追求卓越，今今年2亿，明明年要3亿亿、4亿。2.重新定定义现代领领导怎样当好企企业领导者者，是韦尔尔奇面对的的重要课题题，他用他他特有的创创新精神，重重新定义了了现代领导导。他提出出了四条领领导的新标标准：_管得越少少越好韦尔奇倡导导领导，贬贬抑管理，认认为领导者者的主要工工作是提出出愿景并激激励他人为为此奋斗。有有人说，GGE公司这这么大，管管的越少不不乱套吗？韦尔奇却却认为：管管得越少越越好。这跟跟以往GEE公司领导导们的思想想大相径庭庭过去去是井然有有序，追求求规范化。【自检】做个练习，测测试一下你你是否是个个厌恶发号号施令的管管理者。你认为你召召开过的会会议都是必必要的吗？是
22、否你认为你签签发过的文文件都是重重要且必要要的吗？是 否你是否发现现自己同意意大多数报报告的结论论和决策？是 否你有没有觉觉得自己在在决策中过过分依赖感感性经验？是 否你是否感到到在监测、督督导过程中中制造了许许多繁文缛缛节，比如如要书面形形式的同意意？是 否如果你的答答案有3个个以上是肯肯定的，说说明你不得得不下点功功夫才能达达到GE优优秀领导的的标准；如如果你对大大多数问题题的答案都都是否定的的，说明你你离GE“更更少管理”的的领导模式式不远了。_以人为本本，造就全全明星的领领导团队韦尔奇认为为领导者的的重要工作作是用大部部分时间观观察人，像像GE这么么大的公司司，它的业业务是多元元化的，
23、没没有统一性性，要把这这么一个多多业务的公公司搞好，只只有把最合合适的人放放到最合适适的岗位上上。韦尔奇奇用他的独独特而严厉厉的办法，在在GE造就就一支高水水平的管理理者队伍，一一支“全明明星领导团团队”。_领导者要要做传道士士传道士就是是指基督教教、天主教教中那些孜孜孜不倦的的传播教义义的人。在在GE公司司里，韦尔尔奇本人身身先士卒，他他说自己就就是一个新新理念的传传道士，他他用近乎传传道士的精精神花大量量时间与员员工沟通，向向他们灌输输GE的理理念、价值值观，向他他们讲述好好的经营思思想和创意意。他说领领导者要沟沟通，要把把传道士传传播好思想想的沟通精精神发挥得得淋漓尽致致。_领导要身身体
24、力行韦尔奇不仅仅是GE价价值观的倡倡导者，也也身体力行行，通过参参与GE重重要的创新新项目和带带头做等方方式，推动动积极进取取的价值观观的形成。韦韦尔奇的做做法还有点点奇特，他他提倡“深深潜”，就就是一个猛猛子扎进去去，一直到到最基层，跟跟最基层员员工在一起起工作，他他还提出 “打滚，做做表率”。3.对GEE公司的组组织变革GE公司在在韦尔奇接接手的时候候，被称为为一艘巨大大的航空母母舰，它庞庞大、结构构严整，它它的事业部部制是全世世界企业所所效仿的企企业组织结结构典范。但但韦尔奇就就拿事业部部制开刀，他他说对于这这么一个严严整的组织织，大家都都只看到了了它的好处处，但在他他看来，这这个公司官
25、官僚主义盛盛行，必须须要做外科科手术。所所以韦尔奇奇对GE的的组织做了了一系列非非常深刻的的变革，主主要有四个个方面：_在组织结结构上，推推行扁平化化的改革GE公司原原来的组织织结构是高高耸的，管管理层次非非常多，好好像一个王王国，从国国王到平民民中间有许许多层次，最最下面的员员工向韦尔尔奇报告工工作要通过过16层。扁扁平化说起起来简单，其其实很深刻刻，韦尔奇奇为此解雇雇了一大批批中高层管管理者。_在软环境境方面，提提出了“无无边界”理理念韦尔奇为构构筑学习型型组织，提提出“无边边界”理念念，使得建建设学习型型文化有了了一个切实实可行的模模式。企业业自然有边边界：企业业内外存在在边界、企企业内
