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1、韦尔奇领导艺术与GE成功之道说明：课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。1.通用电气的价值标准是什么 回答：正确 A.每个人都能参与，每个人的想法都有用武之地，每个人都有尊严 B.为每个员工和他们的家人带来幸福 C.让所有的人都有很美好的感觉 D.富于创造的员工是最棒的 2.韦尔奇让每个人都付出150%的努力的做法目的在于？ 回答：正确 A.增加剥削 B.鼓励勇于尝试、追求卓越的做法 C.增加讨价还价时的弹性幅度 D.显示权威 3.韦尔奇第一次透露他的“数一数二”观点是在 回答：正确 A.1985年 B.1983年 C.1981年 D.1980
2、年 4.群策群力的流程正确的是 A.启动、实施、落实、对峙 B.启动、对峙、实施、落实 C.启动、实施、对峙、落实 D.计划、对峙、实施、落实 5.韦尔奇的标志性理念是 回答：正确 A.无边界 B.面对现实 C.数一数二 D.追求卓越 领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了【本讲重点点】李博士访谈谈录韦尔奇教室室韦尔奇关关于变革的的理念韦尔奇和和GE的变变革实践李博士建议议李博士访谈谈录【名言】变化正在以以比企业反反应更快的的速度发生生着GE必须主主动变革，以以适应新的的市场环境境，否则就就会成为别别人手下的的败将。杰克韦尔奇问：现在，韦韦尔奇和他他所领导的的GE，已已经成为全全世界管理理界的一个
3、个热门话题题，李博士士，您能不不能用一句句话为我们们概括一下下韦尔奇和和GE的成成功之道?答：用一句句话来说，通用电气的的成功是因因为杰克韦尔奇率率领通用电电气的员工工，进行了了一系列的的、深刻的的全面变革革。通用电气在在韦尔奇220年前刚刚刚掌舵的的时候是美美国的第十十大公司，应应该说也不不错，但是是20年之之后，通用用电气成了了全世界的的头号企业业。在这个个过程中，韦韦尔奇从经经营理念到到领导方式式、到企业业的组织文文化、到经经营战略等等方面都进进行了一系系列卓有成成效的变革革。问：全世界界都在学习习GE的管管理经验，有有人提出学学习GE要要根据自己己的国情，我我们有些企企业的总体体素质不
4、够够高，也许许学GE是是一种好高高骛远的行行为，不知知道李博士士怎么看待待这个问题题？答：这个问问题的确非非常富有挑挑战性，在在我个人看看来，GEE的经验要要不要学，恐恐怕要回答答一系列问问题，而不不是三言两两语就能把把它说清楚楚。比如GGE的经验验是什么，如如果学我们们学什么，如如果要学我我们怎样来来学。一般般来说，这这样一个成成功的企业业当然值得得学习。我们学习各各种各样的的现代企业业管理经验验，各种各各样的理论论，而这些些理论归根根到底都是是从那些业业绩优异的的企业的经经验中总结结来、升华华出来的。目目前全世界界的舆论都都认为GEE重新定义义了现代企企业。那么么，我们为为什么不学学习，不
5、研研究它呢？退一步说说，一切人人类的优秀秀文明成果果都应该学学习，至少少是扬弃发扬它它的优秀的的东西，抛抛弃它的不不合时宜的的东西。所以我的态态度很坚决决：第一要要学；第二二必须要学学。至于要不要要学通用电电气的经验验，还是等等学完了我我们的课程程后自己来来下结论吧吧韦尔奇教室室韦尔奇关于于变革的理理念在变革理念念这方面，杰杰克韦尔奇旗旗帜鲜明地地提出了一一系列思路路。1.他告诫诫GE公司司的员工要要居安思危危韦尔奇提出出GE要通通过贯彻它它的独特的的价值观进进行一系列列变革，使使它比小公公司更加生生机勃勃，更更具适应力力，更加灵灵活。这一理念的的提出极其其不容易。当当时，GEE已经是一一家有
