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1、人力资源战略与规划2022/11/222第一节第一节人力资源战略人力资源战略人力资源战略的制定人力资源战略的制定人力资源战略的制定人力资源战略的制定人力资源战略与企业战略人力资源战略与企业战略人力资源战略与企业战略人力资源战略与企业战略人力资源战略概述人力资源战略概述人力资源战略概述人力资源战略概述2022/11/223（一）人力（一）人力资源源战略定略定义美国舒勒和沃克（美国舒勒和沃克（SchulerWalker，1990）的定的定义：人力人力资源源战略是略是“程序和活程序和活动的集合，它通的集合，它通过人力人力资源部源部门和和直直线管理部管理部门的努力来的努力来实现企企业的的战略目略目标，
2、并以此来提高企，并以此来提高企业目前和未来的目前和未来的绩效及效及维持企持企业竞争争优势。”一、人力资源战略概述一、人力资源战略概述2022/11/224n库克（克（Cook，1992）人力人力资源源战略是指略是指员工工发展决策以及展决策以及处理理对员工具有重要的和工具有重要的和长期的影响决策。它表明期的影响决策。它表明了企了企业人力人力资源管理的指源管理的指导思想和思想和发展方向，展方向，而而这些指些指导思想和思想和发展方向又展方向又给企企业的人力的人力资源源计划和划和发展提供了基展提供了基础。2022/11/225n科科迈斯一麦吉阿（斯一麦吉阿（ComezMejia,1998）等人等人则把
3、人力把人力资源源战略定略定义为：企企业慎重地使用人力慎重地使用人力资源，帮助企源，帮助企业获取取和和维持其持其竞争争优势，它是，它是组织所采用的一个所采用的一个计划或方法，并通划或方法，并通过员工的有效活工的有效活动来来实现组织的目的目标。2022/11/228贡献献是指是指对员工工绩效水平的期望，如效率、效水平的期望，如效率、创造性和造性和创新能力等；新能力等；组合合是指企是指企业员工的构成；工的构成；能力能力指指员工的知工的知识和技能水平，也就是和技能水平，也就是员工工拥有的有的实现企企业战略目略目标的能力；的能力；承承诺指指员工工对企企业的忠的忠诚程度。程度。2022/11/229人力人
4、力资资源源战战略的定略的定义义：企企业根据内部和外部根据内部和外部环境分析，确定企境分析，确定企业目目标，从而制定出企，从而制定出企业的人力的人力资源管理目源管理目标，进而通而通过各种人力各种人力资源管理源管理职能活能活动实现企企业目目标和人力和人力资源管理目源管理目标的的过程。程。2022/11/2210（二）（二）人力人力资资源源战战略的特点略的特点特点特点特点特点B BE EC CD DA A全局性全局性长远性性指指导性性应变性性适适应性性2022/11/2211人力人力资资源源战战略与企略与企业竞业竞争争优势优势获获取取实实现现实实施施人人力力资源源战略略制制定定人力人力资源源规划划工
5、作分析工作分析员工招聘工招聘 员工培工培训绩效考效考评激励激励职业生涯管理生涯管理薪酬管理薪酬管理劳动关系管理关系管理人人力力资源源管管理理诊断断持持续竞争争优势企企业战略略目目标图图11人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势2022/11/2212二、人力二、人力资资源源战战略与企略与企业战业战略略（一）（一）人力人力资资源源战战略略类类型型（二）人力（二）人力资资源源战战略与企略与企业战业战略关系略关系2022/11/2213按按组织变革程度不同划分革程度不同划分:2.史戴斯和史戴斯和顿菲的研究（菲的研究（1994）家家长式式战略略发展式展式战略略转型式型式战略略任任务式式战
6、略略2022/11/2214家家长长式式战战略略n 一般一般发生在企生在企业高高层出出现更迭的更迭的时期。家期。家长式式战略略强调对公司人力公司人力资源管理，尤其是高源管理，尤其是高层人事人事管理的集中控制，管理的集中控制，强调管理秩序和一致性，重管理秩序和一致性，重视规范的范的组织结构与非常构与非常规的人力的人力资源管理方法，源管理方法，一般采用硬性的内部任免制度以达到集一般采用硬性的内部任免制度以达到集权的目的，的目的，人力人力资源管理的基源管理的基础是是奖惩与与协议。2022/11/2215发发展式展式战战略略n 许多多处于高速于高速发展展时期的家族企期的家族企业，一般采取此种人，一般采
