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2、E成功之之道杨澜访访谈记我对这个公公司的梦梦想已经经基本实实现。那那些梦想想是在119800年形成成的，我我想把这这个公司司建设成成一个使使所有人人精神振振奋的公公司，让让所有人人都有一一种当家家作主的的感觉，所所有人都都有激情情，所有有人都感感到工作作是一种种乐趣而而非负担担。所有有创新思思路的价价值，都都由其本本身来决决定，而而非提出出这种思思路的人人或他的的地位决决定，公公司获得得巨大成成功，所所有人都都有一份份功劳。韦尔奇自自传一个个普通人人的成功功故事时光如果倒倒转1220年的的话，那那正是托托马斯爱迪生生发明电电灯泡和和创立通通用电气气公司的的时候。1120年年过去了了，许多多当年
3、知知名的大大企业已已经销声声匿迹，而而通用电电气公司司却仍然然占据着着世界第第一大公公司的位位置。这这在很大大程度上上要归功功于它的的首席执执行官杰杰克韦尔尔奇。在过去二十十年的潮潮起潮落落当中，他他驾驶着着这个商商业界的的“泰坦尼尼克号”不断获获得新生生。这家家公司的的市值从从19881年他他接任时时的1220亿美美元，已已经暴涨涨到今天天的28800亿亿美元，用用“富可敌敌国”来形容容一点也也不为过过。韦尔奇本人人也被认认为是本本世纪最最优秀的的管理人人员之一一。他的的管理之之道广为为人知，不不过他个个人的经经历又是是怎样影影响了他他的商业业决策呢呢？杨 澜：我们都都知道，华华纳出版版公司
4、为为你那本本即将出出版的自自传支付付了7110万美美元的稿稿费，你你是否感感到很高高兴？韦尔奇：我我写这本本书并不不是为了了赚钱，这这些钱都都将捐助助给慈善善事业。写写书比我我想像的的要难得得多。杨 澜：为什么么这么说说？韦尔奇：工工作量很很大要记起起以前的的事很难难，我得得给许多多朋友打打电话，确确定事情情发生的的日期。这这本书记记述的是是我人生生中的一一次次机机遇，以以及面临临的问题题和困境境。我希希望这本本书可以以从不同同的角度度启发不不同地方方、不同同行业的的人们，教教他们把把握机会会。当然然这也是是因人而而异。杨 澜：那么请请告诉我我们，为为什么要要去买这这本书，给给我们三三个理由由
5、，因为为稿费的的数额已已经创下下了非小小说书籍籍的稿费费纪录。为为支付这这笔稿费费，出版版公司光光在美国国就必须须售出两两百万册册。韦尔奇：我我并不担担心，这这也不是是我的任任务。就就像我说说的，这这本书并并不有趣趣，它只只是讲述述了一个个普通人人的故事事：他获获得了机机遇、得得到了人人们的帮帮助、克克服了许许多困难难别人人难以想想像的困困难、最最终获得得了成功功。杨 澜：事实上上你是全全世界最最成功的的总裁之之一，很很多人都都这么说说。韦尔奇：企企业的成成功是由由团队共共同创造造的。这这个事实实大家都都清楚，都都是些常常识。我我希望这这本书能能对那些些在事业业上刚刚刚起步的的人们，对对那些到
6、到政府部部门任职职或到大大公司工工作的人人都有所所帮助。这这是本关关于生活活的书，我我希望这这本书能能够给所所有人以以鼓励。不拘一格十十分重要要杨 澜：给我们们讲一下下，你在在通用电电气最初初几年的的经历。韦尔奇：糟糟透了。杨 澜：你说过过，任何何人都不不应该成成为制度度的受害害者，是是什么意意思？是是哪些经经历使你你得出了了这样的的结论？韦尔奇：我我认为自自己在通通用电气气公司的的第一年年干得很很出色。当当时我是是一名工工程师，那那年年底底老板给给我加了了薪，但但所有人人都加了了同样数数额的薪薪水。当当时我认认为平均均主义是是官僚作作风的体体现，所所以就想想离开公公司。我太太当时时已经怀怀孕
7、，去去了她父父母家，而而我则要要离开公公司去寻寻找一份份新工作作。那时时有人劝劝我留下下，而我我老板的的老板也也终于说说服我留留了下来来。那是是一段比比较困难难的日子子。我一直对别别人说：不要让让公司改改变了你你，你必必须保持持本色，对对自己忠忠实，假假如公司司不能理理解你，那那就离开开它，别别再多想想。我的的意思是是说，去去找一个个适合你你自己的的地方，千千万不要要去那些些迫使你你做出各各种妥协协、使你你感到别别扭的地地方。官僚作风的的表现就就是一切切都讲究究形式。假假如说我我给通用用电气带带去了什什么，那那可能就就是我的的不拘小小节。杨 澜：你说过过不拘一一格十分分重要。韦尔奇：非非常非常