26、部的的部门间也也存在边界界。韦尔奇奇发现正是是这些边界界阻碍了好好思想的流流动，所以以他要打破破这些内在在壁垒，把把GE公司司建成一个个无边界的的透明企业业，让好的的思想、好好的主意自自由流动，这这样企业才才能步步向向上。_对于基层层组织变革革，韦尔奇奇提出群策策群力的活活动模式，以以达到运用用全体员工工的智慧改改进GE工工作的目的的这个模式式有点像中中国过去所所说的合理理化建议，但但是又不尽尽相同，韦韦尔奇做得得更透。_对于高层层变革，韦韦尔奇创立立了GE管管理运营系系统在促进高层层管理者学学习和分享享好思想方方面，他发发起了致力力于推动新新思想在GGE应用的的行动集团团。也就是是说一系列列
27、高层会议议和高层行行为、行动动，不再是是官僚们在在一块聚会会、讨论，而而是把这一一系列的行行动作为一一个传播好好思想的系系统。4.实施了了一系列新新的战略韦尔奇的第第四个方面面变革，就就是实施了了一系列新新的战略，主主要有四个个战略：_从制造型型企业向服服务型企业业转型“GE是一一个以电气气为主，以以做电灯泡泡起家的服服务业”，简简单说，到到20000年，GEE公司的服服务业收入入已经占了了公司全部部收入的775%。过过去GE公公司总部的的墙上写“GGenerral Elecctriccs”，现现在简化为为“GE”，因因为“Geeneraal Elecctriccs”（通通用电气）已已经不能准
28、准确表达GGE公司的的业务，所所以就用简简单的“GGE”表示示。企业转型是是韦尔奇220年来一一个很重要要的贡献。_全球化战战略韦尔奇掌权权之初，GGE公司115%的收收入来自于于美国以外外的世界各各地，这时时GE还只只是一个美美国公司。但但到了上个个世纪末，GGE公司全全球化业务务的产值已已经达到了了整个产值值的一半，也也就是说GGE公司的的半分天下下是在国外外，它实现现了真正意意义上的全全球化。_六西格玛玛战略六西格玛是是一个更加加深刻的质质量管理计计划，这个个质量管理理达到每1100万件件产品或1100万次次操作中的的错误率、次次品率不超超过3.44%的程度度，是一个个接近于零零缺陷的概
29、概念，而GGE公司大大体上做到到了。GE公司的的六西格玛玛战略风行行全世界，大大家都在学学。_电子商务务战略今天看来，这这好像不是是什么新思思想，但关关键是GEE公司的起起步之晚、行行动之敏捷捷、做法之之独特,非非常值得传传统的制造造型企业借借鉴。韦尔尔奇说：电子商务为为通用电气气公司的官官僚主义的的棺材上钉钉上了最后后一颗钉。在这些探索索基础上，韦韦尔奇对新新时代的管管理的内涵涵有了鲜明明、深刻的的理解。他他说：“管管理应该是是如何对变变化做出反反应，如何何随变革的的需要而发发展。管理理应该是关关于适应性性的，而不不是关于精精确性的学学问。”换换句话说，管管理是关于于变化、变变革的学问问。李
30、博士建议议中国企业的的差距韦尔奇的率率先变革学学完了，跟跟我们目前前的企业实实践对照，如如果要找差差距，中国国企业现在在至少在下下面三个方方面或多或或少有差距距，甚至某某些方面有有很大差距距。4. 很多企业还还没有真正正认识到变变革的必要要性和紧迫迫性很多企业都都说加入WWTO “我我知道狼来来了，我要要变革”。可可在企业的的产品还能能卖出去、还还有盈利的的时候，大大多数企业业家想的是是：“钱，能能搂赶紧搂搂！”为什么中国国企业往往往是一批一一批倒，乡乡镇企业做做到产值一一千万、两两千万的坎坎上就上不不去了？就就是因为在在企业需要要上台阶、上上档次的时时候，企业业家不想变变革，而只只考虑眼前前