6、1003年历史史的大公司司，它的历历史是一部部活生生的的美国企业业成功史。GGE的资深深员工，对对于一切干干预公司光光荣传统的的行动都嗤嗤之以鼻。韦尔奇洞察察到变革的的必要，提提出居安思思危。上世世纪80年年代初，美美国经济开开始萧条。11980年年美国通货货膨胀率高高达18%。但GEE人和大部部分美国企企业界人士士一样，没没有看到变变革的必要要性。他们们希望这只只是60年年代、700年代的翻翻版，只要要稍微多加加一把劲、只只要美国经经济再好转转一点，GGE就会像像以往一样样一帆风顺顺。韦尔奇回忆忆道：“那个时候候，整个公公司内外没没有一个人人能感觉到到危机的到到来。无论论是资产规规模还是股股
7、票市值，GGE都是美美国排名第第10的大大公司，它它是美国人人心目中的的偶像。”像GE的的家电事业业部，虽然然还有赢利利，但正面面临强大的的竞争压力力。但当问问到他们中中的许多人人时，他们们会说：“哦，现在在不是还有有赢利吗？有什么问问题吗？” “这就够了了，你还要要干什么？”他们不能能正视环境境的变化。但是，韦尔尔奇看到了了环境的巨巨大变化：强有力的的日本竞争争对手来了了、油价大大幅度攀升升、美国汽汽车工业的的萧条使得得美国经济济跟着衰退退。只有靠靠产品的高高质量并降降低成本才才能振兴企企业，乃至至整个美国国经济。在在韦尔奇看看来，“如果我们们对一项业业务的长期期竞争力没没有有效的的解决方案
8、案，那么终终将有一天天业务会陷陷入困境，这这只不过是是时间早晚晚的问题”。韦尔奇说：你们不要要四平八稳稳，不要去去等经济好好转，我们们现在就处处于危险关关头，因为为日本企业业的竞争不不会像潮来来潮去那样样，日本企企业的竞争争力只会更更加提高。2.韦尔奇奇说“我们要忘忘记过去的的辉煌”通用电气的的人一谈起起自己的公公司，都非非常自豪：爱迪生创创办了这个个公司，近近100年年来这家公公司在美国国一直处于于前列。谁谁买了通用用电气的产产品，GEE的人就说说：“这证明你你有眼力，我我们就是这这么一个好好公司。”而韦尔奇强强调不要再再回忆过去去的辉煌，过过去一去不不复返了。他他很少谈论论过去，他他热情关
9、注注GE今天天的地位。最最为重要的的是，他想想弄明白怎怎样在今后后一年、两两年甚至五五年的时间间里使公司司不断发展展和完善。正正因为着眼眼于明天，韦韦尔奇从不不得意忘形形。当有人人问GE与与其他公司司相比较的的优劣时，他他会说：不不要问我这这个，无可可奉告。他他不愿意被被视为一个个喜欢对竞竞争对手评评头论足的的人。3.把每一一天都视为为你到任的的第一天韦尔奇的口口号:把每一天都都视为你到到任的第一一天。这是韦尔奇奇最喜欢对对GE管理理层说的一一句话。他他主张通过过把每一天天都视为到到任的第一一天，以崭崭新的视角角审视自己己的工作，进进行一切必必要的、有有力的变革革。对于外界环环境的变化化，韦尔
10、奇奇要求GEE管理人员员不仅要接接受变化，而而且要利用用随时而来来的变革时时机。他提提出不应该该惧怕变革革，以不变变应万变是是最不安全全的。变革革是一件令令人兴奋、大大胆且充满满想像力的的事情。u韦尔奇认认为要率先先变革，因因为市场的的变化永远远比企业的的适应性调调整要快，所所以必须领领先于其他他企业进行行变革，甚甚至领先于于市场采取取变革性的的行动。u韦尔奇认认为年轻干干部只有一一条路，就就是采取主主动，率先先变革。否否则就不能能脱颖而出出，领导也也就不能重重用你。u韦尔奇把把必须变革革、率先变变革的理念念深深刻在在GE的管管理者心目目中，这也也为他后面面的一系列列变革奠定定了基础。【自检】
11、作为一名管管理者，您您是否分析析过您所在在的企业的的内外部环环境，您的的企业是否否能跟上市市场变化的的速度，试试着写出制制约您的企企业前进的的阻力和您您将采取的的方法。_韦尔奇和GGE的变革革实践GE公司在在上世纪880初年代代至90年年代末200年时间里里，实施了了四个部分分的变革。1.对经营营理念的变变革韦尔奇提出出了一系列列新的经营营理念，这这些理念是是指引GEE公司变革革、发展的的旗帜。这这些理念中中除了刚才才讲的变革革，还包括括三种在当当时看来非非常新颖，也也不容易被被人接受的的理念。_数一数二二的战略愿愿景战略愿景是是一个长期期目标，是是人们心目目中、心愿愿中的一个个未来景象象。韦