8、常重要。杨 澜：这种风风格是否否也适用用于其它它企业呢呢？韦尔奇：我我认为不不拘一格格的风格格是一剂剂兴奋剂剂它可可以使一一个企业业效率更更高，沟沟通更广广泛，不不在任何何无聊的的事情上上浪费时时间。这这样你就就会有更更多的乐乐趣，有有更多为为成功而而庆祝的的机会。在在一个不不拘礼节节的企业业里，假假如公司司在市场场竞争中中取得了了胜利，员员工们就就可以买买上几罐罐啤酒，痛痛痛快快快地庆祝祝一番，还还生活本本来面目目。杨 澜：你刚做做经理的的时候就就有这种种观念吗吗？韦尔奇：绝绝对是的的，我们们为每一一次成功功而庆祝祝。杨 澜：你最初初是如何何将这些些观念融融会贯通通起来的的？是否否有哪件件事
9、让你你有所触触动？韦尔奇：我我是通用用电气塑塑料生产产部门的的第一名名员工，当当时没有有人关注注塑料部部门，那那是一个个小部门门，被孤孤零零地地扔在匹匹兹菲尔尔德，地地方很小小，但我我有机会会将我的的想法付付诸实施施，于是是我雇佣佣了我的的第一个个员工，我我把他带带回家和和我的家家人见面面。锐意变革“最年轻的的总裁”杨 澜：当你于于19881年担担任首席席执行官官的时候候，是四四十五岁岁，对吗吗？韦尔奇：是是的。杨 澜：你是通通用电气气历史上上最年轻轻的总裁裁。你说说过你当当时很担担心在几几个月时时间里进进行那么么大刀阔阔斧的改改革，是是不是？韦尔奇：人人们时常常问我在在最初的的三年里里犯的最
10、最大的错错误是什什么，我我说我的的动作不不够快。他他们就说说：天哪哪，你做做了那么么多事裁减减员工、出出售公司司。杨 澜：你做了了很多事事，让一一个中年年人坐在在这么大大一个跨跨国集团团的首席席执行官官的位子子上，是是否有些些诚惶诚诚恐？韦尔奇：所所以当时时有点担担心，可可能是因因为我还还缺乏足足够的自自信。杨 澜：你当时时没有自自信吗？韦尔奇：我我没有足足够的自自信，那那时我的的自信远远不如今今天。假假如你在在19881年采采访我，我我会很紧紧张。变革的起因因和对象象：官僚僚主义作作风在通用电气气公司工工作了二二十年之之后，韦韦尔奇由由塑料部部门的工工程师成成长为集集团的首首席执行行官。他他
11、十分了了解大公公司内部部的弊端端，上任任后随即即开展了了一系列列的改组组工作。人事架构就就是他锐锐意革新新的一项项。杨 澜：什么让让你下决决心进行行改革？韦尔奇：我我看到办办公室里里的官僚僚作风十十分严重重，举个个例子：你提前将一一份计划划书送到到总部，准准备和有有关人员员进行讨讨论，这这时会有有一些公公司职员员接下你你的计划划书，并并对计划划书的各各个方面面进行评评价，甚甚至还会会为计划划书的封封面打分分，看封封面有多多漂亮，然然后他们们才会为为老板们们拟出一一个问题题表，以以便在你你提交计计划书时时向你提提问。我刚上任的的第一个个月，调调研部的的头儿走走进我的的办公室室，交给给我一份份有着
12、一一长串问问题的单单子，我我问这是是什么，他他说你必必须提这这些问题题，假如如你提了了这些问问题，别别人就会会以为你你已经研研究过那那份计划划书了，认认为你了了解情况况。我说说：“把它拿拿走”。杨 澜：难道它它们对你你一点帮帮助也没没有吗？你怎么么可能有有时间看看那么多多的文件件？韦尔奇：我我想看的的是那些些实实在在在的东东西，谁谁要看那那些死气气沉沉的的本子？那些本本子都是是死的，重重要的是是提交计计划的人人。假如如你能当当面向我我推销你你的计划划，我又又何必看看你的计计划书呢呢？我要要看着你你的眼睛睛，我要要看到你你的激情情。杨 澜：但你怎怎么有时时间做那那么多事事？见那那么多人人呢？韦尔