7、取此种人力力资源管理源管理战略。企略。企业处于上升于上升时期，注重个人期，注重个人发展与展与创业型型团队建建设，强调企企业的整体文化和整体意的整体文化和整体意识；关；关键重重要要岗位尽量从内部招募，一般不采取甚至排斥外部招聘；位尽量从内部招募，一般不采取甚至排斥外部招聘；而普通而普通员工或者是操作工人，工或者是操作工人，则采取低成本、大采取低成本、大规模的模的发展和培展和培训。激励方式一般运用。激励方式一般运用“内在激励内在激励”多于多于“外在激外在激励励”，重，重视绩效管理。效管理。2022/11/2216任任务务式式战战略略n 一般一般应用于用于临时任任务性性组织。任。任务式人力式人力资源
8、管理非源管理非常注重常注重绩效考核；效考核；强调人力人力资源源规划，同划，同时进行企行企业内部内部和外部的招聘，但和外部的招聘，但强调内部招聘内部招聘为主；工作再主；工作再设计和工作和工作评估；注重估；注重阶段性物段性物质奖励，短期激励幅度励，短期激励幅度远远大于大于长期期激励幅度，激励幅度，对短期激励短期激励设计的关注的关注远远大于大于对长期激励措期激励措施的施的设计；注重开展正；注重开展正规的技能培的技能培训和有和有针对性的人力性的人力资源开源开发。2022/11/2217转转型式型式战战略略 n 一般一般应用于企用于企业组织结构构进行重大行重大变革的情况，特革的情况，特别是是企企业被兼并
9、或收被兼并或收购的情况。此的情况。此时工作工作岗位位进行全面行全面调整，整，一般会大一般会大规模裁减原有事模裁减原有事业单元元(OSBU)员工，以工，以调整整员工工队伍伍结构，适构，适应组织结构的构的变化，化，缩减相减相应事事业单元的开元的开支；新的事支；新的事业单元元(NSBU)注重从外部注重从外部招聘招聘骨干人骨干人员；对管管理人理人员进行行团队训练，建立适，建立适应经营环境的新人力境的新人力资源系源系统和机制。建立新的和机制。建立新的“理念理念”和和“文化文化”，力求打破，力求打破传统习惯，摒弃旧的企，摒弃旧的企业文化。文化。2022/11/2218表表1-1 企企业变革程度、管理方式与
10、人力革程度、管理方式与人力资源源战略略间的匹配的匹配变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战略人力资源战略 基本稳定，微小调整基本稳定，微小调整指令式管理为主指令式管理为主家长式人力资源战略家长式人力资源战略循序渐进，不断变革循序渐进，不断变革咨询式管理为主，咨询式管理为主，指令式管理为辅指令式管理为辅发展式人力资源战略发展式人力资源战略局部变革局部变革指令式管理为主，指令式管理为主，咨询式管理为辅咨询式管理为辅任务式人力资源战略任务式人力资源战略整体变革整体变革指令式管理与高压指令式管理与高压式管理并重式管理并重转型式人力资源战略转型式人力资源战略3.3.按人力按人力资源源战略在企略在
11、企业发展中的展中的时效来分效来分累累积型的人力型的人力资源源战略：略：注重人才的注重人才的积累，日本企累，日本企业。效用型的人力效用型的人力资源源战略：略：以效益以效益为主，美国企主，美国企业。协助型的人力助型的人力资源源战略：略：个人能力与个人能力与团队精神并重精神并重2022/11/22192022/11/2220（二）人力（二）人力资资源源战战略与企略与企业战业战略关系略关系1.企企业战略的略的层次次2.人力人力资源源战略与企略与企业战略的匹配略的匹配2022/11/2221关系关系:人力人力资源源战略既略既是企是企业战略的重略的重要要组成部分成部分,又影又影响和决定企响和决定企业战略能
12、否略能否顺利利实现1.企企业战略的略的层次次企业总体战略企业总体战略经营战略经营战略职能战略职能战略总总体体战战略略 n指指对企企业内外内外环境尽心更深入境尽心更深入调查研究的基研究的基础上，上，对市市场需求，需求，竞争状况，争状况，资源供源供应，企，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素力，国家政策，社会需求等主要因素进行行综合分析后，所确定的合分析后，所确定的统率和指率和指导企企业全局和全局和长远发展的展的谋划和方略。划和方略。2022/11/2222经营战经营战略略n企企业业尽心个精英活尽心个精英活动动的各的各经营单经营单位或部位或部门为实现门为实现公司公司发发展目展目标标，对对所从事的