31、的利益。变革的理念念应该深深深扎根在我我们头脑中中。2.很多企企业缺少系系统的领导导变革的思思路领导人体会会到不变不不行，但到到底怎么变变？他有点点眼花缭乱乱，理论那那么多，思思路那么多多，市场机机会也那么么多，对于于抓什么他他没有一个个系统化的的办法。所所以企业就就好比是在在大风大浪浪的海上行行船，业绩绩不稳。3.很多企企业的一个个致命的问问题头头痛医头，脚脚痛医脚企业意识到到变革了，也也想变，但但不知道该该怎么变？意识到员员工太多，就就裁员，而而裁完后，当当过一段时时间市场好好转了，又又发现人手手不够了，或或发现那些些下岗的、辞辞退的、买买断的都是是有能力的的人。企业业这样的做做法往往是是
32、浮在表面面，这种变变革还不如如不变。我们应该怎怎么做对照GE公公司，我们们最少要在在下面几个个方面琢磨磨、做透：4. 要认真反思思今天的经营营理念还适适不适应市市场要求，今今天的市场场地位到底底怎样，当当你想清楚楚要变革的的时候，往往往思路也也差不多出出来了。2.要有一一个变革的的规划不一定要求求多么完整整，但它可可以变成改改革方案。要要清楚第一一步做什么么，第二步步做什么。解解决表面问问题后，再再解决深层层次的问题题。这一系系列的想法法应该自成成系统，能能经得起时时间的推敲敲。3.要有一一个主动变变革的姿态态和行动韦尔奇“把把每一天视视为刚刚到到任的第一一天”特别别值得我们们借鉴。这这个说起
33、来来似乎有点点苛刻，但但在韦尔奇奇看来，你你就应该有有这种精神神。想一下下如果今天天你刚接手手企业，大大家都在看看着你，你你要想办法法变革，要要时时有这这根弦。4.不断变变革韦尔奇在通通用电气公公司主持了了20多年年的工作，这这20多年年他采取了了一系列变变革的举措措：关闭了了一些企业业，购买了了一些企业业，还有其其它很多做做法。人们们以为变得得差不多了了，而韦尔尔奇却坚定定地说：“变变革才刚刚刚开始！” 【本讲总结结】杰克韦尔尔奇在变革革理念方面面有一些旗旗帜鲜明的的思路，主主要包括：员工要居居安思危、要要忘记过去去的辉煌、把把每一天都都视为你到到任的第一一天等三方方面。GEE公司在上上世纪
34、800年代至990年代220年时间间里，实施施了四个部部分的变革革：对经营营理念的变变革、重新新定义现代代领导、对对GE公司司的组织变变革、实施施了一系列列新的战略略。韦尔奇奇的这些变变革理念和和实践构成成了本课程程的主要轮轮廓。同时，本讲讲还针对我我们目前企企业实践的的差距提出出了一些相相应对策。【心得体会会】第二讲领导秘诀22 数一一数二:整整顿出售或或关闭【本讲重点点】李博士访谈谈录韦尔奇教室室提出“数数一数二”，成成为商场赢赢家的理念念整顿、关关闭或出售售那些达不不到“数一一数二”的的企业要数一数数二，但不不要让市场场过于狭窄窄李博士建议议李博士访谈谈录【名言】如果你是市市场上排名名第
35、四或第第五的企业业，你命运运就是：老老大打个喷喷嚏，你就就染上肺炎炎。只有你你成为老大大，你才能能真正掌握握自己的命命运。杰克韦尔奇问：GE取取得了如此此骄人的业业绩，一定定有它独特特的战略，您您能不能跟跟我们谈一一谈？答：通常人人们认为一一个好的战战略就是要要有一个严严密的战略略规划和强强有力的实实施举措。但但韦尔奇不不这么看，他他受到克劳劳塞维奇的的启发。这这位19世世纪的普鲁鲁士将军说说过：战略略不是什么么固定的方方程式，诸诸多意外的的因素或执执行中的微微小偏差，以以及对手行行动的不可可控制等因因素都会使使一项看似似天衣无缝缝的战略计计划毁于一一旦。所以以韦尔奇说说：我可不不想在GEE的
36、脖子上上套上禁锢锢的枷锁，虽虽然这样看看起来似乎乎会呈现出出非常理性性的、井井井有条的战战略性和规规划性，但但却扼杀了了GE可贵贵的开放性性思维和创创造能力。所以，在实实践上，韦韦尔奇并没没有按照某某个按部就就班的战略略体系来领领导GE，他他通常设定定几个简单单明确的目目标，然后后去设法实实现。问：那么“数数一数二”也也就是这样样的一个战战略目标，对对吗？答：对，“数数一数二”的的战略愿景景是韦尔奇奇一上任就就提出来的的，这个战战略说起来来很简单GE的的各个产业业都要在它它的市场范范围内做到到市场占有有率和竞争争力数一数数二。它指指引了通用用电气差不不多20年年的发展。韦尔奇教室室韦尔奇的“数