12、尔奇上任任伊始，就就提出数一一数二的战战略愿景。他他说：“我们要能能够洞察到到那些真正正有前途的的行业并加加入其中，要要在自己进进入的每一一个行业里里做到数一一数二的位位置无论是是在精干、高高效，还是是成本控制制、全球化化经营方面面。不这样样做，800年代的公公司将不会会再出现在在人们面前前。我们必必须做到数数一数二，因因为，如果果我们对一一项业务的的长期竞争争力没有有有效的解决决方案，那那么终将有有一天业务务会陷入困困境，这只只不过是时时间早晚的的问题。”韦尔奇认为为GE的各各项业务都都要力争在在市场占有有率、在竞竞争力上达达到业界数数一数二，否否则就要处处理掉。追追求数一数数二，这正正是G
13、E的的新战略愿愿景。在此此后的200年里，这这一愿景就就像一面旗旗帜，指引引GE从当当年的美国国十强之一一，变成世世界第一；从当年的的大而有些些僵化的“超级油轮轮”，变成最最具活力的的企业“会跳舞的的大象”。_面对现实实韦尔奇强调调要确立面面对现实的的经营态度度。他提出出要看到事事物的本来来面目，按按照事物的的本来面目目去安排，而而不是按照照希望的去去做。这对对于克服大大公司的骄骄傲自满和和忽视现实实的经营态态度极为重重要。很多员工认认为：我这这项业务在在美国、甚甚至在全世世界都排老老三、老四四，这不也也很不错吗吗？而韦尔尔奇说：我我们要面对对现实，如如果你是老老三、老四四，遇到市市场疲软、波
14、波动的时候候，老大打打个喷嚏你你就要得肺肺炎。_追求卓越越追求卓越跟跟数一数二二有点相近近，这是特特指GE公公司下面的的各个企业业，都要追追求卓越的的经营目标标。韦尔奇奇喜欢造就就一种充满满激情的氛氛围，使员员工为追求求高质量和和出色的工工作成就而而自豪，使使他们愿意意并敢于尝尝试新事物物。追求卓卓越的理念念就是为下下属设定看看似高不可可及的目标标，以此激激发员工的的潜能。比如：今年年2亿的营营业额，明明年2.22亿应该不不错了，但但在韦尔奇奇看来还不不够，要追追求卓越，今今年2亿，明明年要3亿亿、4亿。2.重新定定义现代领领导怎样当好企企业领导者者，是韦尔尔奇面对的的重要课题题，他用他他特有
15、的创创新精神，重重新定义了了现代领导导。他提出出了四条领领导的新标标准：_管得越少少越好韦尔奇倡导导领导，贬贬抑管理，认认为领导者者的主要工工作是提出出愿景并激激励他人为为此奋斗。有有人说，GGE公司这这么大，管管的越少不不乱套吗？韦尔奇却却认为：管管得越少越越好。这跟跟以往GEE公司领导导们的思想想大相径庭庭过去是是井然有序序，追求规规范化。【自检】做个练习，测测试一下你你是否是个个厌恶发号号施令的管管理者。你认为你召召开过的会会议都是必必要的吗？是 否你认为你签签发过的文文件都是重重要且必要要的吗？是 否你是否发现现自己同意意大多数报报告的结论论和决策？是 否你有没有觉觉得自己在在决策中过
16、过分依赖感感性经验？是 否你是否感到到在监测、督督导过程中中制造了许许多繁文缛缛节，比如如要书面形形式的同意意？是 否如果你的答答案有3个个以上是肯肯定的，说说明你不得得不下点功功夫才能达达到GE优优秀领导的的标准；如如果你对大大多数问题题的答案都都是否定的的，说明你你离GE“更少管理理”的领导模模式不远了了。_以人为本本，造就全全明星的领领导团队韦尔奇认为为领导者的的重要工作作是用大部部分时间观观察人，像像GE这么么大的公司司，它的业业务是多元元化的，没没有统一性性，要把这这么一个多多业务的公公司搞好，只只有把最合合适的人放放到最合适适的岗位上上。韦尔奇奇用他的独独特而严厉厉的办法，在在GE
17、造就就一支高水水平的管理理者队伍，一一支“全明星领领导团队”。_领导者要要做传道士士传道士就是是指基督教教、天主教教中那些孜孜孜不倦的的传播教义义的人。在在GE公司司里，韦尔尔奇本人身身先士卒，他他说自己就就是一个新新理念的传传道士，他他用近乎传传道士的精精神花大量量时间与员员工沟通，向向他们灌输输GE的理理念、价值值观，向他他们讲述好好的经营思思想和创意意。他说领领导者要沟沟通，要把把传道士传传播好思想想的沟通精精神发挥得得淋漓尽致致。_领导要身身体力行韦尔奇不仅仅是GE价价值观的倡倡导者，也也身体力行行，通过参参与GE重重要的创新新项目和带带头做等方方式，推动动积极进取取的价值观观的形成。