13、所从事的业业务发务发展做出的展做出的长远长远性和方略。性和方略。2022/11/2223职职能能战战略略n指指为为了保了保证证企企业总业总体体战战略和略和经营单经营单位位战战略的略的实现实现，运用各种，运用各种专业专业的的职职能，使企能，使企业业开展开展经营经营活活动动更加有效地适更加有效地适应应内外内外环环境的要求所制定的境的要求所制定的长远长远的的谋谋划和方略划和方略。2022/11/2224 战略管理层次公司战略公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理首席执行官、总经理竞争战略竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、财务、营销、R&D、生产、人力、生产、人力
14、资源、信息系统等主管资源、信息系统等主管职能战略职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样应该做什么业务和怎样做这些业务做这些业务在给定的产品在给定的产品/市场上怎样实现市场上怎样实现可持续竞争优势可持续竞争优势按职能分解的竞争按职能分解的竞争战略战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略26 人力资源战略与企业战略人力资源战略与企业战略企业总体战略经营战略1经营战略
15、2经营战略3职能战略人力资源战略市场营销战略生产运营战略财务管理战略研究开发战略2022/11/22272.人力人力资源源战略与企略与企业战略的匹配略的匹配人力人力资源源战略与企略与企业竞争争战略略间匹配匹配(表表1-1-2)2)人力人力资源源战略与企略与企业发展展战略略间匹配匹配(表表1-1-3)3)人力人力资源源战略与企略与企业文化文化-企企业战略匹配略匹配(表表1-4)1-4)2022/11/2228表表1-2 人力人力资源源战略与企略与企业竞争争战略之略之间的匹配的匹配企业战略企业战略一般组织特征一般组织特征人力资源战略人力资源战略成本领先成本领先战略战略持续的资本投资持续的资本投资严
16、密的监督员工严密的监督员工严格的成本控制，要求经常的控制严格的成本控制，要求经常的控制报告报告低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产有效率的生产明确的工作说明确的工作说明书明书详细的工作规划详细的工作规划强调具强调具有技术上的资格证明与技能有技术上的资格证明与技能强强调与工作有关的特定培训调与工作有关的特定培训强调强调以工作为基础的薪酬以工作为基础的薪酬使用绩效使用绩效评估当做控制机制评估当做控制机制差异化差异化战略战略营销能力强营销能力强产品的策划与设计产品的策划与设计基础研究能力强基础研究
17、能力强公司以质量或科技领先著称公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性强调创新和弹性工作类别广工作类别广松散的工作规划松散的工作规划外部招募外部招募团队为基础的培训团队为基础的培训强调以个人为基础的薪酬强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具使用绩效评估作为发展的工具集中化集中化战略战略结合了成本领先战略和差异化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点组织特点结合了上述两种人力资源战略结合了上述两种人力资源战略2022/11/2229表表1-3 人力人力资源源战略
18、与企略与企业发展展战略之略之间的匹配的匹配企业发展企业发展战略战略 人力资源战略人力资源战略 单一产品单一产品式发展式发展战略战略 这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评应地，这种企业也常采用集权型人力资
19、源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上，上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统 纵向整合纵向整合型发展型发展战略战略 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率运作机制，控制和指