13、奇：我我都做到到了，那那是我的的工作。我我要了解解你关注注的问题题，还有有你追求成功的的雄心。我我不想看看到一个个只会写写计划书书的经理理。杨 澜：所以你你把公司司的管理理层从原原来的九九个环节节精简到到四个，称称之为平平面化的的无边界界的管理理方式。韦尔奇：是是的。杨 澜：一个平平面化管管理系统统是否要要求首席席执行官官付出更更多的劳劳动？因因为每个个人都来来向你汇汇报，因因此你必必须处理理各种各各样的意意见。韦尔奇：在在一个环环节繁多多的管理理系统当当中，有有些人高高高在上上，他们们对情况况并不了了解，他他们只是是从实际际操作的的人那里里获取信信息。比如你跟那那些管理理着几个个部门的的经理
14、开开会，才才提到第第四个问问题，他他就回答答不上了了，这时时其实就就是在浪浪费时间间。因为为他们只只是把消消息传播播给你，而而不是直直接做事事情的人人。管理环节少少了，每每个人都都有权直直接反映映工作情情况。在在这种情情况下你你必须做做两件事事：第一，花大大量的时时间和他他们交流流，这样样有些人人会不断断进步，有有些人会会被淘汰汰因为为他们不不再总是是按命令令行事，一一下子失失去了方方向。生生存下来来的则因因为更多多的自由由提高了了他们的的能力，品品尝到工工作的新新鲜感，他他们各司司其职，不不受约束束。我可以给你你举一些些例子：当我们最初初开始精精简机构构时，在在位的有有些人已已经无可可救药了
15、了，因为为他们已已经听惯惯了命令令。我们们不得不不将他们们送到别别的公司司去他们不不是领导导人，就就像我说说的那样样，只是是个管家家坐在在那儿管管理他们们的业务务，好像像一切都都顺理成成章。过多的环节节会给我我们带来来什么？你可以以将其想想像成羊羊毛衫：假如你你穿了四四件羊毛毛衫，你你就感觉觉不到外外面的温温度，这这是过多多的环节节造成的的。如果你能这这么想，你你就会尽尽可能减减少管理理的环节节。这样样所有人人都能充充分了解解身边发发生的一一切，都都会胸有有成竹。杨 澜：公司的的董事会会没有和和你作对对吗？韦尔奇：没没有。杨 澜：可当时时你正在在进行着着前所未未有的改改革。韦尔奇：这这是一条条
16、很重要要的经验验，我了了解我的的董事会会，而且且我已经经为继承承者选好好了董事事会，标标准没变变。我们的董事事会里聚聚集了一一批极具具自信的的人，像像西迪戈尔、波波特雷斯顿顿、亨利利荷尔曼曼，他们们现在可可能是最最有钱的的人了。他他们说我我正在进进行翻天天覆地的的改革，他他们说：“杰克，速速度再快快点，你你干得棒棒极了”。董事会只有有一个任任务，就就是任命命或解雇雇首席执执行官。一一旦任命命了首席席执行官官，董事事会就必必须帮助助他建立立充分的的自信，不不断给他他自信。作作为首席席执行官官，他必必须有自自信，这这样才能能做出英英明的决决断。董董事会不不能老是是猜疑、质质问，不不能犹豫豫不决。假
17、如董事会会做不到到，那还还要首席席执行官官干什么么？那只只会让首首席执行行官觉得得越来越越软弱和和矮小。而而董事会会的任务务是让首首席执行行官觉得得自己很很高大，很很有力。无法原谅的的错误没法法吸取教教训的错错误软件的改动动需要硬硬件的配配合。在在韦尔奇奇策划下下的业务务重组，令令通用电电气成为为美国市市值最高高的集团团。杨 澜：你上任任以来，好好像已经经完成了了六百多多次并购购行动，这这其中有有多少是是失败的的？韦尔奇：大大概200%吧。杨 澜：但是你你在通用用电气创创建了“六西格格玛”管理制制度，这这意味着着在生产产过程中中，每一一百万件件产品只只允许有有四件次次品，这这一制度度在你身身上
18、也同同样适用用吗？韦尔奇：如如果我违违反了这这一规定定，我就就会被解解雇。事事实上，当当你做并并购交易易时，你你必须利利用你的的嗅觉、智智力和本本能。所以用“六六西格玛玛”管理制制度来评评判的话话，并购购交易的的操作有有时候并并不精确确。但总总的来说说，那些些规模较较大的并并购都比比较成功功，美国国广播公公司的并并购、即即将收购购的哈尼尼威尔复复印机公公司，都都是成功功的收购购，BRROADDWAYYCHHURHHCESS的收购购也很成成功，他他们都是是些大公公司。大大公司的的优势在在于它的的实力允允许犯一一点小错错误，这这是大公公司唯一一的优势势。但因为大公公司效率率低下，内内部沟通通困难，
