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1、韦尔奇领导艺术与GE成功之道说明：课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。1.通用电气的价值标准是什么 回答：正确 A.每个人都能参与，每个人的想法都有用武之地，每个人都有尊严 B.为每个员工和他们的家人带来幸福 C.让所有的人都有很美好的感觉 D.富于创造的员工是最棒的 2.韦尔奇让每个人都付出150%的努力的做法目的在于？ 回答：正确 A.增加剥削 B.鼓励勇于尝试、追求卓越的做法 C.增加讨价还价时的弹性幅度 D.显示权威 3.韦尔奇第一次透露他的“数一数二”观点是在 回答：正确 A.1985年 B.1983年 C.1981年 D.1980
2、年 4.群策群力的流程正确的是 A.启动、实施、落实、对峙 B.启动、对峙、实施、落实 C.启动、实施、对峙、落实 D.计划、对峙、实施、落实 5.韦尔奇的标志性理念是 回答：正确 A.无边界 B.面对现实 C.数一数二 D.追求卓越 领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈谈录韦尔奇教室室韦尔奇关关于变革革的理念念韦尔奇和和GE的的变革实实践李博士建议议李博士访谈谈录【名言】变化正在以以比企业业反应更更快的速速度发生生着GE必须主主动变革革，以适适应新的的市场环环境，否否则就会会成为别别人手下下的败将将。杰克韦尔奇奇问：现在，韦韦尔奇和和他所领领导的GGE，已已经成为为全世界
3、界管理界界的一个个热门话话题，李李博士，您您能不能能用一句句话为我我们概括括一下韦韦尔奇和和GE的的成功之之道?答：用一句句话来说说，通用电气的的成功是是因为杰杰克韦尔奇奇率领通通用电气气的员工工，进行行了一系系列的、深深刻的全全面变革革。通用电气在在韦尔奇奇20年年前刚刚刚掌舵的的时候是是美国的的第十大大公司，应应该说也也不错，但但是200年之后后，通用用电气成成了全世世界的头头号企业业。在这这个过程程中，韦韦尔奇从从经营理理念到领领导方式式、到企企业的组组织文化化、到经经营战略略等方面面都进行行了一系系列卓有有成效的的变革。问：全世界界都在学学习GEE的管理理经验，有有人提出出学习GGE要
4、根根据自己己的国情情，我们们有些企企业的总总体素质质不够高高，也许许学GEE是一种种好高骛骛远的行行为，不不知道李李博士怎怎么看待待这个问问题？答：这个问问题的确确非常富富有挑战战性，在在我个人人看来，GGE的经经验要不不要学，恐恐怕要回回答一系系列问题题，而不不是三言言两语就就能把它它说清楚楚。比如如GE的的经验是是什么，如如果学我我们学什什么，如如果要学学我们怎怎样来学学。一般般来说，这这样一个个成功的的企业当当然值得得学习。我们学习各各种各样样的现代代企业管管理经验验，各种种各样的的理论，而而这些理理论归根根到底都都是从那那些业绩绩优异的的企业的的经验中中总结来来、升华华出来的的。目前前
5、全世界界的舆论论都认为为GE重重新定义义了现代代企业。那那么，我我们为什什么不学学习，不不研究它它呢？退退一步说说，一切切人类的的优秀文文明成果果都应该该学习，至至少是扬扬弃发扬扬它的优优秀的东东西，抛抛弃它的的不合时时宜的东东西。所以我的态态度很坚坚决：第第一要学学；第二二必须要要学。至于要不要要学通用用电气的的经验，还还是等学学完了我我们的课课程后自自己来下下结论吧吧韦尔奇教室室韦尔奇关于于变革的的理念在变革理念念这方面面，杰克克韦尔奇奇旗帜鲜鲜明地提提出了一一系列思思路。1.他告诫诫GE公公司的员员工要居居安思危危韦尔奇提出出GE要要通过贯贯彻它的的独特的的价值观观进行一一系列变变革，使
6、使它比小小公司更更加生机机勃勃，更更具适应应力，更更加灵活活。这一理念的的提出极极其不容容易。当当时，GGE已经经是一家家有1003年历历史的大大公司，它它的历史史是一部部活生生生的美国国企业成成功史。GGE的资资深员工工，对于于一切干干预公司司光荣传传统的行行动都嗤嗤之以鼻鼻。韦尔奇洞察察到变革革的必要要，提出出居安思思危。上上世纪880年代代初，美美国经济济开始萧萧条。119800年美国国通货膨膨胀率高高达188%。但但GE人人和大部部分美国国企业界界人士一一样，没没有看到到变革的的必要性性。他们们希望这这只是660年代代、700年代的的翻版，只只要稍微微多加一一把劲、只只要美国国经济再再