20、挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展 横向多元横向多元化发展化发展战略战略 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展
21、变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发甚至跨业务单元的系统化开发 2022/11/2230表表1-4 人力人力资源源战略与企略与企业文化
22、文化-企企业战略匹配略匹配企业战略企业战略企业文化企业文化人力资源战略人力资源战略总成本领先战略总成本领先战略官僚式官僚式企业文化企业文化诱导式诱导式独创性产品经营战略独创性产品经营战略发展式发展式企业文化企业文化投资式投资式高品质产品战略高品质产品战略家族式家族式企业文化企业文化参与式参与式2022/11/2231三、人力三、人力资资源源战战略的制定略的制定（一）（一）人力人力资源源战略的制定程序略的制定程序（二）人力（二）人力资源源战略的制定方法略的制定方法2022/11/2232（一）（一）人力人力资资源源战战略的制定程序略的制定程序 战略准略准备阶段段战略制定略制定阶段段战略略实施施阶
23、段段战略略评估估阶段段1、2、3、4、2022/11/2233图12 人力人力资源源战略的制定程序略的制定程序、内外内外环境分析境分析.外部外部环境境劳动力市力市场社会文化、社会文化、法法规SWOT分析分析组织内部内部资源源企企业战略与略与企企业文化文化员工期望工期望战略略实施施人人力力资源源开开发与管理与管理组织、个个人人利益利益协调组织内内资源源与技与技术的利用的利用战略略评估估战战略略略略与与与与现现实实差异差异差异差异战战略的略的略的略的调调整整整整战战略略略略的的的的经经济济效益效益效益效益战略制定略制定确确定定战略略与与目目标战略略的的实施施计划划实施施保保障障战略略计划划战略平衡
24、略平衡资源源的的合合理理配配置置人力人力资源源规划划2022/11/2234图13 人力人力资源源战略略评估程估程确定确定评价价内容内容 建立建立评价价标准准衡量衡量实际效果效果实际效效果果与与标准准相相符否符否采取采取校正校正行行动不采取校正行不采取校正行动是是否否2022/11/2235（二）人力（二）人力资资源源战战略的制定方法略的制定方法 1.双向计划过程 2.并列关联过程2022/11/2236表表15 双向计划过程自上而下的规划自上而下的规划 自下而上的规划自下而上的规划 目的目的提供战略框架提供战略框架设计具体行动设计具体行动方法方法 一般由公司层流向部门层一般由公司层流向部门层
25、一般由部门向上提交，由一般由部门向上提交，由公司审议公司审议时间范围时间范围长期长期短期短期环境分析环境分析为企业战略而进行的环境为企业战略而进行的环境评价的一部分或是独立工评价的一部分或是独立工作作鉴别战略趋势与问题框架鉴别战略趋势与问题框架中的问题中的问题含义分析含义分析由企业高层管理人员和人由企业高层管理人员和人力资源管理人员对计划的力资源管理人员对计划的人力资源含义做出评价人力资源含义做出评价由管理人员和人力资源职由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源能人员对计划的人力资源含义做出评价含义做出评价完整的规划完整的规划企业计划过程的一部分，企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问
26、题或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划的单独人力资源规划对特殊主题或有关主题的对特殊主题或有关主题的分析、预测和规划分析、预测和规划评价与控制评价与控制跟踪、检查、监督和反馈跟踪、检查、监督和反馈监测与报告监测与报告解决问题的进展解决问题的进展2022/11/2237表16 并列关联过程环境评价环境评价战略制定战略制定 战略实施战略实施1 1整体过程：人力资整体过程：人力资源被作为环境评价的组源被作为环境评价的组成部分；成部分；2 2并列过程：平行而并列过程：平行而互相影响的环境评价；互相影响的环境评价；人力资源问题影响整个人力资源问题影响整个评价结果；评价结果；3 3单独过程：环境评单独