18、韦韦尔奇的做做法还有点点奇特，他他提倡“深潜”，就是一一个猛子扎扎进去，一一直到最基基层，跟最最基层员工工在一起工工作，他还还提出 “打滚，做做表率”。3.对GEE公司的组组织变革GE公司在在韦尔奇接接手的时候候，被称为为一艘巨大大的航空母母舰，它庞庞大、结构构严整，它它的事业部部制是全世世界企业所所效仿的企企业组织结结构典范。但但韦尔奇就就拿事业部部制开刀，他他说对于这这么一个严严整的组织织，大家都都只看到了了它的好处处，但在他他看来，这这个公司官官僚主义盛盛行，必须须要做外科科手术。所所以韦尔奇奇对GE的的组织做了了一系列非非常深刻的的变革，主主要有四个个方面：_在组织结结构上，推推行扁平
19、化化的改革GE公司原原来的组织织结构是高高耸的，管管理层次非非常多，好好像一个王王国，从国国王到平民民中间有许许多层次，最最下面的员员工向韦尔尔奇报告工工作要通过过16层。扁扁平化说起起来简单，其其实很深刻刻，韦尔奇奇为此解雇雇了一大批批中高层管管理者。_在软环境境方面，提提出了“无边界”理念韦尔奇为构构筑学习型型组织，提提出“无边界”理念，使使得建设学学习型文化化有了一个个切实可行行的模式。企企业自然有有边界：企企业内外存存在边界、企企业内部的的部门间也也存在边界界。韦尔奇奇发现正是是这些边界界阻碍了好好思想的流流动，所以以他要打破破这些内在在壁垒，把把GE公司司建成一个个无边界的的透明企业
20、业，让好的的思想、好好的主意自自由流动，这这样企业才才能步步向向上。_对于基层层组织变革革，韦尔奇奇提出群策策群力的活活动模式，以以达到运用用全体员工工的智慧改改进GE工工作的目的的这个模式式有点像中中国过去所所说的合理理化建议，但但是又不尽尽相同，韦韦尔奇做得得更透。_对于高层层变革，韦韦尔奇创立立了GE管管理运营系系统在促进高层层管理者学学习和分享享好思想方方面，他发发起了致力力于推动新新思想在GGE应用的的行动集团团。也就是是说一系列列高层会议议和高层行行为、行动动，不再是是官僚们在在一块聚会会、讨论，而而是把这一一系列的行行动作为一一个传播好好思想的系系统。4.实施了了一系列新新的战略
21、韦尔奇的第第四个方面面变革，就就是实施了了一系列新新的战略，主主要有四个个战略：_从制造型型企业向服服务型企业业转型“GE是一一个以电气气为主，以以做电灯泡泡起家的服服务业”，简单说说，到20000年，GGE公司的的服务业收收入已经占占了公司全全部收入的的75%。过过去GE公公司总部的的墙上写“Geneeral Elecctriccs”，现在简简化为“GE”，因为“Geneeral Elecctriccs”（通用电电气）已经经不能准确确表达GEE公司的业业务，所以以就用简单单的“GE”表示。企业转型是是韦尔奇220年来一一个很重要要的贡献。_全球化战战略韦尔奇掌权权之初，GGE公司115%的收
22、收入来自于于美国以外外的世界各各地，这时时GE还只只是一个美美国公司。但但到了上个个世纪末，GGE公司全全球化业务务的产值已已经达到了了整个产值值的一半，也也就是说GGE公司的的半分天下下是在国外外，它实现现了真正意意义上的全全球化。_六西格玛玛战略六西格玛是是一个更加加深刻的质质量管理计计划，这个个质量管理理达到每1100万件件产品或1100万次次操作中的的错误率、次次品率不超超过3.44%的程度度，是一个个接近于零零缺陷的概概念，而GGE公司大大体上做到到了。GE公司的的六西格玛玛战略风行行全世界，大大家都在学学。_电子商务务战略今天看来，这这好像不是是什么新思思想，但关关键是GEE公司的
23、起起步之晚、行行动之敏捷捷、做法之之独特,非非常值得传传统的制造造型企业借借鉴。韦尔尔奇说：电子商务为为通用电气气公司的官官僚主义的的棺材上钉钉上了最后后一颗钉。在这些探索索基础上，韦韦尔奇对新新时代的管管理的内涵涵有了鲜明明、深刻的的理解。他他说：“管理应该该是如何对对变化做出出反应，如如何随变革革的需要而而发展。管管理应该是是关于适应应性的，而而不是关于于精确性的的学问。”换句话说说，管理是是关于变化化、变革的的学问。李博士建议议中国企业的的差距韦尔奇的率率先变革学学完了，跟跟我们目前前的企业实实践对照，如如果要找差差距，中国国企业现在在至少在下下面三个方方面或多或或少有差距距，甚至某某些
