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1、人力资源规划3.1 3.1 人力资源规划概述人力资源规划概述3.2 3.2 人力资源需求预测人力资源需求预测3.3 3.3 人力资源供给预测人力资源供给预测3.4 3.4 人力资源供需平衡人力资源供需平衡3.5 3.5 人力资源规划的编制人力资源规划的编制主要内容主要内容狭义狭义的观点的观点人力资源规划是对人力资人力资源规划是对人力资源供需进行预测，并使之源供需进行预测，并使之平衡的过程。平衡的过程。人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具有重要意义的人力资源要求（数量、质量）和行动纲有重要意义的人力资源要求（数量、质量）和行动纲领的工作活动
2、。领的工作活动。广义广义的观点的观点整体的人力资源规划整体的人力资源规划还应当包括企业人力还应当包括企业人力资源战略规划。资源战略规划。3.1.1 人力资源规划的含义P80P80人力资源规划以未来为导向，人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容主要关注两个内容:1.1.组织未来的成功需要的人才？组织未来的成功需要的人才？2.2.为了实现组织的目标，应该制定什么为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理策略和相应的行动样的人力资源管理策略和相应的行动计划？计划？狭狭义义的的人人力力资资源源规规划划过过程程战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测比较需求与比
3、较需求与供给的差异供给的差异人力资源人力资源供给预测供给预测供需平衡供需平衡人力过剩人力过剩人力不足人力不足No actionNo action停止停止进用进用减少工时减少工时提提前前退休退休解雇解雇,解聘解聘招聘招聘甄选甄选内内部部环环境境外外部部环环境境战略战略/绩效目标绩效目标公司预算公司预算3.1.2 人力资源规划的类型分类标准分类标准类型类型规划的时间长短规划的时间长短短期人力资源规划，中期人力资源短期人力资源规划，中期人力资源规划，长期人力资源规划规划，长期人力资源规划规划的性质规划的性质战略性人力资源规划，战术性人力战略性人力资源规划，战术性人力资源规划（行动计划）资源规划（行动
4、计划）规划的内容规划的内容总体人力资源规划、部门人力资源总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划（业务计划）。规划（业务计划）。3.1.3 3.1.3 人力资源规划的内容人力资源规划的内容1.晋升规划晋升规划实质上是根据组织的人员状况和层次结构实质上是根据组织的人员状况和层次结构,拟订拟订人员的提升政策人员的提升政策.一般由晋升比率、平均年资、晋一般由晋升比率、平均年资、晋升时间等指标来表达。升时间等指标来表达。2补充规划补充规划拟订补充的政策，目的在于使企业能够合理地拟订补充的政策，目的在于使企业能够合理地有目标地在中、长期内把所需数量、
5、质量、结构的有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补到可能产生的职位空缺上。人员填补到可能产生的职位空缺上。补充规划与晋升规划密切相关，与培训开发规划也补充规划与晋升规划密切相关，与培训开发规划也有相似的联系。有相似的联系。人力资源规划的内容人力资源规划的内容3培训开发规划目的是为企业中长期发展所需要的一些职位准备人才。4调配规划组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。5工资规划目的是为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。3.1.4 人力资源规划与人力资源管理体系供给小于需求
6、供给等于需求供给大于需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞职员工配置薪酬管理绩效考核需求预测供给预测工作分析3.1.5 人力资源规划的作用与目的P84P84一、配合业务与组织发展的需要：培植企业一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。训发展计划。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均以及人员工作负荷不均的状况，源分配不均以及人员工作负荷不均的状况，追求人力资源合理化。追求人力资源合理化。3.1.5 人力资源规划的作用与目的P84P84三、降低用人成本：分析现有人力资
7、源结构，三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。的发挥人力资源及组织效能。四、满足员工职业生涯发展的需求四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组结合组织与个人共同成长的生涯规划。织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的作用是简言之，人力资源规划的作用是配合组织发配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源展战略，有效运用及开发组织的人力资源。3.1.6 人力资源规划的程序企业的内部环境：企业的内部环境：经营战略、领导风格、经营战略、领导风格、管理体系管理体系人力资源需求预测人力资源需