27、过程：环境评价针对人力资源；评价价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资以往企业战略对人力资源问题的重视程度源问题的重视程度 1 1企业战略涵盖所有企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资职能领域，包括人力资源；源；2 2人力资源战略与企人力资源战略与企业战略业战略起制定；起制定；3 3人力资源战略被制人力资源战略被制定为定为 一个单独的职能一个单独的职能计划计划 人人力力资资源源管管理理：组组织织、能能力力、绩绩效效管管理理合合在在一一起起2022/11/2238第二节第二节人力资源规划人力资源规划推动人力资源规划时应注意事项推动人力资源规划时应注意事项推动人力资源规划时应注意事项推动人力资源规
28、划时应注意事项人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析人力资源规划需求与预测人力资源规划需求与预测人力资源规划需求与预测人力资源规划需求与预测人力资源规划概述人力资源规划概述人力资源规划概述人力资源规划概述2022/11/2239一、一、人力人力资资源源规规划概述划概述（一）人力（一）人力资资源源规规划的含划的含义义（二）（二）人力人力资资源源规规划的种划的种类类（三）（三）人力人力资资源源规规划的作用划的作用2022/11/2240（一）人力（一）人力资资源源规规划
29、的含划的含义义 1、人力、人力资源源规划的概念划的概念又称人力资源计划（human resource planning），是指在组织战略和人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡分析和预测，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量量和数量数量要求的人力资源保证。2022/11/22412、人力、人力资源源规划与人力划与人力资源源战略略间的的关系关系n 人力人力人力人力资资源源源源战战略与略与略与略与规规划划划划过程包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力资源规划又制约具体的人力资源管理行动方案。n
30、n战战略性人力略性人力略性人力略性人力资资源管理（源管理（源管理（源管理（SHRM,strategic human SHRM,strategic human resource managementresource management）是指人力资源部门为了使企业适应外部变化的而对企业的人力资源方面做出一系列合理的规划。如未来人力资源的需求与供给，应当采取什么样的薪酬等。2022/11/2242（二）人力（二）人力资资源源规规划的作用划的作用1、有利于组织战略目标的制定和实现；2、有助于组织保持人员的稳定；3、有利于调控人工成本；4、有利于人力资源管理活动的有序化5、是其它人力资源管理业务规划的
31、总纲6、对人力资源管理其他作业活动的具体关系（招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等）2022/11/2243（三）人力（三）人力资源源规划的种划的种类1、按内容划分：总总体体体体规规划划划划和业务规业务规划划划划。2、按时间划分：长长期期期期规规划划划划、中期中期中期中期规规划划划划、短期短期短期短期规规划划划划。2022/11/2244（1）总体体规划划n根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的安排。n从总体上满足组织发展对于人力资源的需求。n与其它规划的关系n统筹、指导其它业务规划n其它业务规划要服从总体规划的安排 2022/11/2245（2）各种）各种专项
32、业务规划划名称定义作用与其它规划的关系 补充计划根据组织运转的情况，合理地在中长期把组织所需数量、质量的人员填补在可能产生空缺的岗位上。应对正常的人力损耗可以改变组织的人力资源结构包含晋升规划（内部补充）包含配备规划（水平补充）必然涉及培训规划与职业生涯规划交叉2022/11/2246名称定义作用与其它规划的关系 晋 升 规 划根据组织人员分布状况和层级结构所制定的人员提升的政策和方案。体现组织注重能力的思想改善劳动投入的经济性可以激励员工 是一种垂直的补充需要培训规划先行可能与职业生涯规划交叉 2022/11/2247名称定义作用与其它规划的关系 配 备 规 划对中长期内处于不同岗位或工作类