24、方面有有很大差距距。1.很多企企业还没有有真正认识识到变革的的必要性和和紧迫性很多企业都都说加入WWTO “我知道狼狼来了，我我要变革”。可在企企业的产品品还能卖出出去、还有有盈利的时时候，大多多数企业家家想的是：“钱，能搂搂赶紧搂！”为什么中国国企业往往往是一批一一批倒，乡乡镇企业做做到产值一一千万、两两千万的坎坎上就上不不去了？就就是因为在在企业需要要上台阶、上上档次的时时候，企业业家不想变变革，而只只考虑眼前前的利益。变革的理念念应该深深深扎根在我我们头脑中中。2.很多企企业缺少系系统的领导导变革的思思路领导人体会会到不变不不行，但到到底怎么变变？他有点点眼花缭乱乱，理论那那么多，思思路
25、那么多多，市场机机会也那么么多，对于于抓什么他他没有一个个系统化的的办法。所所以企业就就好比是在在大风大浪浪的海上行行船，业绩绩不稳。3.很多企企业的一个个致命的问问题头痛医医头，脚痛痛医脚企业意识到到变革了，也也想变，但但不知道该该怎么变？意识到员员工太多，就就裁员，而而裁完后，当当过一段时时间市场好好转了，又又发现人手手不够了，或或发现那些些下岗的、辞辞退的、买买断的都是是有能力的的人。企业业这样的做做法往往是是浮在表面面，这种变变革还不如如不变。我们应该怎怎么做对照GE公公司，我们们最少要在在下面几个个方面琢磨磨、做透：1.要认真真反思今天的经营营理念还适适不适应市市场要求，今今天的市场
26、场地位到底底怎样，当当你想清楚楚要变革的的时候，往往往思路也也差不多出出来了。2.要有一一个变革的的规划不一定要求求多么完整整，但它可可以变成改改革方案。要要清楚第一一步做什么么，第二步步做什么。解解决表面问问题后，再再解决深层层次的问题题。这一系系列的想法法应该自成成系统，能能经得起时时间的推敲敲。3.要有一一个主动变变革的姿态态和行动韦尔奇“把把每一天视视为刚刚到到任的第一一天”特别值得得我们借鉴鉴。这个说说起来似乎乎有点苛刻刻，但在韦韦尔奇看来来，你就应应该有这种种精神。想想一下如果果今天你刚刚接手企业业，大家都都在看着你你，你要想想办法变革革，要时时时有这根弦弦。4.不断变变革韦尔奇在
27、通通用电气公公司主持了了20多年年的工作，这这20多年年他采取了了一系列变变革的举措措：关闭了了一些企业业，购买了了一些企业业，还有其其它很多做做法。人们们以为变得得差不多了了，而韦尔尔奇却坚定定地说：“变革才刚刚刚开始！” 【本讲总结结】杰克韦尔尔奇在变革革理念方面面有一些旗旗帜鲜明的的思路，主主要包括：员工要居居安思危、要要忘记过去去的辉煌、把把每一天都都视为你到到任的第一一天等三方方面。GEE公司在上上世纪800年代至990年代220年时间间里，实施施了四个部部分的变革革：对经营营理念的变变革、重新新定义现代代领导、对对GE公司司的组织变变革、实施施了一系列列新的战略略。韦尔奇奇的这些变
28、变革理念和和实践构成成了本课程程的主要轮轮廓。同时，本讲讲还针对我我们目前企企业实践的的差距提出出了一些相相应对策。【心得体会会】领导秘诀22 数一一数二:整整顿出售或或关闭【本讲重点点】李博士访谈谈录韦尔奇教室室提出“数数一数二”，成为商商场赢家的的理念整顿、关关闭或出售售那些达不不到“数一数二二”的企业要数一数数二，但不不要让市场场过于狭窄窄李博士建议议李博士访谈谈录【名言】如果你是市市场上排名名第四或第第五的企业业，你命运运就是：老老大打个喷喷嚏，你就就染上肺炎炎。只有你你成为老大大，你才能能真正掌握握自己的命命运。杰克韦尔奇问：GE取取得了如此此骄人的业业绩，一定定有它独特特的战略，您
29、您能不能跟跟我们谈一一谈？答：通常人人们认为一一个好的战战略就是要要有一个严严密的战略略规划和强强有力的实实施举措。但但韦尔奇不不这么看，他他受到克劳劳塞维奇的的启发。这这位19世世纪的普鲁鲁士将军说说过：战略略不是什么么固定的方方程式，诸诸多意外的的因素或执执行中的微微小偏差，以以及对手行行动的不可可控制等因因素都会使使一项看似似天衣无缝缝的战略计计划毁于一一旦。所以以韦尔奇说说：我可不不想在GEE的脖子上上套上禁锢锢的枷锁，虽虽然这样看看起来似乎乎会呈现出出非常理性性的、井井井有条的战战略性和规规划性，但但却扼杀了了GE可贵贵的开放性性思维和创创造能力。所以，在实实践上，韦韦尔奇并没没有按