19、其其结果就就是：美美国在七七、八十十年代，那那些大公公司犯了了很多错错误，他他们只是是在保持持他们的的规模，而而没有利利用他们们的规模模。杨 澜：这就是是“管家式式”的经营营？韦尔奇：完完全正确确。杨 澜：你对这这些看得得很清楚楚，因此此你不会会犯那些些错误？韦尔奇：“管家式式”的经营营是最不不可取的的。杨 澜：你在成成为首席席执行官官之后，还还犯过别别的错误误吗？韦尔奇：犯犯了很多多错误。杨 澜：其中哪哪些错误误是你感感到无法法原谅的的。韦尔奇：所所有的错错误都无无法原谅谅。杨 澜：我知道道，但有有哪一个个的确让让你觉得得很难受受？韦尔奇：那那些让我我没法吸吸取教训训的错误误。最重要的决决定
20、：从从生产到到服务的的重点转转移杨 澜：我们目目睹了从从大机器器时代到到芯片时时代的重重大变化化。大机机器时代代的一切切都是大大型化的的，而芯芯片时代代要求一一切更有有活力，更更加灵活活，优势势更加突突出。你你在这种种变化中中成功地地驾驭了了这个巨巨大的企企业，你你在所作作的决定定中，哪哪一个是是最重要要的？是是不是从从生产到到服务的的重点转转移？韦尔奇：完完全正确确！全球球化进程程使企业业经营的的重点从从生产转转向服务务。从文文化角度度讲，这这也创造造出了一一种学习习的氛围围。你简简直不能能相信，我我在这个个位置上上有多么么幸运我不不比任何何人聪明明，但我我比很多多人都懂懂得多，因因为我善善
21、于吸收收知识。所所有在我我身边的的人都有有很好的的想法，他他们的工工作就是是每天提提出好的的想法，然然后讨论论和推销销他们的的想法。杨 澜：所以你你预见到到了世界界的变化化，事先先为你的的企业做做好了准准备。你你真的那那么有远远见吗？韦尔奇：是是的，我我对世界界的变化化有一些些感觉。但但我进行行改革的的真正原原因是出出于时代代需要。我我们很走走运，获获得了成成功。我现在正在在写一本本书，而而以前并并不知道道自己会会写书。在在我决定定写书的的前一两两年，我我在教育育中心给给职员们们上课时时说：以以后如果果我写书书的话我我会告诉诉你们，“韦尔奇预知电子时代的到来，所以创建六西格玛的质量管理体系”，
22、这种说法一定是杜撰的，事情不是这样的。杨 澜：那么说说你事先先还没体体会到？韦尔奇：我我根本不不知道。我我创建了了“六西格格玛”的质量量体系，而而正好这这时电子子时代到到来了，“六西格玛”体系正好适合于电子时代的企业管理。通用电气的的价值标标准尊重每一个个人，听听取每一一个员工工的声音音杨 澜：你在119999年时，曾曾与朱镕镕基总理理见过面面，你们们讨论了了通用电电气帮助助中国培培训管理理人才的的项目，后后来你就就建立了了一个中中国的首首席执行行官计划划。你是是否认为为那些在在通用电电气中大大显身手手的技术术，在中中国也同同样有用用呢？韦尔奇：我我说不出出它们在在中国公公司里是是否有用用，但
23、我我可以告告诉你它它们在通通用电气气中的表表现。我我们有很很出色的的中国管管理人才才，比如如在北京京经营我我们的医医药器材材公司的的人，他他们棒极极了，我我们在那那里取得得了巨大大的成就就。他们们生产出出了超声声仪、扫扫描仪，全全都是先先进的设设备，他他们都是是真正的的企业家家。你知道通用用电气的的价值标标准吗？我们的的价值标标准是“每个人人都能参参与，每每个人的的想法都都有用武武之地，每每个人都都有尊严严”。我们们尊敬每每一个人人，但他他也必须须有好的的表现。中中国是实实现这一一切的最最佳地方方，因为为你们更更有生意意头脑，这这是与生生俱来的的。你们们生来就就渴望发发展，渴渴望创造造。杨 澜
24、：努力工工作，获获得胜利利。韦尔奇：假假如去东东南亚，会会发现那那里的很很多企业业都是中中国人经经营的。在在中国做做事很容容易，只只要给他他们尊严严，给他他们发言言的权利利，他们们就能登登上月球球。最大成就：让所有有的人都都有很美美好的感感觉杨 澜：你说过过你在不不断地激激励别人人，那么么是什么么激励了了你呢？韦尔奇：我我一直在在试图制制造一种种氛围900%以上上的人都都认为，通通用电气气给他们们和他们们的家人人带来幸幸福。我我们刚进进行过一一次有1160000名员员工参加加的调查查，超过过94%的人认认为，GGE对他他们和他他们的家家人很好好。我认认为这是是我最大大的成就就，我喜喜欢这种种状