33、型但属于同一层级的人员分布状况的规划。保证组织保持一定强度的水平流动 可以培养多面手工作轮换激励人员，等待上层空缺超员时平均工作负荷 是一种水平的补充规划必然涉及培训规划（转岗位培训）可能与职业生涯规划交叉2022/11/2248名称定义作用与其它规划的关系培训开发规划 为了对某些岗位进行人才储备和提高岗位适应能力而设计的规划为重点岗位储备人才，空缺时可迅速填补改善个人与岗位要求的匹配关系是所有业务规划都会涉及的内容发生在补充、晋升及配备之前是职业生涯规划的重要实现手段是保证绩效管理规划实现和解决不良绩效结果的手段 2022/11/2249名称定义作用与其它规划的关系绩效管理规划管理者和员工关
34、于工作目标和标准的契约制定及执行过程确保组织绩效的实现给员工努力提供导向和辅导多次涉及培训规划为职业生涯规划提供参考建议2022/11/2250名称定义作用与其它规划的关系收入分配规划对组织未来一个周期内工资总额及分配、结构、增长率等做出的安排有效控制人工成本保持工资增长率低于劳动生产率增长率有效地激励员工伴随着晋升规划而发生受绩效管理规划结果的制约是职业生涯规划的重要通道之一2022/11/2251名称定义作用与其它规划的关系职业生涯规划对员工工作生涯的人事程序的规划稳定员工预期，提高忠诚度开发员工潜力把个人发展与组织发展结合起来会经历补充、配备、晋升等多种规划其实现需要培训开发规划来保证2
35、022/11/2252二、人力二、人力资资源需求与源需求与预测预测（一）人力（一）人力资源的存量分析源的存量分析工作流分析工作流分析工作流分析工作流分析岗位配置分析岗位配置分析岗位配置分析岗位配置分析素质分析素质分析素质分析素质分析冗员分析冗员分析冗员分析冗员分析2022/11/22531、工作流分析、工作流分析企企业的生的生产经营活活动是一个相互是一个相互联系、相互依系、相互依赖、前、前后后衔接的有机整体，每个部接的有机整体，每个部门的人力的人力资源配置都源配置都应与与其所承担的工作量相适其所承担的工作量相适应。左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资
36、源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。2022/11/2254n 2、岗位配置分析位配置分析对岗位及其人位及其人员进行分行分类，用矩，用矩阵表列出企表列出企业现有人力的有人力的资源和使用情况，从中可以分析企源和使用情况，从中可以分析企业的人力的人力资源的源的实际使用状使用状况和使用效果。如表况和使用效果。如表4-2所示，所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严
37、重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8人在做技工的工作，还有5名名专业管理人员处于待岗状态。2022/11/2255n n3、冗、冗员分析分析企企业的冗的冗员=全部全部职工工实际需要需要合理合理储备。冗冗员分析不只是确定企分析不只是确定企业冗冗员人数的多少，而是要分析冗人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗可行的冗员利利用与用与处理方案。理方案。两大冗两大冗员：素素质与工作不相适与工作不相适应的人的人员，包括老弱病残人，包括老弱病残人员，知，知识技
38、能不足的人技能不足的人员，思想，思想觉悟不合格的人悟不合格的人员；是素是素质与工作适与工作适应但超但超过实际需要的富余人需要的富余人员，包括，包括只愿干本只愿干本职工作和希望工作和希望调换工作的人工作的人员。2022/11/2256n n4、素、素质分析分析n指企指企业成成员所具有的所具有的对企企业生生产力有直接和力有直接和显著影响并具著影响并具有相有相对稳定性的品定性的品质特性。人力特性。人力资源的素源的素质分析可以从以分析可以从以下几方面下几方面进行：行：个人的思想个人的思想觉悟和企悟和企业的群体文化的群体文化可以通可以通过社会心理社会心理调查及及员工的工的绩效数据加以分析效数据加以分析