7、好转一一点，GGE就会会像以往往一样一一帆风顺顺。韦尔奇回忆忆道：“那个时时候，整整个公司司内外没没有一个个人能感感觉到危危机的到到来。无无论是资资产规模模还是股股票市值值，GEE都是美美国排名名第100的大公公司，它它是美国国人心目目中的偶偶像。”像GEE的家电电事业部部，虽然然还有赢赢利，但但正面临临强大的的竞争压压力。但但当问到到他们中中的许多多人时，他他们会说说：“哦，现现在不是是还有赢赢利吗？有什么么问题吗吗？” “这就够够了，你你还要干干什么？”他们不不能正视视环境的的变化。但是，韦尔尔奇看到到了环境境的巨大大变化：强有力力的日本本竞争对对手来了了、油价价大幅度度攀升、美美国汽车车
8、工业的的萧条使使得美国国经济跟跟着衰退退。只有有靠产品品的高质质量并降降低成本本才能振振兴企业业，乃至至整个美美国经济济。在韦韦尔奇看看来，“如果我我们对一一项业务务的长期期竞争力力没有有有效的解解决方案案，那么么终将有有一天业业务会陷陷入困境境，这只只不过是是时间早早晚的问问题”。韦尔奇说：你们不不要四平平八稳，不不要去等等经济好好转，我我们现在在就处于于危险关关头，因因为日本本企业的的竞争不不会像潮潮来潮去去那样，日日本企业业的竞争争力只会会更加提提高。2.韦尔奇奇说“我们要要忘记过过去的辉辉煌”通用电气的的人一谈谈起自己己的公司司，都非非常自豪豪：爱迪迪生创办办了这个个公司，近近1000
9、年来这这家公司司在美国国一直处处于前列列。谁买买了通用用电气的的产品，GGE的人人就说：“这证明明你有眼眼力，我我们就是是这么一一个好公公司。”而韦尔奇强强调不要要再回忆忆过去的的辉煌，过过去一去去不复返返了。他他很少谈谈论过去去，他热热情关注注GE今今天的地地位。最最为重要要的是，他他想弄明明白怎样样在今后后一年、两两年甚至至五年的的时间里里使公司司不断发发展和完完善。正正因为着着眼于明明天，韦韦尔奇从从不得意意忘形。当当有人问问GE与与其他公公司相比比较的优优劣时，他他会说：不要问问我这个个，无可可奉告。他他不愿意意被视为为一个喜喜欢对竞竞争对手手评头论论足的人人。3.把每一一天都视视为你
10、到到任的第第一天韦尔奇的口口号:把每一天都都视为你你到任的的第一天天。这是韦尔奇奇最喜欢欢对GEE管理层层说的一一句话。他他主张通通过把每每一天都都视为到到任的第第一天，以以崭新的的视角审审视自己己的工作作，进行行一切必必要的、有有力的变变革。对于外界环环境的变变化，韦韦尔奇要要求GEE管理人人员不仅仅要接受受变化，而而且要利利用随时时而来的的变革时时机。他他提出不不应该惧惧怕变革革，以不不变应万万变是最最不安全全的。变变革是一一件令人人兴奋、大大胆且充充满想像像力的事事情。u韦尔奇认认为要率率先变革革，因为为市场的的变化永永远比企企业的适适应性调调整要快快，所以以必须领领先于其其他企业业进行
11、变变革，甚甚至领先先于市场场采取变变革性的的行动。u韦尔奇认认为年轻轻干部只只有一条条路，就就是采取取主动，率率先变革革。否则则就不能能脱颖而而出，领领导也就就不能重重用你。u韦尔奇把把必须变变革、率率先变革革的理念念深深刻刻在GEE的管理理者心目目中，这这也为他他后面的的一系列列变革奠奠定了基基础。【自检】作为一名管管理者，您您是否分分析过您您所在的的企业的的内外部部环境，您您的企业业是否能能跟上市市场变化化的速度度，试着着写出制制约您的的企业前前进的阻阻力和您您将采取取的方法法。_韦尔奇和GGE的变变革实践践GE公司在在上世纪纪80初初年代至至90年年代末220年时时间里，实实施了四四个部