25、况。把把我们的的调查结结果给外外人看，他他们简直直难以相相信这些些数字是是真的。我我也可以以给你看看我们的的调查结结果。杨 澜：我很想想看。韦尔奇：当当你看着着这些数数字时，你你会觉得得一切努努力都是是值得的的那么么多人对对他们在在GE的的经历感感到欣喜喜。这就就是我们们的目的的让所所有人都都有很美美好的感感觉。通用电气今今天的成成就靠的的是集团团所有同同仁的共共同努力力杨 澜：在经营营GE的的二十年年中，公公司的平平均回报报率是多多少？韦尔奇：在在我的经经营期持持有我们们股票的的人，每每年平均均回报率率超过220%。杨 澜：当你回回头看时时，这些些数字是是否让你你感到惊惊喜？韦尔奇：更更多的
26、是是感到我我幸运，而而不是我我聪明。杨 澜：当你独独处的时时候，你你会不会会问自己己：“嗨！杰杰克，你你到底是是怎么做做到这一一切的？”韦尔奇：我我每天都都这么对对自己说说，每天天我都在在为我身身边的人人所创造造的一切切感到惊惊喜。杨 澜：媒体对对你做了了夸大的的报道，把把你塑造造成一个个神，你你喜欢那那样吗？你知道道这对一一个人很很危险吗吗？韦尔奇：他他们没有有时间了了，因为为在他们们有机会会这样做做之前，我我就要卸卸任了。但但我也并并不担心心，因为为一直以以来，在在媒体的的报道中中我一会会儿是英英雄，一一会儿又又成了一一个泡沫沫。英雄雄、泡沫沫我都不不在乎。让让我感到到高兴的的是，GGE是
27、目目前世界界上最受受人尊敬敬的公司司，这也也令GEE的355万员工工都感到到很兴奋奋。我们一起分分享荣誉誉，因为为他们都都做出了了努力。功功荣属于于某个人人的说法法简直是是疯话无数数人为此此付出了了努力，没没有任何何一个人人可以取取得这么么大的成成就。那些杂志只只是把某某个人印印到了封封面上，因因为他们们需要一一个封面面人物。我我现在有有了一个个出色的的后任，他他也已经经开始上上杂志封封面了。可可我们的的企业现现在有330万人人，我们们是最受受人尊敬敬的公司司，我们们将继续续享受这这一份荣荣耀。杨 澜：当你离离开这座座大楼时时，你希希望人们们记住些些什么？韦尔奇：我我想让人人们记住住：我们们是
28、一个个倾听每每一个员员工声音音的企业业，我们们要意识识到他们们在物质质和精神神上对我我们的贡贡献。尽管韦尔奇奇谦虚地地说，通通用电气气今天的的成就是是靠集团团所有同同仁的努努力而来来，但是是不能否否认的是是，在他他任期内内，集团团的业绩绩是前所所未有的的。究竟竟这位行行政总裁裁还有什什么过人人之处，在在下面的的内容中中，继续续为您介介绍这位位管理奇奇才。客观看待世世界杨 澜：你曾说说过，你你母亲给给你的最最重要的的告诫就就是让你你客观地地看待这这个世界界，而不不是凭主主观愿望望来认识识这个世世界。这这个忠告告对你的的事业有有多重要要？韦尔奇：十十分重要要。要真真正客观观地对待待你的事事业、家家
29、庭和孩孩子，并并不容易易。人们们在看待待事物时时，总夹夹杂了自自己的主主观愿望望，希望望比事实实要好。但但我从不不这样做做，在判判断形势势时，我我总是力力争做到到对自己己诚实，这这在商场场中很重重要。杨 澜：你有没没有受主主观意识识驱动的的时候？韦尔奇：有有，很多多。杨 澜：举个例例子好吗吗？韦尔奇：当当市场情情况不好好的时候候，我们们经常会会看到一一些宣传传，并且且很容易易就接受受了其中中的观点点，所以以在该采采取行动动的时候候犹豫不不决，没没有人愿愿意在艰艰难的时时候采取取那些不不愿意采采取的行行动，或或是承认认失败和和面临的的问题。所以在良好好的愿望望和实际际的行动动结果之之间，总总存在
30、矛矛盾。比比如你希希望孩子子和一个个更出色色的人结结婚，但但你必须须面对现现实：孩孩子想做做什么，就就让他们们去做。关于家庭杨 澜：你的孩孩子目前前都在干干什么？他们也也在商场场上吗？韦尔奇：我我的一个个女儿是是建筑师师，在达达拉斯；另一个个女儿刚刚在加州州开始创创业；一一个儿子子在波士士顿的一一家公司司任职；另一个个儿子在在念法律律在滑滑了几年年雪之后后，他决决定干点点正经事事。他们们都是好好孩子，他他们都很很有趣。杨 澜：你对他他们是否否也有很很严格的的要求，就就像你的的“六西格格玛”标准那那样，总总是要求求他们去去战胜一一切？韦尔奇：我我以前是是这样的的。杨 澜：他们反反抗吗？韦尔奇：现