39、员工的知工的知识技能水平技能水平 知知识水平水平文化知文化知识、专业知知识和工作和工作经验 技能水平技能水平智能、操作技能、表达能力及管理技能智能、操作技能、表达能力及管理技能2022/11/22574、素、素质分析分析群体的知群体的知识及技能及技能结构构 年年龄结构、构、专业技能技能结构、知构、知识技能技能层次次结构构 员工工队伍的整体素伍的整体素质评价价 标准：企准：企业员工工对其其岗位的适位的适应性性适适职率率=等等于素于素质适适应岗位位职务要求的要求的员工人数工人数企企业的全部的全部员工人数。工人数。2022/11/2258（二）人力（二）人力资资源需求源需求预测预测1、人力人力资源需
40、求源需求预测概念概念2、人力、人力资源需求分析源需求分析3、人力、人力资源需求源需求预测方法方法 2022/11/22591、人力、人力资源需求源需求预测概念概念 是指是指对企企业在未来某一特定在未来某一特定时期内所需要期内所需要的人力的人力资源的数量、源的数量、质量以及量以及结构构进行估行估计。注：注：这里的需求是完全需求，是在不考里的需求是完全需求，是在不考虑企企业现有人力有人力资源状况和源状况和变动情况下的需求。情况下的需求。2022/11/22602、人力、人力资源需求分析源需求分析p企业外部环境p企业内部因素p人力资源自身状况。2022/11/22613、人力、人力资源需求源需求预测
41、方法方法n定性定性预测方法方法n主主观判断法判断法n德德尔菲法（菲法（Delphi法）法）n定量定量预测方法方法n回回归预测法法n趋势分析法分析法n比率比率预测法法2022/11/2262主主观观判断法判断法n依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。n评价：n多用于短期预测，n适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业；n简单易行n预测准确性较低，会出现“帕金森定律”所指现象。o 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法-德尔菲法（德尔菲法（Delphi法）法）该该方方法法是是邀邀请请在在某某一一领领域域的的一一些些专专家家或或有有经经验验的的
42、管管理理人人员员来来对对某某一一问问题题进进行行预预测测，有有时时也也称称为为专专家预测法或天才预测法。家预测法或天才预测法。Delphi是是阿阿波波罗罗神神殿殿所所在在地地的的希希腊腊古古城城，传传说说阿阿波波罗罗是是太太阳阳神神和和预预言言神神，众众神神每每年年都都会会到到 Delphi集集 合合 来来 预预 言言 未未 来来，因因 此此 后后 人人 即即 把把 征征 询询 专专 家家意意 见见 预预 测测 的的 方方 法法 称称 为为 Delphi法法。该该方方法法在在管管理理中中的的应应用用始始于于40年年代代末末，在在美美国国的的兰兰德德公公司司的的“思思想想库库”中中发发展展起起来
43、来。-Delphi法的特点法的特点.吸取和吸取和综合了众多合了众多专家作家作为预测的智慧信息，以的智慧信息，以 避免个人作避免个人作预测可能出可能出现的信息量小、判断不的信息量小、判断不够 准确的缺点准确的缺点.不采用集体不采用集体讨论的方式的方式.往往需要往往需要经过几几轮的的预测，使，使专家家们的意的意见渐渐 趋向一致，有向一致，有较高的高的预测准确性准确性-Delphi法的主要步骤法的主要步骤.提出要求，明确提出要求，明确预测目目标.提出提出预测问题.修改修改预测.再次（最后）再次（最后）进行行预测，请专家家们提出最后的意提出最后的意 见及根据及根据Delphi 法调查表法调查表预测项目
44、：目：公司公司专业技技术职位位x与与y的合理人才数量比的合理人才数量比上次（第上次（第次）的次）的调查结果果为1.X职位不需位不需设置。因置。因为.2.1:0.5 因因为.3.1:1 因因为.4.1:1.5 因因为.5.1:3 因因为.中中间值1:1 四分位点四分位点:1:0.51:1.5 极端极端值1:3,回答回答x职位不需要的占位不需要的占5%。您的新估您的新估计：请说明理由：明理由：-Delphi法实施注意事项：法实施注意事项：.被被调查专家要有一定的数量，一般不少于家要有一定的数量，一般不少于30人，人，且返回率不低于且返回率不低于60%，否，否则缺乏广泛性和缺乏广泛性和权威性威性.给