30、照某某个按部就就班的战略略体系来领领导GE，他他通常设定定几个简单单明确的目目标，然后后去设法实实现。问：那么“数一数二二”也就是这这样的一个个战略目标标，对吗？答：对，“数一数二二”的战略愿愿景是韦尔尔奇一上任任就提出来来的，这个个战略说起起来很简单单GE的的各个产业业都要在它它的市场范范围内做到到市场占有有率和竞争争力数一数数二。它指指引了通用用电气差不不多20年年的发展。韦尔奇教室室韦尔奇的“数一数二二”的理念很很有特点，口口号也非常常响亮，纵纵观韦尔奇奇的改革实实践，“数一数二二”经历了三三个发展阶阶段。提出“数一一数二”，成为商商场赢家的的理念20世纪770年代后后期，韦尔尔奇开始阅
31、阅读彼得德鲁克的的管理著作作。接任GGE的CEEO之后，通通过雷吉琼斯的介介绍，韦尔尔奇和德鲁鲁克见了面面。当时他他的核心思思想是想取取点经：像像GE这样样的企业该该怎么做，新新上任的我我该怎么做做？德鲁克问道道：“如果你当当初不在这这家企业，那那么今天你你是否还愿愿意选择加加入进来？”言外之意意，GE虽虽大，无论论是资产规规模还是股股票市值，都都是美国排排名第100的大公司司，但它已已经面临着着来自全球球，特别是是日本的竞竞争，利润润已经开始始萎缩，一一些业务处处于疲弱不不堪的状态态。德鲁克克接着问道道：“那你打算算对这家企企业采取些些什么措施施？”问题十分分简单，但但非常深刻刻，发人深深省
32、。在德鲁克一一系列严峻峻问题的启启发下，“数一数二二”这一理念念得以清晰晰化、明朗朗化。“数一数二二”的理念有有其深刻的的时代背景景。20世世纪80年年代中后期期，由于美美国政府的的高利率以以及财政赤赤字政策，世世界范围内内经济的增增长速度放放慢。但是是，可以预预见，随着着技术的加加速进步，市市场的急剧剧变化，竞竞争将更加加激烈。在在这种环境境下，胜败败立见。对对企业来说说，实力不不强大，就就没有机会会生存下去去。GE作为一一个多元化化的企业，很很难适用一一个统一的的战略。把把目标锁定定在必须成成为第一或或者第二，这这样目标就就非常简单单明了，易易于接受，很很容易贯彻彻到全公司司。韦尔奇认为为
33、，如果不不能在自己己的领域内内获得彻底底强大的实实力，还不不如放手。他他说：如果果是市场的的第四或第第五位，上上面打个喷喷嚏，下面面就要感冒冒。如果是是第一位，就就能自己掌掌握自己的的命运。1981年年9月，在在GE的一一份内部刊刊物上，韦韦尔奇第一一次向GEE员工透露露了他的“数一数二二”的理念。他他说：“并不存在在针对像GGE这样的的拥有如此此众多业务务和市场的的企业的简简单而完善善的计划。不不过，我们们的战略目目标是发展展成为在竞竞技舞台上上数一数二二的公司。”1981年年12月，在在担任GEE公司CEEO 8个个月的时候候，韦尔奇奇在纽约向向华尔街的的分析家们们发表声明明，勾勒出出了“
34、数一数二二”的远景目目标。在这次演说说中，韦尔尔奇描绘了了未来商战战的赢家，它它们应该是是这样的一一些公司：能够洞察察到那些真真正有前途途的行业并并加入其中中，并且坚坚持要自己己在进入的的每一个行行业里做到到数一数二二的位置，无无论是在精精干、高效效，还是成成本控制、全全球化经营营等方面都都是数一数数二。800年代的这这些公司和和管理如果果不这么做做，不管是是出于什么么原因传统、情情感或者自自身的管理理缺陷在90年年代将会被被淘汰出局局。具有讽刺意意味的是，那那些分析家家们想听的的却是GEE当年的财财务状况以以及取得了了哪些成就就。他们希希望能得到到详尽、全全面的财务务数字，这这样他们就就能把