31、现在他们们长大了了，我已已经放心心让他们们去干他他们想干干的事。但但我花了了很长时时间才意意识到这这一点，我我本来可可以做个个更好的的父亲，但但我可能能是太严严厉了。现在他们可可以随意意交朋友友，做他他们想做做的事，我我尊重他他们的愿愿望，我我希望他他们快乐乐，这就就是我的的变化。我我结过两两次婚，那那是两个个很能干干的女人人，很聪聪明，个个性很强强，很职职业化。杨 澜：她们是是否在事事业上给给过你启启示？韦尔奇：她她们给予予我支持持，也给给予我挑挑战。杨 澜：什么样样的挑战战？韦尔奇：比比如每次次我成为为人们关关注的焦焦点的时时候，我我的第一一任妻子子就会告告诫我：“我曾在在一个公公司里干干
32、了十年年，却不不知道董董事会主主席是谁谁。”渴望胜利：你必须须数一数数二杨 澜：你是否否崇拜什什么人？在犹豫豫不决的的时候你你会去找找什么人人？韦尔奇：我我想没有有，我一一般只和和董事会会里的人人讨论公公司的事事务。至至于说到到思想家家，我想想这些年年美国最最伟大的的思想家家应该是是彼德雷根。他曾提过这这样一个个问题：“假如你你还没有有加入某某个行业业，今天天会不会会加入？一个很很简单的的问题。如如果你不不会，那那现在打打算怎么么办？你你为什么么还赖在在那儿？要么就就是第一一或第二二，要么么就转行行！”杨 澜：所以你你就给你你的经理理们也定定下了这这样的标标准，要要在竞争争中处于于第一或或第二
33、，不不然你就就会把公公司卖了了？韦尔奇：是是的，除除非他们们夺回领领先的位位置。杨 澜：他们的的压力很很大。你你是怎样样设法减减轻他们们的压力力的，因因为你希希望他们们过得快快乐。韦尔奇：你你错了，我我们都很很尊重对对方，没没有什么么比在一一个名列列第四、第第五的公公司里任任职更糟糟糕的事事了。因因为你时时刻感到到自己是是一个失失败者，让让人感到到很失望望。而我每天看看到的员员工都是是胜利者者。我们们也这样样要求其其他的一一些公司司，虽然然他们不不是最好好的，但但我们买买下了他他们，快快加油干干吧，不不要再被被别人欺欺负，你你现在已已经属于于世界上上最受人人尊敬的的公司了了，你必必须数一一数二
34、，必必须有信信心做到到这一点点。杨 澜：有一个个问题，假假如你未未能有幸幸成为世世界上最最大公司司的首席席执行官官，而是是从一个个排名第第四或第第五的公公司起家家，你能能不能在在这些年年间使它它成为世世界第一一？韦尔奇：我我不知道道我是否否有那个个能力，但但我会尽尽力去改改变它，我我会尽力力获取足足够的资资金对公公司进行行改造，使使它成为为第一。有一件事人人们常常常有误解解，那就就是表面面上的一一团和气气，一帆帆风顺。这这种表面面上的和和气就是是让我们们把企业业当作一一个祠堂堂，企业业的业绩绩很糟糕糕，人们们讨厌来来公司上上班，丝丝毫也不不感到兴兴奋，他他们都是是失败者者，但有有些人仍仍要保全
35、全那种公公司。我经常对日日本人说说，别再再把这些些企业当当作祠堂堂一样供供着，把把它们都都合并起起来，让让人们感感觉它们们是胜利利者！我我认为这这种一团团和气其其实是一一种表面面上的东东西。前几天有人人说过，官官僚作风风里有许许多做秀秀的成分分，每个个人都在在笑，但但他们的的心里好好像有一一把刀子子，他们们都很沮沮丧。所所以我说说，我们们必须要要有一种种求胜的的氛围，比比如在体体育比赛赛中，获获胜的一一方拍手手称快，情情绪高昂昂。你的企业之之所以获获得成功功，是因因为所有有人都在在成长，都都情绪高高扬。而而业务下下降的那那些公司司尽管还还在运作作，但员员工们的的感觉都都很糟。杨 澜：除了经经营