37、数一数二”的的理念很有有特点，口口号也非常常响亮，纵纵观韦尔奇奇的改革实实践，“数数一数二”经经历了三个个发展阶段段。提出“数一一数二”，成成为商场赢赢家的理念念20世纪770年代后后期，韦尔尔奇开始阅阅读彼得德鲁克的的管理著作作。接任GGE的CEEO之后，通通过雷吉琼斯的介介绍，韦尔尔奇和德鲁鲁克见了面面。当时他他的核心思思想是想取取点经：像像GE这样样的企业该该怎么做，新新上任的我我该怎么做做？德鲁克问道道：“如果果你当初不不在这家企企业，那么么今天你是是否还愿意意选择加入入进来？”言言外之意，GGE虽大，无无论是资产产规模还是是股票市值值，都是美美国排名第第10的大大公司，但但它已经面面
38、临着来自自全球，特特别是日本本的竞争，利利润已经开开始萎缩，一一些业务处处于疲弱不不堪的状态态。德鲁克克接着问道道：“那你你打算对这这家企业采采取些什么么措施？”问问题十分简简单，但非非常深刻，发发人深省。在德鲁克一一系列严峻峻问题的启启发下，“数数一数二”这这一理念得得以清晰化化、明朗化化。“数一数二二”的理念念有其深刻刻的时代背背景。200世纪800年代中后后期，由于于美国政府府的高利率率以及财政政赤字政策策，世界范范围内经济济的增长速速度放慢。但但是，可以以预见，随随着技术的的加速进步步，市场的的急剧变化化，竞争将将更加激烈烈。在这种种环境下，胜胜败立见。对对企业来说说，实力不不强大，就
39、就没有机会会生存下去去。GE作为一一个多元化化的企业，很很难适用一一个统一的的战略。把把目标锁定定在必须成成为第一或或者第二，这这样目标就就非常简单单明了，易易于接受，很很容易贯彻彻到全公司司。韦尔奇认为为，如果不不能在自己己的领域内内获得彻底底强大的实实力，还不不如放手。他他说：如果果是市场的的第四或第第五位，上上面打个喷喷嚏，下面面就要感冒冒。如果是是第一位，就就能自己掌掌握自己的的命运。1981年年9月，在在GE的一一份内部刊刊物上，韦韦尔奇第一一次向GEE员工透露露了他的“数数一数二”的的理念。他他说：“并并不存在针针对像GEE这样的拥拥有如此众众多业务和和市场的企企业的简单单而完善的
40、的计划。不不过，我们们的战略目目标是发展展成为在竞竞技舞台上上数一数二二的公司。”1981年年12月，在在担任GEE公司CEEO 8个月的的时候，韦韦尔奇在纽纽约向华尔尔街的分析析家们发表表声明，勾勾勒出了“数数一数二”的的远景目标标。在这次演说说中，韦尔尔奇描绘了了未来商战战的赢家，它它们应该是是这样的一一些公司：能够洞察察到那些真真正有前途途的行业并并加入其中中，并且坚坚持要自己己在进入的的每一个行行业里做到到数一数二二的位置，无无论是在精精干、高效效，还是成成本控制、全全球化经营营等方面都都是数一数数二。800年代的这这些公司和和管理如果果不这么做做，不管是是出于什么么原因传统、情情感或
41、者自自身的管理理缺陷在90年年代将会被被淘汰出局局。具有讽刺意意味的是，那那些分析家家们想听的的却是GEE当年的财财务状况以以及取得了了哪些成就就。他们希希望能得到到详尽、全全面的财务务数字，这这样他们就就能把这些些数字套进进他们的模模子，预测测GE各个个业务部的的盈利状况况。这使得韦尔尔奇感到十十分无奈，他他说：“我我与华尔街街的第一次次接触可以以说是个无无奈的失败败，但是在在此之后的的20年里里，尽管步步履蹒跚，甚甚至是进两两步退一步步，我们所所做的每一一件事却都都是朝着当当时我勾画画出的那个个远景目标标迈进。我我们不仅要要实现数一一数二的硬硬目标，还还以近乎疯疯狂的执着着要在公司司内部获