12、分分的变革革。1.对经营营理念的的变革韦尔奇提出出了一系系列新的的经营理理念，这这些理念念是指引引GE公公司变革革、发展展的旗帜帜。这些些理念中中除了刚刚才讲的的变革，还还包括三三种在当当时看来来非常新新颖，也也不容易易被人接接受的理理念。_数一数二二的战略略愿景战略愿景是是一个长长期目标标，是人人们心目目中、心心愿中的的一个未未来景象象。韦尔奇上任任伊始，就就提出数数一数二二的战略略愿景。他他说：“我们要要能够洞洞察到那那些真正正有前途途的行业业并加入入其中，要要在自己己进入的的每一个个行业里里做到数数一数二二的位置置无论论是在精精干、高高效，还还是成本本控制、全全球化经经营方面面。不这这样
13、做，880年代代的公司司将不会会再出现现在人们们面前。我我们必须须做到数数一数二二，因为为，如果果我们对对一项业业务的长长期竞争争力没有有有效的的解决方方案，那那么终将将有一天天业务会会陷入困困境，这这只不过过是时间间早晚的的问题。”韦尔奇认为为GE的的各项业业务都要要力争在在市场占占有率、在在竞争力力上达到到业界数数一数二二，否则则就要处处理掉。追追求数一一数二，这这正是GGE的新新战略愿愿景。在在此后的的20年年里，这这一愿景景就像一一面旗帜帜，指引引GE从从当年的的美国十十强之一一，变成成世界第第一；从从当年的的大而有有些僵化化的“超级油油轮”，变成成最具活活力的企企业“会跳舞舞的大象象
14、”。_面对现实实韦尔奇强调调要确立立面对现现实的经经营态度度。他提提出要看看到事物物的本来来面目，按按照事物物的本来来面目去去安排，而而不是按按照希望望的去做做。这对对于克服服大公司司的骄傲傲自满和和忽视现现实的经经营态度度极为重重要。很多员工认认为：我我这项业业务在美美国、甚甚至在全全世界都都排老三三、老四四，这不不也很不不错吗？而韦尔尔奇说：我们要要面对现现实，如如果你是是老三、老老四，遇遇到市场场疲软、波波动的时时候，老老大打个个喷嚏你你就要得得肺炎。_追求卓越越追求卓越跟跟数一数数二有点点相近，这这是特指指GE公公司下面面的各个个企业，都都要追求求卓越的的经营目目标。韦韦尔奇喜喜欢造就
15、就一种充充满激情情的氛围围，使员员工为追追求高质质量和出出色的工工作成就就而自豪豪，使他他们愿意意并敢于于尝试新新事物。追追求卓越越的理念念就是为为下属设设定看似似高不可可及的目目标，以以此激发发员工的的潜能。比如：今年年2亿的的营业额额，明年年2.22亿应该该不错了了，但在在韦尔奇奇看来还还不够，要要追求卓卓越，今今年2亿亿，明年年要3亿亿、4亿亿。2.重新定定义现代代领导怎样当好企企业领导导者，是是韦尔奇奇面对的的重要课课题，他他用他特特有的创创新精神神，重新新定义了了现代领领导。他他提出了了四条领领导的新新标准：_管得越少少越好韦尔奇倡导导领导，贬贬抑管理理，认为为领导者者的主要要工作是
16、是提出愿愿景并激激励他人人为此奋奋斗。有有人说，GGE公司司这么大大，管的的越少不不乱套吗吗？韦尔尔奇却认认为：管管得越少少越好。这这跟以往往GE公公司领导导们的思思想大相相径庭过去去是井然然有序，追追求规范范化。【自检】做个练习，测测试一下下你是否否是个厌厌恶发号号施令的的管理者者。你认为你召召开过的的会议都都是必要要的吗？是 否你认为你签签发过的的文件都都是重要要且必要要的吗？是 否你是否发现现自己同同意大多多数报告告的结论论和决策策？是 否你有没有觉觉得自己己在决策策中过分分依赖感感性经验验？是 否你是否感到到在监测测、督导导过程中中制造了了许多繁繁文缛节节，比如如要书面面形式的的同意？
17、是 否如果你的答答案有33个以上上是肯定定的，说说明你不不得不下下点功夫夫才能达达到GEE优秀领领导的标标准；如如果你对对大多数数问题的的答案都都是否定定的，说说明你离离GE“更少管管理”的领导导模式不不远了。_以人为本本，造就就全明星星的领导导团队韦尔奇认为为领导者者的重要要工作是是用大部部分时间间观察人人，像GGE这么么大的公公司，它它的业务务是多元元化的，没没有统一一性，要要把这么么一个多多业务的的公司搞搞好，只只有把最最合适的的人放到到最合适适的岗位位上。韦韦尔奇用用他的独独特而严严厉的办办法，在在GE造造就一支支高水平平的管理理者队伍伍，一支支“全明星星领导团团队”。_领导者要要做传