35、这些些数字套进进他们的模模子，预测测GE各个个业务部的的盈利状况况。这使得韦尔尔奇感到十十分无奈，他他说：“我与华尔尔街的第一一次接触可可以说是个个无奈的失失败，但是是在此之后后的20年年里，尽管管步履蹒跚跚，甚至是是进两步退退一步，我我们所做的的每一件事事却都是朝朝着当时我我勾画出的的那个远景景目标迈进进。我们不不仅要实现现数一数二二的硬目标标，还以近近乎疯狂的的执着要在在公司内部部获得那种种软感觉。”所谓软感觉，就是GE追求卓越的文化。韦尔奇要求求他的事业业部经理们们回答这样样一个尖锐锐的问题：“我怎样做做才能使某某项业务在在市场中占占优势地位位？”然后他们们必须做出出决定，说说明哪些业业
36、务值得培培植，哪些些业务不值值得培植。对对GE的事事业部领导导者来说，最最重要的是是绘制一个个蓝图，并并确信和自自己手下的的每个人能能共同实现现这一蓝图图目标。在20世纪纪80年代代早期，GGE有相当当数量的盈盈利事业部部，这些事事业部处于于第三或第第四的位置置，这些事事业部的领领导人不理理解为什么么他们的事事业部要被被活活改造造。他们很很少考虑韦韦尔奇把绩绩效作为GGE主要标标准的决策策。韦尔奇奇的策略并并没有取得得GE执行行官们的共共识，他们们认为没有有必要仅仅仅由于一项项业务处于于该领域第第三或第四四的位置就就放弃。“为什么我我们一定要要做第一或或是第二？”“当第三或或第四又有有什么不好
37、好？”“万一我们们剔除了一一个现今不不赚钱的事事业，而之之后这个事事业却变得得炙手可热热，那该怎怎幺办？”韦尔奇告诉诉这些善于于怀疑的人人，GE别别无选择，无无论多么痛痛苦，公司司都必须重重新塑造形形象。因为为在商业周周期性的循循环中，在在经济衰退退期受挫的的永远是居居市场第一一与第二之之后的企业业。惟有成成为市场上上数一数二二的企业，才才不会失去去它们原有有的市场它们位位居领导地地位，可以以采行更有有利的价格格；也因为为这个领导导地位，它它们有资源源生产全新新的产品。“数一数二二”的口号非非常响亮，韦韦尔奇认为为这样提有有很多好处处。u如果GEE旗下的那那些多元化化经营的企企业在市场场上真正
38、做做到了数一一数二，那那么它就解解决了企业业长期竞争争力的问题题。如果说说数三数四四，虽然也也不错，但但它永远是是二流企业业。u “数一一数二”的理念很很容易传达达下去。在在这样一个个多元化的的公司，要要实现的目目标很多，似似乎思想也也很伟大，但但不容易传传达。 【自检】你的公司目目前在划定定的市场上上是多少份份额？竞争争力如何？在精干、高高效、成本本控制、全全球化经营营等方面是是怎样的地地位？_整顿、关闭闭或出售那那些达不到到“数一数二二”的企业“数一数二二”的战略明明晰以后，在在上任最初初的两年里里，韦尔奇奇发动了一一次又一次次的行动，虽虽然规模都都不大。在在这段时间间里，GEE共出售了了
39、71项业业务和生产产线，回笼笼了5亿多多美元的资资金；完成成了1188项投资交交易，包括括收购兼并并、建立合合资企业以以及参股性性质的投资资，总投资资额大约110亿多美美元。这些些行动所涉涉及的资金金虽不算多多，却给GGE带来了了莫大的精精神和文化化方面的影影响。而当当时美国很很少有企业业大规模裁裁员、出售售那些不盈盈利的企业业。当时IIBM就有有这么个说说法：企业业的业务会会变，但人人不会变，我我承诺终身身雇佣。【案例】中央空调业业务部门韦尔奇出售售中央空调调业务的举举措，给GGE员工带带来莫大的的心理地震震。中央空调业业务部门规规模不大，只只有3个工工厂和23300名员员工，而且且盈利能力
40、力也十分有有限。尽管管该业务部部门设在GGE的中心心地带，但但它实在不不能跟GEE的其它业业务部门相相比它的市市场占有率率只有100%，完全全无法掌握握自己的命命运。而且且，由于市市场份额低低，中央空空调业务部部门根本不不能获得好好的分销渠渠道以及独独立的承包包商，只能能把GE品品牌的产品品卖给地方方上小的分分销商，由由他们负责责安装。结结果，用户户把安装中中出现的问问题以及对对安装服务务的不满，全全都倾倒在在GE的账账上。1982年年年中，韦韦尔奇把中中央空调业业务部以11.35亿亿美元的价价格出售给给了特兰尼尼公司，该该公司在空空调业务市市场上占据据主导地位位。这桩交交易，对GGE，对特特