42、得得那种软感感觉。”所所谓软感觉觉，就是GGE追求卓卓越的文化化。韦尔奇要求求他的事业业部经理们们回答这样样一个尖锐锐的问题：“我怎样样做才能使使某项业务务在市场中中占优势地地位？”然然后他们必必须做出决决定，说明明哪些业务务值得培植植，哪些业业务不值得得培植。对对GE的事事业部领导导者来说，最最重要的是是绘制一个个蓝图，并并确信和自自己手下的的每个人能能共同实现现这一蓝图图目标。在20世纪纪80年代代早期，GGE有相当当数量的盈盈利事业部部，这些事事业部处于于第三或第第四的位置置，这些事事业部的领领导人不理理解为什么么他们的事事业部要被被活活改造造。他们很很少考虑韦韦尔奇把绩绩效作为GGE主
43、要标标准的决策策。韦尔奇奇的策略并并没有取得得GE执行行官们的共共识，他们们认为没有有必要仅仅仅由于一项项业务处于于该领域第第三或第四四的位置就就放弃。“为什么我我们一定要要做第一或或是第二？”“当第三或或第四又有有什么不好好？”“万一我们们剔除了一一个现今不不赚钱的事事业，而之之后这个事事业却变得得炙手可热热，那该怎怎幺办？”韦尔奇告诉诉这些善于于怀疑的人人，GE别别无选择，无无论多么痛痛苦，公司司都必须重重新塑造形形象。因为为在商业周周期性的循循环中，在在经济衰退退期受挫的的永远是居居市场第一一与第二之之后的企业业。惟有成成为市场上上数一数二二的企业，才才不会失去去它们原有有的市场它们位位
44、居领导地地位，可以以采行更有有利的价格格；也因为为这个领导导地位，它它们有资源源生产全新新的产品。“数一数二二”的口号号非常响亮亮，韦尔奇奇认为这样样提有很多多好处。u如果GEE旗下的那那些多元化化经营的企企业在市场场上真正做做到了数一一数二，那那么它就解解决了企业业长期竞争争力的问题题。如果说说数三数四四，虽然也也不错，但但它永远是是二流企业业。u “数一一数二”的的理念很容容易传达下下去。在这这样一个多多元化的公公司，要实实现的目标标很多，似似乎思想也也很伟大，但但不容易传传达。 【自检】你的公司目目前在划定定的市场上上是多少份份额？竞争争力如何？在精干、高高效、成本本控制、全全球化经营营
45、等方面是是怎样的地地位？_整顿、关闭闭或出售那那些达不到到“数一数数二”的企企业“数一数二二”的战略略明晰以后后，在上任任最初的两两年里，韦韦尔奇发动动了一次又又一次的行行动，虽然然规模都不不大。在这这段时间里里，GE共共出售了771项业务务和生产线线，回笼了了5亿多美美元的资金金；完成了了118项项投资交易易，包括收收购兼并、建建立合资企企业以及参参股性质的的投资，总总投资额大大约10亿亿多美元。这这些行动所所涉及的资资金虽不算算多，却给给GE带来来了莫大的的精神和文文化方面的的影响。而而当时美国国很少有企企业大规模模裁员、出出售那些不不盈利的企企业。当时时IBM就就有这么个个说法：企企业的业务务会变，但但人不会变变，我承诺诺终身雇佣佣。【案例】中央空调业业务部门韦尔奇出售售中央空调调业务的举举措，给GGE员工带带来莫大的的心理地震震。中央空调业业务部门规规模不大，只只有3个工工厂和23300名员员工，而且且盈利能力力也十分有有限。尽管管该业务部部门设在GGE的中心心地带，但但它实在不不能跟GEE的其它业业务部门相相比它它的市场占占有率只有有10%，完完全无法掌掌握自己的的命运。而而且，由于于市场份额额低，中央央空调业务务部门根本本不能获得得好的分销销渠道以及及独立的承承包商，只只能把GEE品牌的产产品卖给地地方上小的的分销商，由由