18、道道士传道士就是是指基督督教、天天主教中中那些孜孜孜不倦倦的传播播教义的的人。在在GE公公司里，韦韦尔奇本本人身先先士卒，他他说自己己就是一一个新理理念的传传道士，他他用近乎乎传道士士的精神神花大量量时间与与员工沟沟通，向向他们灌灌输GEE的理念念、价值值观，向向他们讲讲述好的的经营思思想和创创意。他他说领导导者要沟沟通，要要把传道道士传播播好思想想的沟通通精神发发挥得淋淋漓尽致致。_领导要身身体力行行韦尔奇不仅仅是GEE价值观观的倡导导者，也也身体力力行，通通过参与与GE重重要的创创新项目目和带头头做等方方式，推推动积极极进取的的价值观观的形成成。韦尔尔奇的做做法还有有点奇特特，他提提倡“深
19、潜”，就是是一个猛猛子扎进进去，一一直到最最基层，跟跟最基层层员工在在一起工工作，他他还提出出 “打滚，做做表率”。3.对GEE公司的的组织变变革GE公司在在韦尔奇奇接手的的时候，被被称为一一艘巨大大的航空空母舰，它它庞大、结结构严整整，它的的事业部部制是全全世界企企业所效效仿的企企业组织织结构典典范。但但韦尔奇奇就拿事事业部制制开刀，他他说对于于这么一一个严整整的组织织，大家家都只看看到了它它的好处处，但在在他看来来，这个个公司官官僚主义义盛行，必必须要做做外科手手术。所所以韦尔尔奇对GGE的组组织做了了一系列列非常深深刻的变变革，主主要有四四个方面面：_在组织结结构上，推推行扁平平化的改改
20、革GE公司原原来的组组织结构构是高耸耸的，管管理层次次非常多多，好像像一个王王国，从从国王到到平民中中间有许许多层次次，最下下面的员员工向韦韦尔奇报报告工作作要通过过16层层。扁平平化说起起来简单单，其实实很深刻刻，韦尔尔奇为此此解雇了了一大批批中高层层管理者者。_在软环境境方面，提提出了“无边界界”理念韦尔奇为构构筑学习习型组织织，提出出“无边界界”理念，使使得建设设学习型型文化有有了一个个切实可可行的模模式。企企业自然然有边界界：企业业内外存存在边界界、企业业内部的的部门间间也存在在边界。韦韦尔奇发发现正是是这些边边界阻碍碍了好思思想的流流动，所所以他要要打破这这些内在在壁垒，把把GE公公
21、司建成成一个无无边界的的透明企企业，让让好的思思想、好好的主意意自由流流动，这这样企业业才能步步步向上上。_对于基层层组织变变革，韦韦尔奇提提出群策策群力的的活动模模式，以以达到运运用全体体员工的的智慧改改进GEE工作的的目的这这个模式式有点像像中国过过去所说说的合理理化建议议，但是是又不尽尽相同，韦韦尔奇做做得更透透。_对于高层层变革，韦韦尔奇创创立了GGE管理理运营系系统在促进高层层管理者者学习和和分享好好思想方方面，他他发起了了致力于于推动新新思想在在GE应应用的行行动集团团。也就就是说一一系列高高层会议议和高层层行为、行行动，不不再是官官僚们在在一块聚聚会、讨讨论，而而是把这这一系列列
22、的行动动作为一一个传播播好思想想的系统统。4.实施了了一系列列新的战战略韦尔奇的第第四个方方面变革革，就是是实施了了一系列列新的战战略，主主要有四四个战略略：_从制造型型企业向向服务型型企业转转型“GE是一一个以电电气为主主，以做做电灯泡泡起家的的服务业业”，简单单说，到到20000年，GGE公司司的服务务业收入入已经占占了公司司全部收收入的775%。过过去GEE公司总总部的墙墙上写“Genneraal EElecctriics”，现在在简化为为“GE”，因为为“Genneraal EElecctriics”（通用用电气）已已经不能能准确表表达GEE公司的的业务，所所以就用用简单的的“GE”表
23、示。企业转型是是韦尔奇奇20年年来一个个很重要要的贡献献。_全球化战战略韦尔奇掌权权之初，GGE公司司15%的收入入来自于于美国以以外的世世界各地地，这时时GE还还只是一一个美国国公司。但但到了上上个世纪纪末，GGE公司司全球化化业务的的产值已已经达到到了整个个产值的的一半，也也就是说说GE公公司的半半分天下下是在国国外，它它实现了了真正意意义上的的全球化化。_六西格玛玛战略六西格玛是是一个更更加深刻刻的质量量管理计计划，这这个质量量管理达达到每1100万万件产品品或1000万次次操作中中的错误误率、次次品率不不超过33.4%的程度度，是一一个接近近于零缺缺陷的概概念，而而GE公公司大体体上做