8、求预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源总规划人力资源开发与管理业务规划人力资源开发与管理业务规划人力资源规划的评估、反馈人力资源规划的评估、反馈调查分析调查分析调查分析调查分析预测供需预测供需预测供需预测供需制订实施制订实施制订实施制订实施评价反馈评价反馈评价反馈评价反馈企企业业的的外外部部环环境境：政政治治、经经济济、社社会会、技技术、相关政策术、相关政策企企业业现现有有的的人人力力资资源源：人人力力资资源源的的数数量量、质质量量、结结构、潜力、流动性构、潜力、流动性 3.1.6 人力资源规划的程序1.调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2.根据企业和部
9、门实际确定其人力资源规划的期限范围和性质.3.在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上,采用以定量分析为主,结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4.指定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划.（1）企业内部环境分析n经营战略n领导风格n管理体系1.调查分析和准备阶段（2）企业外部环境分析宏观环境分析（PEST）u政治u经济u社会u技术产业环境分析u劳动力市场u竞争对手“做好人力资源规划，需要对工作队伍的现有结构、做好人力资源规划，需要对工作队伍的现有结构、配置、技能、能力、职业兴趣和经验等进行评价，配置、技能、能力、职业兴趣和经验等进行评价，并且对未来需求进行预测，离
10、开对现有工作队伍的并且对未来需求进行预测，离开对现有工作队伍的结构、配置、能力、兴趣和发展计划的分析，对未结构、配置、能力、兴趣和发展计划的分析，对未来需要的预测则失去了意义来需要的预测则失去了意义”（3）企业现有的人力资源状况盘点员工数量员工数量员工结构员工结构员工质量员工质量员工费用员工费用人力资源规划不仅仅是个数量人力资源规划不仅仅是个数量问题，而且是质量、结构和费问题，而且是质量、结构和费用等多方面的问题。在进行人用等多方面的问题。在进行人力资源规划时，应予以多方面力资源规划时，应予以多方面的考虑。的考虑。u员工数量（总量、各部门、各总公司员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数总部
11、人数及其比例关系）及其比例关系）u员工质量（受教育情况、经验、受培训状况）员工质量（受教育情况、经验、受培训状况）u员工结构（工作、学历、年龄、职位、等）员工结构（工作、学历、年龄、职位、等）u员工流动性（退休率、辞职率、淘汰率）员工流动性（退休率、辞职率、淘汰率）u人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）费、招聘费等）u人力资源效益状况（投资回报（人数人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）费用）2.2.需求和供给预测阶段需求和供给预测阶段3.23.2 人力资源需求预测人力资源需求预测3.3 3.3 人力资源供给预测人力资源供给预测3.3
12、.规划制订、实施阶段规划制订、实施阶段3.4 3.4 人力资源供需平衡人力资源供需平衡3.5 3.5 人力资源规划的编制人力资源规划的编制4.规划评价、反馈阶段（1）可行性评价评价规划目标。u规划是否符合环境与战略的需要？u实施的规划是否可行？4.规划评价、反馈阶段（2）效果评价和反馈分析目标的达成度，提供反馈信息。u阶段性目标评估u年度总结评价u效果评价HRHR对企业的贡献度评价要素对企业的贡献度评价要素u HRMHRM效率分析效率分析u HRMHRM的规范程度的规范程度u人才流失率人才流失率u员工工作效率员工工作效率u对人力资源管理的满意度对人力资源管理的满意度对未来实现组织目标所需要人员
13、的类型和数量的预测3.2.1人力资源需求预测及其内容人力资源需求预测及其内容人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容总量预测总量预测存量与增量预测存量与增量预测结构预测结构预测特种人力资源预测特种人力资源预测（1 1）经验预测法）经验预测法u经验预测法是用以往的经验来推测未来的人员需求，即根据每一产品增量估算劳动力的相应增量。u完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，不同管理者的预测可能有所偏差。u只适合于一定时期内企业的发展状况比较稳定的只适合于一定时期内企业的发展状况比较稳定的 小型企业。小型企业。3.2.2人力资源需求预测技术人力资源需求预测技术1.人力资源需求
14、定性预测技术人力资源需求定性预测技术（2 2）现状预测法）现状预测法假定假定当前的生产规模、生产当前的生产规模、生产技术不变，人力资源状技术不变，人力资源状况稳定，现有的企业中况稳定，现有的企业中职位设置和人员配置是职位设置和人员配置是恰当的，并且没有职位恰当的，并且没有职位空缺，所以不存在人员空缺，所以不存在人员总数的扩充。总数的扩充。因此因此人员的需求完全取决人员的需求完全取决于人员的退休、离职于人员的退休、离职等情况的发生。现状等情况的发生。现状预测法就相当于对人预测法就相当于对人员退休、离职等情况员退休、离职等情况的预测。的预测。u在具体实践中，通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为