41、兰尼都是是一个双赢赢局面。出售交易完完成一个月月之后，韦韦尔奇和空空调业务部部门的部门门经理有过过一次电话话联系。这这位经理非非常愉快地地告诉韦尔尔奇，他现现在感觉好好极了，已已经完全没没了GE旗旗下时那种种“孤儿”的感觉。这位经理的的话更加坚坚定了韦尔尔奇推行“数一数二二”战略的决决心。韦尔奇知道道要使GEE强大起来来，需要能能够独自生生存的强大大业务。如如果他不能能调整某个个业务，他他就关闭或或出售它，即即便是公司司最神圣的的业务。【案例】发电机事业业发电机事业业是GE的的核心事业业之一，韦韦尔奇如何何决定它的的命运对GGE未来整整体发展方方向将有重重要的影响响。发电机机（也被称称为涡轮机
42、机）是GEE多年来最最大也是最最赚钱的事事业。这些些年来，电电力需求成成长迅速，一一般人也相相信，这种种成长将永永远持续下下去。然而而，19773年年末末的石油危危机，使得得美国国内内的公用事事业市场崩崩溃。19973年GGE共卖出出10台涡涡轮机，而而第二年仅仅卖出1台台。韦尔奇必须须决定这个个深受经济济循环影响响的核心事事业的未来来。如果韦韦尔奇毫无无弹性地应应用他“数一数二二”的标准来来衡量，他他很有理由由把这个事事业卖掉。但但韦尔奇决决定要保留留这个事业业，只是要要做一番彻彻底的改革革。20世世纪80年年代，发电电机事业的的9座工厂厂被精简为为4座，员员工人数由由19811年的2.9万
43、人，裁裁减为1.3万人。韦尔奇“数数一数二”的战略行行动标志着着GE的一一个重要的的转变。因因为韦尔奇奇的行动必必然要涉及及GE的一一些传统的的业务部门门，而人们们对这些部部门已经倾倾注了许多多的感情，很很多人已经经为之奉献献了几十年年。【案例】令人难以置置信的危机机在出售GEE的家用电电器部门时时，引发了了一场“令人难以以置信的危危机。”韦尔奇平平生第一次次收到了来来自员工的的愤怒信件件。“你究竟是是什么人？如果你连连这种事都都做得出来来，你还有有什么事不不敢干？”韦尔奇反驳驳道：“过去并不不意味着什什么。并不不能因为那那是过去的的行为方式式它就将永永远继续下下去。GEE将不会再再有对一个个
44、业务、一一个员工的的毕生承诺诺。如果你你的业务不不能获胜，GGE将不再再欢迎你，谁谁也不能例例外。”尽管充满疑疑虑和恐惧惧的员工们们不断反对对，韦尔奇奇仍旧坚持持他的想法法。有人窃窃笑，说他他发疯了，认认为他急功功近利，事事实上公司司根本不需需要他的改改造；有人人则怀疑他他的品格，认认为他不过过是想否定定GE的过过去罢了。对于这些攻攻击，韦尔尔奇丝毫不不放在心上上。“力求最顶顶尖的位子子”就是韦尔尔奇想说的的。痛下抉抉择，决定定哪一个事事业值得栽栽培，哪一一个不值得得。在韦尔尔奇执政的的最初几年年，他出售售了大批没没有竞争力力的企业，到到了90年年代的时候候，他的举举措的效果果就显出来来了，通
45、用用电气变成成了一个非非常有竞争争力的企业业原来只只有三个事事业部是数数一数二的的。20世世纪80年年代末，几几乎所有的的事业部都都在美国，甚甚至在世界界上排到前前列，它的的股票值一一下子就升升起来，员员工信心也也自然而然然上升。“数一数二二”战略提出出20年，已已经成为韦韦尔奇的招招牌战略之之一，至今今仍指导着着GE。后后来的全球球化战略、六六西格玛战战略、电子子商务战略略等都没有有脱离“数一数二二”的战略思思维范畴。要数一数二二，但不要要让市场过过于狭窄“数一数二二”战略在整整个80年年代，起到到了神奇作作用。过去去，当韦尔尔奇裁员的的时候，媒媒体给韦尔尔奇送了一一个绰号，叫叫做“中子弹韦韦尔奇”，即中子子弹打建筑筑物，楼没没倒没塌，但但里边的人人都死了。但但到了900年代，人人们又说这这是一个了了不起的韦韦尔奇，了了不起的决决策，因为为“数一数二二”奏效了。尽管“数一一数二”战略在220世纪880年代的的GE起过过很大作用用，但到了了90年代代中期，GGE管理层层在实施这这一战略的的同时，也也开始审视视它的有效效性。随着着时间的推推移，GEE的经理们们越来越趋趋向于限定定一个市场场，让市场场来满足数数一数二的的目标，从从而确保自自己的领导导者地位。韦尔奇承认认：“我一直倡倡导的数一一数二的思思想具有很很大的局限限性。人们们都将自己己的市场界界定得很小小，以保证证其数一