24、到到了。GE公司的的六西格格玛战略略风行全全世界，大大家都在在学。_电子商务务战略今天看来，这这好像不不是什么么新思想想，但关关键是GGE公司司的起步步之晚、行行动之敏敏捷、做做法之独独特,非非常值得得传统的的制造型型企业借借鉴。韦韦尔奇说说：电子商务为为通用电电气公司司的官僚僚主义的的棺材上上钉上了了最后一一颗钉。在这些探索索基础上上，韦尔尔奇对新新时代的的管理的的内涵有有了鲜明明、深刻刻的理解解。他说说：“管理应应该是如如何对变变化做出出反应，如如何随变变革的需需要而发发展。管管理应该该是关于于适应性性的，而而不是关关于精确确性的学学问。”换句话话说，管管理是关关于变化化、变革革的学问问。
25、李博士建议议中国企业的的差距韦尔奇的率率先变革革学完了了，跟我我们目前前的企业业实践对对照，如如果要找找差距，中中国企业业现在至至少在下下面三个个方面或或多或少少有差距距，甚至至某些方方面有很很大差距距。1.很多企企业还没没有真正正认识到到变革的的必要性性和紧迫迫性很多企业都都说加入入WTOO “我知道道狼来了了，我要要变革”。可在在企业的的产品还还能卖出出去、还还有盈利利的时候候，大多多数企业业家想的的是：“钱，能能搂赶紧紧搂！”为什么中国国企业往往往是一一批一批批倒，乡乡镇企业业做到产产值一千千万、两两千万的的坎上就就上不去去了？就就是因为为在企业业需要上上台阶、上上档次的的时候，企企业家
26、不不想变革革，而只只考虑眼眼前的利利益。变革的理念念应该深深深扎根根在我们们头脑中中。2.很多企企业缺少少系统的的领导变变革的思思路领导人体会会到不变变不行，但但到底怎怎么变？他有点点眼花缭缭乱，理理论那么么多，思思路那么么多，市市场机会会也那么么多，对对于抓什什么他没没有一个个系统化化的办法法。所以以企业就就好比是是在大风风大浪的的海上行行船，业业绩不稳稳。3.很多企企业的一一个致命命的问题题头痛痛医头，脚脚痛医脚脚企业意识到到变革了了，也想想变，但但不知道道该怎么么变？意意识到员员工太多多，就裁裁员，而而裁完后后，当过过一段时时间市场场好转了了，又发发现人手手不够了了，或发发现那些些下岗的
27、的、辞退退的、买买断的都都是有能能力的人人。企业业这样的的做法往往往是浮浮在表面面，这种种变革还还不如不不变。我们应该怎怎么做对照GE公公司，我我们最少少要在下下面几个个方面琢琢磨、做做透：1.要认真真反思今天的经营营理念还还适不适适应市场场要求，今今天的市市场地位位到底怎怎样，当当你想清清楚要变变革的时时候，往往往思路路也差不不多出来来了。2.要有一一个变革革的规划划不一定要求求多么完完整，但但它可以以变成改改革方案案。要清清楚第一一步做什什么，第第二步做做什么。解解决表面面问题后后，再解解决深层层次的问问题。这这一系列列的想法法应该自自成系统统，能经经得起时时间的推推敲。3.要有一一个主动
28、动变革的的姿态和和行动韦尔奇“把把每一天天视为刚刚刚到任任的第一一天”特别值值得我们们借鉴。这这个说起起来似乎乎有点苛苛刻，但但在韦尔尔奇看来来，你就就应该有有这种精精神。想想一下如如果今天天你刚接接手企业业，大家家都在看看着你，你你要想办办法变革革，要时时时有这这根弦。4.不断变变革韦尔奇在通通用电气气公司主主持了220多年年的工作作，这220多年年他采取取了一系系列变革革的举措措：关闭闭了一些些企业，购购买了一一些企业业，还有有其它很很多做法法。人们们以为变变得差不不多了，而而韦尔奇奇却坚定定地说：“变革才才刚刚开开始！” 【本讲总结结】杰克韦尔尔奇在变变革理念念方面有有一些旗旗帜鲜明明的
29、思路路，主要要包括：员工要要居安思思危、要要忘记过过去的辉辉煌、把把每一天天都视为为你到任任的第一一天等三三方面。GGE公司司在上世世纪800年代至至90年年代200年时间间里，实实施了四四个部分分的变革革：对经经营理念念的变革革、重新新定义现现代领导导、对GGE公司司的组织织变革、实实施了一一系列新新的战略略。韦尔尔奇的这这些变革革理念和和实践构构成了本本课程的的主要轮轮廓。同时，本讲讲还针对对我们目目前企业业实践的的差距提提出了一一些相应应对策。【心得体会会】领导秘诀22 数数一数二二:整顿顿出售或或关闭【本讲重点点】李博士访谈谈录韦尔奇教室室提出“数数一数二二”，成为为商场赢赢家的理理念