15、准确地预测离职的人数。u现状规划法适合稳定企业中的中、短期人力资源预测。现状规划法适合稳定企业中的中、短期人力资源预测。（3）描述法分析分析组织目标组织目标生产规模生产规模生产技术生产技术市场需求市场需求市场竞争市场竞争其他因素其他因素预测预测人力资源预测人员确人力资源预测人员确定每一个因素对人力定每一个因素对人力资源需求的影响程度资源需求的影响程度并对人力资源需求做并对人力资源需求做出判断出判断u描述法适合不稳定企业中的中、短期人力资源预测。（4）分合预测法员工总数员工总数部门部门1 1人数人数部门部门2 2人数人数部门部门3 3人数人数步骤：u下属各个部门、单位根据各自生产任务、技术设备等
16、的变化情况先对本单位未来各种人员的需求进行预测。u在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从而预测出整个企业未来某一时刻内各种人员的需求总数。u这种方法要求管理者与下属能够有效的配合。u只适合于一定时期内企业的发展状况比较稳定的小型企业。（5）德尔菲法(Delphi technique)有结构的有结构的专家专家预测法预测法 主持人主持人要求要求专家专家（通常（通常6-126-12人）人）背背靠背地靠背地提出提出影响人影响人力资力资源供应源供应和需和需求的因求的因素素要求要求专家专家估计估计组织组织对人对人力资力资源的源的需求需求主持人主持人收集收集各专家各专家提供提供的数据的数据和资和资
17、料料,并并加以加以整理整理,然后然后将结果将结果反馈反馈给各专给各专家家专家专家修修改各改各自自的估的估计计重复此重复此过过程程,直直至至达成一达成一致致（根据（根据设置设置的一致的一致性性标准）标准）（5 5）德尔菲法）德尔菲法(Delphi technique)(Delphi technique)请注意以下原则：请注意以下原则：（1 1）为专家提供充分的信息，使其有足够的根据为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。
18、（2 2）所提问的问题应是专家能够回答的问题。所提问的问题应是专家能够回答的问题。（3 3）允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。可以要求专家说明预计数字的准确程度。（5 5）德尔菲法）德尔菲法(Delphi technique)(Delphi technique)（4 4）尽可能将过程简化，不问与预测无关的问尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。题。（5 5）保证所有专家能够从同一角度去理解员工保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。分类和其他有关定义。（6 6）向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，
19、向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。以争取他们对德尔菲法的支持。趋势分析趋势分析(Trend Analysis)比率分析比率分析(Ratio Analysis)回归分析回归分析(Regression Analysis)2.人力资源需求定量预测技术人力资源需求定量预测技术（1）比率分析原理：原理：如果某类人员的数量是随着某一指标的增减如果某类人员的数量是随着某一指标的增减而增减的（且假定存在函数关系），就可找出它们而增减的（且假定存在函数关系），就可找出它们之间的变化规律，确定它们之间的比率关系，则这之间的变化规律，确定它们之间的比率关系，则这种比率关系便具有标准的
20、性质，可以作为计算定员种比率关系便具有标准的性质，可以作为计算定员的依据。简化模型如下：的依据。简化模型如下：r r：关键比率：关键比率Y Y：某预测指标数量。如产：某预测指标数量。如产量、价值量、成本量等。量、价值量、成本量等。X X：人员需求数量：人员需求数量工作负荷比率预测法假定定员人数与工作成果存在比率关系。可以根据工假定定员人数与工作成果存在比率关系。可以根据工作分析的结果算出工作定额，再按未来的产品生产量作分析的结果算出工作定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。目标算出总工作量，然后折算出所需人数。关键比率：关键比率：工作量指标工作量指标:这是根据不同业务
21、所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量可以是人均产量、人均看管数、人均合同数、人均交易数、人均项目数。价值量指标价值量指标:这是一个普遍适用的指标，因为企业人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。劳动定额定员方法：根据计划时期的任务总量和劳动定额标准（劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量或完成单位工作量所需的时间的规定）来确定人员数量。式中：N人力资源需求量；W计划时期的任务完成总量；q企业现行劳动定额标准；R计划时期的劳动生产率变动系数看管定额定员方法：根据设备开动的台数、班次以及看管定额来确定人员数量。式中：N定员人数；n-同型设备