45、专家提供充分的信息使其能作出判断家提供充分的信息使其能作出判断.提高提高问题的的质量量.在在进行之前，首先行之前，首先应取得参加者的支持，确保他取得参加者的支持，确保他 们能能认真地真地进行每一次的行每一次的预测工作，以提高工作，以提高预测 的有效性的有效性.只要求只要求专家家们作粗略的数字估作粗略的数字估计，不要求精确，不要求精确2022/11/2268趋势分析法分析法n趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。n它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化，是回是回归预测的一种的一种。n评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用于经营稳定的企业，且作
46、为一种辅助手段。2022/11/2269趋势分析法分析法n公式：Y=a+bX其中 2022/11/2270例例题n西方公司过去10年的人力资源见图表表所示：年度12345678910人数500 480490510520540560550580620试预测今后第三年、第五年所需的人数。2022/11/2271解解题n年度是变量X，人数是变量Yn根据公式a=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（Y）/n（X2）（X）2带入数字计算，得：a46598 b1255则：Y=46598+1255X 则未来第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）同理，得：未来第五年所
47、需人员数为：655人。多元回多元回归预测归预测法法它是从一种事情的变化趋势的因果关系，将多个因素作为自变量来预测的。一般五步一、确定适当的与需求有关的组织因素；二、找出历史上组织因素与员工数量的关系。如医院是病人与护士的比例关系，学生与教师的比例关系等。三、计算劳动生产率。如护士每日护理的病人数，乘以年病人数就可以知道需要的护士数量。四、确定劳动生产率的变化及对其的调整；五、预测未来的某一年的人力资源数。2022/11/2273比率比率预测法法n这一方法假一方法假设企企业的人力的人力资源需求量和某一因素源需求量和某一因素成比例关系。以成比例关系。以产量量为例，假例，假设产量和人力量和人力资源源
48、需求量之需求量之间的关系的关系为：n公式公式：n未来t时刻的产出水平；n要预测的未来t时刻的人员需求量；n目前的产出水平；n目前的人员实际需求量2022/11/2274例例题1 2007年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，。假定企业2008年的计划是将销售额提高180万元，达到1080万元，那么将需要增加多少名销售人员？解：解：即2008年要增加6名销售人员。J 例例1.某某工工厂厂新新设一一车间，设有有四四类工工作作，根根据据计划划产量来量来预测未来三年所需的未来三年所需的员工数。工数。（1）根据工作分析，求得）根据工作分析，求得这四四类工作工工作工时定定额分分别为0.5、1、
49、1、0.5小小时/件。件。（2）估）估计今后今后3年每一年每一类工作的工作的计划划产量，量，见表。表。类别年度年度第一年第一年第二年第二年第三年第三年1100001500020000230000400004500033000030000350004400004500050000某新某新车间的年的年计划划产量量单位：件位：件（3）将工作量折算成所需工作）将工作量折算成所需工作时数，数，见表。表。类别年度年度第一年第一年第二年第二年第三年第三年15000750010000230000400004500033000030000350004200002250025000工作工作时数数总计8500010
50、000011500单位：小位：小时（4）若若一一年年365天天除除去去104天天双双休休日日、7天天国国定定假假日日，工工人人出出勤勤率率为80%，产品品合合格格率率为95%，则可可根根据据工工作作一一天天8小小时及及出出勤勤天天数数（365-104-7）80%计算算出出平平均均每每人人每每年年的的工工作作时间为1625.6（小小时）。这样，得得到到3年所需人数年所需人数为：第一年：（第一年：（8500095%）（1625.6)=55.0456人人第二年：（第二年：（10000095%）（1625.6)=64.7565人人第三年：（第三年：（11500095%）（1625.6)=74.4675