30、整顿、关关闭或出出售那些些达不到到“数一数数二”的企业业要数一数数二，但但不要让让市场过过于狭窄窄李博士建议议李博士访谈谈录【名言】如果你是市市场上排排名第四四或第五五的企业业，你命命运就是是：老大大打个喷喷嚏，你你就染上上肺炎。只只有你成成为老大大，你才才能真正正掌握自自己的命命运。杰克韦尔奇奇问：GE取取得了如如此骄人人的业绩绩，一定定有它独独特的战战略，您您能不能能跟我们们谈一谈谈？答：通常人人们认为为一个好好的战略略就是要要有一个个严密的的战略规规划和强强有力的的实施举举措。但但韦尔奇奇不这么么看，他他受到克克劳塞维维奇的启启发。这这位199世纪的的普鲁士士将军说说过：战战略不是是什么
31、固固定的方方程式，诸诸多意外外的因素素或执行行中的微微小偏差差，以及及对手行行动的不不可控制制等因素素都会使使一项看看似天衣衣无缝的的战略计计划毁于于一旦。所所以韦尔尔奇说：我可不不想在GGE的脖脖子上套套上禁锢锢的枷锁锁，虽然然这样看看起来似似乎会呈呈现出非非常理性性的、井井井有条条的战略略性和规规划性，但但却扼杀杀了GEE可贵的的开放性性思维和和创造能能力。所以，在实实践上，韦韦尔奇并并没有按按照某个个按部就就班的战战略体系系来领导导GE，他他通常设设定几个个简单明明确的目目标，然然后去设设法实现现。问：那么“数一数数二”也就是是这样的的一个战战略目标标，对吗吗？答：对，“数一数数二”的战
32、略略愿景是是韦尔奇奇一上任任就提出出来的，这这个战略略说起来来很简单单GEE的各个个产业都都要在它它的市场场范围内内做到市市场占有有率和竞竞争力数数一数二二。它指指引了通通用电气气差不多多20年年的发展展。韦尔奇教室室韦尔奇的“数一数数二”的理念念很有特特点，口口号也非非常响亮亮，纵观观韦尔奇奇的改革革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段。提出“数一一数二”，成为为商场赢赢家的理理念20世纪770年代代后期，韦韦尔奇开开始阅读读彼得德鲁克克的管理理著作。接接任GEE的CEEO之后后，通过过雷吉琼斯的的介绍，韦韦尔奇和和德鲁克克见了面面。当时时他的核核心思想想是想取取点经：像GEE这样的的企业该
33、该怎么做做，新上上任的我我该怎么么做？德鲁克问道道：“如果你你当初不不在这家家企业，那那么今天天你是否否还愿意意选择加加入进来来？”言外之之意，GGE虽大大，无论论是资产产规模还还是股票票市值，都都是美国国排名第第10的的大公司司，但它它已经面面临着来来自全球球，特别别是日本本的竞争争，利润润已经开开始萎缩缩，一些些业务处处于疲弱弱不堪的的状态。德德鲁克接接着问道道：“那你打打算对这这家企业业采取些些什么措措施？”问题十十分简单单，但非非常深刻刻，发人人深省。在德鲁克一一系列严严峻问题题的启发发下，“数一数数二”这一理理念得以以清晰化化、明朗朗化。“数一数二二”的理念念有其深深刻的时时代背景景
34、。200世纪880年代代中后期期，由于于美国政政府的高高利率以以及财政政赤字政政策，世世界范围围内经济济的增长长速度放放慢。但但是，可可以预见见，随着着技术的的加速进进步，市市场的急急剧变化化，竞争争将更加加激烈。在在这种环环境下，胜胜败立见见。对企企业来说说，实力力不强大大，就没没有机会会生存下下去。GE作为一一个多元元化的企企业，很很难适用用一个统统一的战战略。把把目标锁锁定在必必须成为为第一或或者第二二，这样样目标就就非常简简单明了了，易于于接受，很很容易贯贯彻到全全公司。韦尔奇认为为，如果果不能在在自己的的领域内内获得彻彻底强大大的实力力，还不不如放手手。他说说：如果果是市场场的第四四