36、GEE之外，你你是否在在所有的的竞赛中中都渴望望胜利？韦尔奇：打打高尔夫夫球、打打牌时我我也喜欢欢获胜。我我不喜欢欢失败，你你呢？为什么每年年裁员110%及及如何解解雇员工工杨 澜：优胜劣劣汰是大大自然的的定律，也也是韦尔尔奇在通通用电气气公司奉奉行的人人事管理理之道。他他在任的的二十年年中，因因为业务务合并、出出售、架架构重组组，或者者本身不不称职等等原因而而离开公公司的员员工人数数超过十十万，有有趣的是是韦尔奇奇的父亲亲当年就就是工会会的领导导人。韦尔奇：工工会和我我的关系系十分密密切，这这周我就就和工会会的领袖袖们共进进过晚餐餐，我一一周跟他他们碰头头两次。杨 澜：但那并并不说明明他们赞
37、赞成你所所做的一一切，是是吗？韦尔奇：当当然不，我我们经常常争论，但但我们双双方都很很坦诚。知知道吗，当当我退休休时，他他们会来来参加我我的退休休晚会，他他们是我我的朋友友。当然然这并不不影响我我做出严严厉的决决定，但但你必须须让他们们明白实实际情况况，给他他们摆事事实，没没有人喜喜欢做解解雇人的的事，解解雇员工工是我的的工作中中最糟糕糕的事情情。杨 澜：当你解解雇员工工时，你你通常是是自己亲亲自去说说，还是是让别人人去说？你会去去直接面面对吗？韦尔奇：我我会自己己去说。杨 澜：假如我我是你手手下的一一名经理理。韦尔奇：直直接归我我管吗？杨 澜：是的。杨 澜：假如你你要我走走，你会会怎么说说？
38、韦尔奇：我我会说：杨 澜:我们之之间在这这个问题题上已经经讨论了了一年半半了，我我让你看看你的工工作记录录，你有有一半的的事搞砸砸了，都都有数字字记录，是是的，我我想你知知道，我我们这里里都有记记录，我我们有过过交流，如如果你离离开这儿儿去别的的地方，对对你对我我们公司司都有好好处，你你很聪明明能干，只只是来错错了地方方，为什什么不出出去重新新找呢，我我会帮助助你的。假假如有人人问我你你怎么样样，我会会说你很很好，是是的，别别再想这这儿的事事了，重重新开始始你的生生活和事事业，别别在这儿儿苦撑了了，找个个地方从从头开始始。几天前我去去第五大大街的那那家服装装店，那那里有个个店员认认识我，他他说
39、，我我在电视视上看到到你接受受查理罗斯的的采访，我我很喜欢欢。我说说，你是是指查理理罗斯吗吗？他说说，是的的。当时时我想买买一件毛毛衣，他他到楼下下帮我去去取。这这时在角角落里还还有另一一个年轻轻人，他他看着这这一切，走走过来对对我说，我我可以占占用你一一分钟时时间吗？韦尔奇奇先生。他他轻手轻轻脚地把把我拉到到楼梯底底下，说说，我是是这家店店的经理理，我有有二十个个员工，我我是否应应该每年年裁掉两两个？杨 澜：因为你你说过，你你每年都都会裁去去表现最最差的110%的的员工？韦尔奇：是是的，110%。那那个小男男孩就在在店里问问我，他他非常认认真。杨 澜：你怎么么说？韦尔奇：我我说，是是的，你你
40、必须那那样做。你你要想拥拥有最出出色的销销售队伍伍，就必必须这么么做。很很有趣，他他不能当当着店员员的面说说，所以以把我拉拉到一边边，悄悄悄问我。假假如当时时我有摄摄像机，我我一定要要把这一一段拍下下来。杨 澜：假如你你每年都都要裁减减10%的员工工，就等等于让员员工们相相互竞争争，是吗吗？韦尔奇：不不。杨 澜：怎么？韦尔奇：让让我们以以棒球队队为例，他他们每年年都要卖卖出球员员，把他他们送到到小联盟盟去，即即便成绩绩很好的的球队也也这样做做。所有有球队都都这么做做，他们们不是固固定的，每每年都要要卖出最最差的球球员。杨 澜：但标准准是什么么呢？韦尔奇：标标准就是是表现和和潜力要看看他们的的表
41、现如如何，看看他们还还有多大大的潜力力。群策群力：建立一一种善于于学习的的文化韦尔奇塑造造了今天天的通用用电气，而而通用电电气又是是如何塑塑造了今今天的韦韦尔奇呢呢？杨 澜：在经营营公司的的过程中中，你有有没有增增进对自自己的了了解，有有没有在在你自己己身上发发现你以以前不知知道的东东西？韦尔奇：我我想，战战略上的的耐心是是通过我我三十年年的职业业生涯培培养起来来的，而而不是在在最初十十年中形形成的。我我懂得了了一个大大企业的的价值，真真正理解解了一种种善于学学习的文文化的涵涵义。本来我只想想做企业业家，希希望在经经营中少少一些环环节，我我喜欢不不拘一格格，但当当时还没没有认识识到大公公司也是