22、开动台数；m看管定额标准；s-设备平均开动班次；r出勤率 这是一种依据相关人员之间的比例关系来计这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。例如，管理人员和一线人算确定员额的方法。例如，管理人员和一线人员之间就存在这种比例关系，根据相应的比例，员之间就存在这种比例关系，根据相应的比例，就可计算出相关人员的定员人数就可计算出相关人员的定员人数。一线人员数量主要按劳动定额确定一线人员数量主要按劳动定额确定一线人员数量主要按劳动定额确定一线人员数量主要按劳动定额确定 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定管理人员数量
23、按比例确定管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定确定一线人员数量确定一线人员数量确定一线人员数量确定一线人员数量确定职能人员数量确定职能人员数量确定职能人员数量确定职能人员数量确定管理人员数量确定管理人员数量确定管理人员数量确定管理人员数量人员比率预测法关键比率：人员比例指标。关键比率：人员比例指标。NHR未来一段时间内需要的人力资源TB未来一段时间内人力资源预算总额S目前每人的平均工资BN目前每人的平均奖金W目前每人的平均福利O目前每人的平均其他支出T未来一定时间的年限%企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数成本比率分析预测法关键比率：成本量指标。关键比率：成本量指标。关键比率：成本
24、量指标。关键比率：成本量指标。由于企业的资源总是有限的，并且与产出密切相关，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。具体来讲，成本指标主要指人均薪酬。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数（2）回归分析P95回归预测是研究过去各种工作负荷指数水平，回归预测是研究过去各种工作负荷指数水平，如销售额、产量和增加的价值，与人员安排水如销售额、产量和增加的价值，与人员安排水平的统计关系。在相关性充分强烈的地方导出平的统计关系。在相关性充分强烈的地方导出回归（或多元回归）模型，并利用这种关系回归（
25、或多元回归）模型，并利用这种关系（模型）推测未来人员需求。（模型）推测未来人员需求。单变量回归模型：当人力资源的历年数据呈现有规律的近乎直线的趋势分布时，可采用求出直线回归方程的方法进行预测。直线回归方程：Y=a+bx+k式中：Y为人员数量；X为本年度产量；a、b为根据过去资料推算的未知系数；K为不相关的随机变量（平均值为零）。多变量的回归模型：多变量的回归模型：模型公式：模型公式：该模型表示人力资源需求量和影响需求量的多个变量之该模型表示人力资源需求量和影响需求量的多个变量之间的定量关系。需要借助计算机进行辅助计算。间的定量关系。需要借助计算机进行辅助计算。影响需求量的因素：技术、设备条件的
26、变化、企业影响需求量的因素：技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的变化、培训、人员稳规模的变化、企业经营方向的变化、培训、人员稳定性、外部因素定性、外部因素统计统计员工员工调整调整比例比例 分析可能分析可能出现出现 人员人员的调整的调整盘点盘点内部供内部供给预测给预测 分析外部分析外部 人力资源人力资源供给供给总结总结预预测测结果结果3.3人力资源供给预测人力资源供给预测3.3.1 3.3.1 企业人力资源供给的预测步骤企业人力资源供给的预测步骤企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测影响外部供给因素影响外部供给因素人口政策及人口状
27、况人口政策及人口状况劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心社会就业意识和择业心理偏好理偏好主要供给渠道主要供给渠道应届毕业生应届毕业生复转军人复转军人失业人员失业人员其他企业的职其他企业的职工工影响内部供给因素影响内部供给因素自然减员自然减员内部流动内部流动跳槽跳槽（1）现状核查与员工技能清单法技能清单（技能清单（skillinventory）是一个反映员工工作）是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是
28、对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。预测潜在的人力资源供给。3.3.2 内部供给预测（2）人员接替模型法管理人员接替模型A A：表示现有人数；：表示现有人数；B B：表示可提升人数；：表示可提升人数；CC：表示外部招聘进来人数；：表示外部招聘进来人数；D D：表示晋升到上一级别人数；：表示晋升到上一级别人数；E E：表示下一级别晋升上来的人数；：表示下一级别晋升上来的人数；F F：表示流出人数；：表示流出人数；GG：表示退休人数；：表示退休人数；H H：表示提升受阻人数。：表示提升受阻人数。ABDF+GEC（H）关系式：G+