35、或第五五位，上上面打个个喷嚏，下下面就要要感冒。如如果是第第一位，就就能自己己掌握自自己的命命运。1981年年9月，在在GE的的一份内内部刊物物上，韦韦尔奇第第一次向向GE员员工透露露了他的的“数一数数二”的理念念。他说说：“并不存存在针对对像GEE这样的的拥有如如此众多多业务和和市场的的企业的的简单而而完善的的计划。不不过，我我们的战战略目标标是发展展成为在在竞技舞舞台上数数一数二二的公司司。”1981年年12月月，在担担任GEE公司CCEO 8个月月的时候候，韦尔尔奇在纽纽约向华华尔街的的分析家家们发表表声明，勾勾勒出了了“数一数数二”的远景景目标。在这次演说说中，韦韦尔奇描描绘了未未来商
36、战战的赢家家，它们们应该是是这样的的一些公公司：能能够洞察察到那些些真正有有前途的的行业并并加入其其中，并并且坚持持要自己己在进入入的每一一个行业业里做到到数一数数二的位位置，无无论是在在精干、高高效，还还是成本本控制、全全球化经经营等方方面都是是数一数数二。880年代代的这些些公司和和管理如如果不这这么做，不不管是出出于什么么原因传统统、情感感或者自自身的管管理缺陷陷在990年代代将会被被淘汰出出局。具有讽刺意意味的是是，那些些分析家家们想听听的却是是GE当当年的财财务状况况以及取取得了哪哪些成就就。他们们希望能能得到详详尽、全全面的财财务数字字，这样样他们就就能把这这些数字字套进他他们的模
37、模子，预预测GEE各个业业务部的的盈利状状况。这使得韦尔尔奇感到到十分无无奈，他他说：“我与华华尔街的的第一次次接触可可以说是是个无奈奈的失败败，但是是在此之之后的220年里里，尽管管步履蹒蹒跚，甚甚至是进进两步退退一步，我我们所做做的每一一件事却却都是朝朝着当时时我勾画画出的那那个远景景目标迈迈进。我我们不仅仅要实现现数一数数二的硬硬目标，还还以近乎乎疯狂的的执着要要在公司司内部获获得那种种软感觉觉。”所谓软软感觉，就就是GEE追求卓卓越的文文化。韦尔奇要求求他的事事业部经经理们回回答这样样一个尖尖锐的问问题：“我怎样样做才能能使某项项业务在在市场中中占优势势地位？”然后他他们必须须做出决决
38、定，说说明哪些些业务值值得培植植，哪些些业务不不值得培培植。对对GE的的事业部部领导者者来说，最最重要的的是绘制制一个蓝蓝图，并并确信和和自己手手下的每每个人能能共同实实现这一一蓝图目目标。在20世纪纪80年年代早期期，GEE有相当当数量的的盈利事事业部，这这些事业业部处于于第三或或第四的的位置，这这些事业业部的领领导人不不理解为为什么他他们的事事业部要要被活活活改造。他他们很少少考虑韦韦尔奇把把绩效作作为GEE主要标标准的决决策。韦韦尔奇的的策略并并没有取取得GEE执行官官们的共共识，他他们认为为没有必必要仅仅仅由于一一项业务务处于该该领域第第三或第第四的位位置就放放弃。“为什么我我们一定定
39、要做第第一或是是第二？”“当第三或或第四又又有什么么不好？”“万一我们们剔除了了一个现现今不赚赚钱的事事业，而而之后这这个事业业却变得得炙手可可热，那那该怎幺幺办？”韦尔奇告诉诉这些善善于怀疑疑的人，GGE别无无选择，无无论多么么痛苦，公公司都必必须重新新塑造形形象。因因为在商商业周期期性的循循环中，在在经济衰衰退期受受挫的永永远是居居市场第第一与第第二之后后的企业业。惟有有成为市市场上数数一数二二的企业业，才不不会失去去它们原原有的市市场它们位位居领导导地位，可可以采行行更有利利的价格格；也因因为这个个领导地地位，它它们有资资源生产产全新的的产品。“数一数二二”的口号号非常响响亮，韦韦尔奇认
40、认为这样样提有很很多好处处。u如果GEE旗下的的那些多多元化经经营的企企业在市市场上真真正做到到了数一一数二，那那么它就就解决了了企业长长期竞争争力的问问题。如如果说数数三数四四，虽然然也不错错，但它它永远是是二流企企业。u “数一一数二”的理念念很容易易传达下下去。在在这样一一个多元元化的公公司，要要实现的的目标很很多，似似乎思想想也很伟伟大，但但不容易易传达。 【自检】你的公司目目前在划划定的市市场上是是多少份份额？竞竞争力如如何？在在精干、高高效、成成本控制制、全球球化经营营等方面面是怎样样的地位位？_整顿、关闭闭或出售售那些达达不到“数一数数二”的企业业“数一数二二”的战略略明晰以以后