42、是精神财财富的宝宝库。我我们建立立了一个个叫做“出谋划划策”的体系系，将那那些在最最下层工工厂中工工作的工工人们都都包括了了进来我们们的工厂厂遍布全全国。我以前经常常下去开开会，工工人们最最初会说说我们需需要食品品架，我我们需要要更好的的饭菜，那那就是他他们的想想法。我我们很快快改善了了伙食，工工人们看看到的是是我们听听取了他他们的意意见，随随后他们们就开始始改进他他们的工工作。这这样就避避免了浪浪费，避避免了工工人们的的情绪，这这就是一一种善于于学习的的文化的的开始。然然后他们们会想，上上帝啊！那些人人听我们们的，他他们听取取了我的的建议，他他们关注注我们的的生活。这这样他们们就不再再站在门
43、门外，而而会把脑脑子用到到工作上上，和我我们站在在一起出出谋划策策。现在在在这个个公司里里，一旦旦谁有了了好主意意，所有有人都会会涌到那那儿去取取经。杨 澜：你从六六十年代代开始在在通用电电气任职职，已经经干了四四十年？韦尔奇：在在一个公公司干那那么久，是是不是很很厌烦？在通用用电气公公司里，我我们最大大的卖点点就是我们们不是一一个单一一产品的的公司。我我可以早早晨和全全国广播播公司的的人见面面，而下下午又和和医药行行业里的的人见面面，晚上上则和能能源部门门的人交交流。我们的公司司有极大大的多样样性，这这是最令令人感到到兴奋的的地方那是是一个大大实验室室和许多多小实验验室的组组合。人人们都有有
44、那种感感觉，他他们各司司其职，各各人玩各各人的游游戏，因因为我们们有那么么多的业业务，所所以我们们总能将将它们相相互印证证，及时时发现问问题。全球经济发发展正在在减速，但但由于通通用电气气公司业业务的多多样性，我我们所受受到的影影响较小小。我们们的能源源企业从从未如此此强盛世界界需要能能源；我我们的医医疗器材材企业也也处在鼎鼎盛时期期；飞机机引擎生生产也很很成功。但但家用电电器的生生产和销销售情况况不妙，我我们的塑塑料企业业正开始始生产用用于电脑脑、服务务器等的的塑料产产品，但但也不景景气。在在这么困困难的情情况下，我我们的盈盈利仍以以两位数数的百分分比增长长。在工作中不不断学习习杨 澜：你一
45、直直强调公公司的学学习气氛氛，那你你是如何何不断学学习的？韦尔奇：从从我的公公司里学学。让我我举一个个例子，我我们创立立了“六西格格玛”的质量量管理体体系，我我们开始始了电子子业务。我我们最初初开创这这些业务务时，我我听取了了三十万万人的意意见和建建议，这这些建议议慢慢积积累起来来。让我给你举举个例子子，当我我们刚开开始全球球化进程程时，我我们只想想到卖我我们的产产品，我我最初到到中国的的时候，就就曾到各各处去推推销我们们的产品品。杨 澜：你仅仅仅将其看看作市场场？韦尔奇：是是的，市市场。几几年之后后我们看看到了买买产品、买买零件、买买资源、降降低成本本的机会会。然后后我们花花了八年年时间看看
46、到了中中国的智智力资源源，我们们知道中中国的人人才很聪聪明，但但我们从从前不知知道如何何去利用用。所以以我们开开始在中中国办厂厂，进行行研究，在在那儿我我们有实实验室。当我们最初初到那些些国家发发展的时时候，我我们并不不能买到到最好的的企业，所所以我们们就买下下了那些些经营不不善的企企业，我我们不急急于在一一两年间间完成对对它们的的改造。比比如，我我们在匈匈牙利买买下了一一家公司司，那是是一家国国有企业业，我们们认为那那是家高高效率的的公司，它它可以在在几年内内走上正正轨，但但他们根根本不懂懂利润，我我们花了了六年时时间才使使它开始始真正盈盈利。我们还在法法国买下下了一家家国有医医药公司司，那
47、家家公司情情况很糟糟，员工工都很急急躁，我我们改变变了他们们的企业业文化，花花了七年年的时间间，使它它运作得得很出色色，能留留住人。在中国我们们也取得得了一些些成功，也也遭到一一些失败败。关于耐心：我喜欢欢进行战战略性投投资杨 澜：人们都都说你是是个没有有耐心的的人，在在那些国国家中发发展业务务，是否否需要更更多的耐耐心？韦尔奇：如如果从战战略角度度讲，我我是很有有耐心的的，但对对那些经经营不善善的人，我我没有丝丝毫耐心心。我们们对CNNBC进进行了战战略性投投资，那那是一家家电视广广播网，我我知道它它的状况况，我们们正在赔赔钱，但但我们仍仍对它进进行投资资，因为为它很受受欢迎。我我喜欢进进行战略略性投资资放