29、D=B人员接替模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。序号管理人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理4 47 77 70 00 00 02中层管理1414161617171 12 24 44 44 44 43直接主管3737292935351 10 07 7232319197 74一般管理1151151181181301302 22 216168 81 11616 合 计1701701701701891894 44 42727353524248 81919注：栏中“后备人才”指本层级待
30、提升者人数高层管理中层管理直接主管基层管理645301591352011+1（28）1+210+5（15）252+9（8）（）437281481151542+2（23）1+14+6（8）575+15（4）（）1510207292316411881+2（19）2+2（1）471+0（4）（）162003年2004年2005年ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE紧急继任者DEBE 卡片说明：卡片说明：A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在13年内可以晋升，丁（黄色表
31、示）表示在35年可以晋升。B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。1、2、3分别代表三位继任者。C1、C2、C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字母含义一样）。最后一行为紧急继任（如当现任者突然死亡、突然辞职等）者在年龄、姓名、职务方面的情况。继任卡继任卡的作用：u这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。u当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充，使企业不会由于某个人的离
32、去而影响到工作；u显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升（如丙级则需要13年的时间）；u使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为自己设计发展的目标。（3）马尔科夫（Markov）模型法基本思想:找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。操作步骤：A A、计算人员转移率；、计算人员转移率；转移率表示一个时期到另一个期转移率表示一个时期到另一个期(如从某一年到下一如从某一年到下一年年)从一个职位转移到另一职位的人员占期初该类人员总数从一个职位转移到另一职位的人员占期初该类人员总数的百分比的百分比(以小数表示以小数表示)
33、。再以。再以5 5一一1010年为周期来估计历年平年为周期来估计历年平均百分比，周期越长，则根据过去人员变动所推测的未来均百分比，周期越长，则根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。人员变动就越准确。B B、确定人员转移矩阵；、确定人员转移矩阵；C C、预测各类人员的未来数量。这些人员变动的数据，结合、预测各类人员的未来数量。这些人员变动的数据，结合正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划，就可以用来决正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例终止时间终止时间员员 工工 转转
34、移移 矩矩 阵阵A AB BC CD D离职率离职率起起始始时时间间A A0.900.10B B0.100.700.20C C0.100.750.050.10D D0.200.600.20员员 工工 调调 动动 估估 计计期初人数期初人数A AB BC CD D离职率离职率A A4040364B B808085616C C1201201075510D D160160309030预计人员供应量预计人员供应量4444666610510595956060人力资源外部供给所考虑的因素人力资源外部供给所考虑的因素本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区
35、人力资源的总体构成地区人力资源的总体构成:年龄、性别、所受教育等年龄、性别、所受教育等地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区物价水平（通胀率）人力资源外部供给所考虑的因素人力资源外部供给所考虑的因素本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观价值观地区地理位
36、置对外地人口的吸引力以及外地劳动地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量力的数量与质量国家、地区法规的影响国家、地区法规的影响3.4 人力资源供需平衡人力资源供需平衡3.4.1企业人员需求平衡分析策略企业人员需求平衡分析策略人力资源供不应求人力资源供不应求人力资源供大于求人力资源供大于求u人员调剂，将处于相对富余人员调剂，将处于相对富余状态的人调往空缺岗位状态的人调往空缺岗位u如果高技术人员出现短缺，如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划应拟定培训和晋升计划u外部招聘外部招聘u依法延长工作时间依法延长工作时间u提高企业资本技术有机构成提高企业资本技术有机构成u改进工艺改进