41、，在在上任最最初的两两年里，韦韦尔奇发发动了一一次又一一次的行行动，虽虽然规模模都不大大。在这这段时间间里，GGE共出出售了771项业业务和生生产线，回回笼了55亿多美美元的资资金；完完成了1118项项投资交交易，包包括收购购兼并、建建立合资资企业以以及参股股性质的的投资，总总投资额额大约110亿多多美元。这这些行动动所涉及及的资金金虽不算算多，却却给GEE带来了了莫大的的精神和和文化方方面的影影响。而而当时美美国很少少有企业业大规模模裁员、出出售那些些不盈利利的企业业。当时时IBMM就有这这么个说说法：企企业的业业务会变变，但人人不会变变，我承承诺终身身雇佣。【案例】中央空调业业务部门门韦尔
42、奇出售售中央空空调业务务的举措措，给GGE员工工带来莫莫大的心心理地震震。中央空调业业务部门门规模不不大，只只有3个个工厂和和23000名员员工，而而且盈利利能力也也十分有有限。尽尽管该业业务部门门设在GGE的中中心地带带，但它它实在不不能跟GGE的其其它业务务部门相相比它的市市场占有有率只有有10%，完全全无法掌掌握自己己的命运运。而且且，由于于市场份份额低，中中央空调调业务部部门根本本不能获获得好的的分销渠渠道以及及独立的的承包商商，只能能把GEE品牌的的产品卖卖给地方方上小的的分销商商，由他他们负责责安装。结结果，用用户把安安装中出出现的问问题以及及对安装装服务的的不满，全全都倾倒倒在G
43、EE的账上上。1982年年年中，韦韦尔奇把把中央空空调业务务部以11.355亿美元元的价格格出售给给了特兰兰尼公司司，该公公司在空空调业务务市场上上占据主主导地位位。这桩桩交易，对对GE，对对特兰尼尼都是一一个双赢赢局面。出售交易完完成一个个月之后后，韦尔尔奇和空空调业务务部门的的部门经经理有过过一次电电话联系系。这位位经理非非常愉快快地告诉诉韦尔奇奇，他现现在感觉觉好极了了，已经经完全没没了GEE旗下时时那种“孤儿”的感觉觉。这位经理的的话更加加坚定了了韦尔奇奇推行“数一数数二”战略的的决心。韦尔奇知道道要使GGE强大大起来，需需要能够够独自生生存的强强大业务务。如果果他不能能调整某某个业务
44、务，他就就关闭或或出售它它，即便便是公司司最神圣圣的业务务。【案例】发电机事业业发电机事业业是GEE的核心心事业之之一，韦韦尔奇如如何决定定它的命命运对GGE未来来整体发发展方向向将有重重要的影影响。发发电机（也也被称为为涡轮机机）是GGE多年年来最大大也是最最赚钱的的事业。这这些年来来，电力力需求成成长迅速速，一般般人也相相信，这这种成长长将永远远持续下下去。然然而，119733年年末末的石油油危机，使使得美国国国内的的公用事事业市场场崩溃。119733年GEE共卖出出10台台涡轮机机，而第第二年仅仅卖出11台。韦尔奇必须须决定这这个深受受经济循循环影响响的核心心事业的的未来。如如果韦尔尔奇
45、毫无无弹性地地应用他他“数一数数二”的标准准来衡量量，他很很有理由由把这个个事业卖卖掉。但但韦尔奇奇决定要要保留这这个事业业，只是是要做一一番彻底底的改革革。200世纪880年代代，发电电机事业业的9座座工厂被被精简为为4座，员员工人数数由19981年年的2.9万人人，裁减减为1.3万人人。韦尔奇“数数一数二二”的战略略行动标标志着GGE的一一个重要要的转变变。因为为韦尔奇奇的行动动必然要要涉及GGE的一一些传统统的业务务部门，而而人们对对这些部部门已经经倾注了了许多的的感情，很很多人已已经为之之奉献了了几十年年。【案例】令人难以置置信的危危机在出售GEE的家用用电器部部门时，引引发了一一场“令人难难以置信信的危机机。”韦尔奇奇平生第第一次收收到了来来自员工工的愤怒怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干？”韦尔奇反驳驳道：“过去并并不意味味着什么么。并不不能因为为那是过过去的行行为方式式它就将将永远继继续下去去。GEE将不会会再有对对一个业业务、一一个员工工的毕生生承诺。如如果你的的业务不不能获胜胜，GEE将不再再欢迎你你，谁也也不能例例外。”尽管充满疑疑虑和恐恐惧的员员工们不不断反对对，韦尔尔奇仍旧旧坚持他他的想法法。有人人窃笑，说说他发疯疯了，认认为他急急功近利利，事实实上公司司根本不不需要他他的改造造；有人人则怀疑疑他