37、工艺u实行劳务外包的方式或者招实行劳务外包的方式或者招聘临时工、小时工等灵活的用聘临时工、小时工等灵活的用工方式工方式u提高工资吸引人才提高工资吸引人才u辞退辞退u合并或精简某些臃肿的机合并或精简某些臃肿的机构构u降级降级u鼓励提前退休鼓励提前退休u工作分享工作分享u对员工进行轮训对员工进行轮训u鼓励员工自谋职业鼓励员工自谋职业u减少工作时间，降低工资减少工作时间，降低工资水平水平u通过业务发展增加员工的通过业务发展增加员工的工作机会工作机会uHR供求平衡状态下的政策供求平衡状态下的政策u人力资源供求平衡表明企业不仅在人力资源供求人力资源供求平衡表明企业不仅在人力资源供求总量上达到平衡总量上达
38、到平衡,在层次、结构和岗位上也实现了平在层次、结构和岗位上也实现了平衡，这种状况只能是短期的平衡。衡，这种状况只能是短期的平衡。u当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期内可以预见企业的人力资源供给和需求都不发生变内可以预见企业的人力资源供给和需求都不发生变化，人力资源规划的基本政策就是保持政策，政策化，人力资源规划的基本政策就是保持政策，政策的核心就是如何保持这种平衡，使现有的人力资源的核心就是如何保持这种平衡，使现有的人力资源更好地发挥作用。更好地发挥作用。方法 速度员工受伤害程度1裁员快高2减薪快高3降级快高4工作分享快中等5退休慢低6自然减员
39、慢低7再培训慢低3.4.1 3.4.1 减少预期出现的劳动力过剩的方法减少预期出现的劳动力过剩的方法1、裁员（、裁员（Downsizing）指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。许多企业在20世纪80年代末90年代初都有采用过这一战略，特别在美国，财富杂志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在19871998年间都曾经有过裁员行动，直接导致700万人被永久性解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不能简单视其为经济衰退的影响，有些时候它是企业提高竞争力的策略。如在1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数的投资收益率，它仍发起了一场耗资20亿美元的裁员计划。
40、裁员原因：裁员原因：1.降低成本。由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地成为企业最先下手的地方。如联合卡拜德公司（Union Carbide）就因实施了一项耗资7000万美元的裁员计划而得以每年节约2.5亿美元的薪金、工资和福利。2.技术革新。如通过采用最新的信息技术，卡特皮勒公司的生产率大提高，从而得以通过相同数量的工人生产出相当原来两倍的产量。3.兼并收购。许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务，从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。4.宏观与微观经济原因。许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。如税收、地价和劳动力成本等。可能失败的原因：可能失败
41、的原因：1.成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的全额工资2.许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产3.侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险4.员工看不到晋升与发展的希望，士气低落5.裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象6.中国政府要求稳定压倒一切（国企）2、工作分享（、工作分享（Worksharing）指为了减少大范围的非自愿失业而在员工之间进行的工作重新分配。“工作分享制”不是对工作的简单平均分享，它建立在高度发达的生产力之上，以兼顾效率和公平为原则，通过对劳动时间的分割，让更多的人分享工作，实现更多的人就业。“工作分享制”的实质，是
42、劳动用工制度的一场革命。工作分享主要有：工作岗位分享制、时间购买计划、缩短法定工作时间、过度性退休和弹性工作制等形式。u工作岗位分享工作岗位分享即通过对现有工作岗位的劳动时间(工作日或工作周)进行不同形式的分割和重组，从而创造出更多的工作岗位以增加就业。例如，甲、乙二人分享一个岗位，每人每天分别工作4小时，或者每人每周分别工作2天半，使就业机会增加一倍。同理，也可以让三个人分享两个岗位，或者四个人分享三个岗位。u时间购买计划时间购买计划这是一种以年为单位进行工作时间分割的工作分享形式。在加拿大，企业员工可以自愿加入政府支持的“四一工作计划”，每工作四年，即可休假一年。在工作的四年中，员工每月只
43、领取工资的80%，另外20%存入银行为其开设的专门帐户，这部分延付工资加上利息成为第五年的收入来源。u缩短法定工作时间缩短法定工作时间 政府通过缩短法定工作时间，使企业为确保生产经营的连续性而雇佣更多的人员。法国从1996年开始实行法定每周4天工作制，将每周法定工作时间缩减到32小时，为此增加了约150万个工作岗位。u提前退休和过渡性退休提前退休和过渡性退休 提前退休是让接近退休年龄的人自愿提前退出工作的一种方式。英国在1977年开始实施“工作让渡计划”，即自愿退休计划，让失业人员接替提前退休人员让出的工作岗位，同时对自愿提前退休人员给予适当的补偿。过渡性退休是让接近退休年龄的员工逐年减少工作
44、时间，直至正式退休。美国大约600家大公司有类似的工作安排。u延长休假时间延长休假时间 休假时间的延长可以使在岗员工的实际工作时间缩短，从而使企业增加员工来弥补岗位空缺。延长休假时间的形式有：不付薪的延长休假、储蓄性休假、周期性休假、自愿休长假等。2002年起，瑞典政府开始试行自愿休长假的制度，自愿脱离工作岗位休假12个月的员工，虽然在休假期间没有工资，但可以领取85%的失业保险金。u灵活工作制灵活工作制 即企业对员工实行不固定的灵活工作时间，这样可以使企业增加用工的灵活性，同时扩大就业面。灵活工作制的种类主要有：计时工作制、随叫随到制、压缩工作周制、弹性工作制、机动工作制、远程工作制，等等。
45、据估计，美国在家里从事远程办公的职业人士将达6000万。3.4.2 3.4.2 减少预期出现的劳动力短缺的方法减少预期出现的劳动力短缺的方法方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度1 1加班加班快快高高2 2临时雇用临时雇用快快高高3 3外包外包快快高高4 4再培训换岗再培训换岗慢慢高高5 5减少流动数量减少流动数量慢慢中等中等6 6外部雇用外部雇用慢慢低低7 7技术创新技术创新慢慢低低1、雇用临时工（全日制或非全日制）雇用临时工（全日制或非全日制）有利于保持生产规模、人员雇佣的弹性有利于保持生产规模、人员雇佣的弹性降降低低福福利利成成本本，包包括括医医疗疗费费、养养老老金金、保保险险等等（可可能
46、能占占工工资资的的40左右左右）考察考察成成为为永久永久性性雇雇员员机会机会（小企业无甄选条件）（小企业无甄选条件）降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训）降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训）但但必必须须避避免免歧歧视视：应应避避免免出出现现“二二等等公公民民”印印象象；关关注注正正式式员员工工对对临临时时工工的的反反应应；通通过过备备忘忘录录、新新闻闻信信息息、公公告告等等方式方式象象对待正对待正式式员员工工一一样样与与他们他们沟通沟通指企业为维持组织竞争核心能力，且解决组织人力不足指企业为维持组织竞争核心能力，且解决组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以的
47、困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，达到精简、专注专业的目标，而且可以增加企业业务灵活性、达到精简、专注专业的目标，而且可以增加企业业务灵活性、弹性。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策弹性。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政
48、助理、专技人才，再派到司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。2、外包外包(Outsourcing)目录目录3.1 3.1 人力资源规划概述人力资源规划概述3.2 3.2 人力资源需求预测人力资源需求预测3.3 3.3 人力资源供给预测人力资源供给预测3.4 3.4 人力资源供需平衡人力资源供需平衡3.5 3.5 人力资源规划的编制人力资源规划的编制3.5.1 3.5.1 人力资源总体规划的编制人力资源总体规划的编制u阐明与人力资源有关的重要方针、政策和原则，阐明与人力资源有关的重要
49、方针、政策和原则，如涉及人员的招聘与任用、培训教育、薪酬福利、如涉及人员的招聘与任用、培训教育、薪酬福利、晋升、降职、退休与解雇以及人力资源成本预算等晋升、降职、退休与解雇以及人力资源成本预算等方面的重大方针和政策。方面的重大方针和政策。u阐述在战略规划期内企业对各种人力资源的需求阐述在战略规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架。和各种人力资源配置的总体框架。u确定企业人力资源净需求。人力资源净需求是企确定企业人力资源净需求。人力资源净需求是企业人力资源需求预测与内部供给预测的差值，同时业人力资源需求预测与内部供给预测的差值，同时还应考虑到新进员工的耗损还应考虑到新进员工
50、的耗损。3.5.2人力资源具体业务规划的编制人力资源具体业务规划的编制1.人力资源招聘规划（1 1）针对未来业务发展的需要及企业所处环境的变化，针对未来业务发展的需要及企业所处环境的变化，预测未来所需的不同类型的人力资源。预测未来所需的不同类型的人力资源。（2 2）将（将（1 1）的结果与现期状况相比较。确定需要补充）的结果与现期状况相比较。确定需要补充人员的数量、素质、类别及年龄等招聘标准，并拟订预人员的数量、素质、类别及年龄等招聘标准，并拟订预算。算。（3 3）确定需要补充的人才来源。若招聘职位较高，可确定需要补充的人才来源。若招聘职位较高，可适当放宽招聘的地区范围，若招聘基层员工，则一般