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1、人力资源管理六大模块：人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系人力资源管管理六大模模块人力资源管管理已经突突破了传统统模式，把把人上升到到资源的角角度进行配配置和管理理，如何实实现对人力力资源的有有效管理和和配置，构构建一个有有效的人力力资源管理理平台和体体系成为企企业HR工工作重点。HR各大模块工作各有侧重点，但各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节缺失都会影响整个系统失衡。HR工作是一个有机整体，各环节工作都必须到位，同时要根据不同情况，不断调整工作重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标最终实现。一、人力资资源规划HR工作作的航标兼兼导航仪航行出海的的
2、船只都需需要确立一一个航标以以定位目的的地，同时时需要一个个有效导航航系统以确确保它航行行在正确路路线上。人人力资源管管理也一样样，需要确确定HR工工作目标定定位和实现现途径。人人力资源规规划的目的的在于结合合企业发展展战略，通通过对企业业资源状况况以及人力力资源管理理现状的分分析，找到到未来人力力资源工作作的重点和和方向，并并制定具体体工作方案案和计划，以以保证企业业目标顺利利实现。人人力资源规规划的重点点在于对企企业人力资资源管理现现状信息进进行收集、统计和分析，依据分析结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作方案。正如出海船只的航标和导航仪，人力资源规划在HR工作中起到定位目标和把握路线
3、的作用！（一）人力力资源规划划定义人力资源规规划是一项项系统的战战略工程，它它以企业发发展战略为为指导，以以全面核查查现有人力力资源、分分析企业内内外部条件件为基础，以以预测组织织对人员的的未来供需需为切入点点，内容包包括晋升规规划、补充充规划、培培训开发规规划、人员员调配规划划、工资规规划等，基基本涵盖了了人力资源源的各项管管理工作，人人力资源规规划还通过过人事政策策的制定对对人力资源源管理活动动产生持续续和重要的的影响。 狭义：企业业从战略规规划和发展展目标出发发，根据其其内外部环环境变化，预预测企业未未来发展对对人力资源源的需求，以以及为满足足这种需要要所提供人人力资源的的活动过程程。
4、广义：企业业所有各类类人力资源源规划的总总称。 按期限分：长期（五五年以上）、短短期（一年年及以内），介介于两者的的中期计划划。 按内容分：战略发展展规划、组组织人事规规划、制度度建设规划划、员工开开发规划。 人力资源规规划是将企企业经营战战略和目标标转化成人人力需求，以以企业整体体的超前和和量化的角角度分析和和制定人力力资源管理理的一些具具体目标。 人力资源规规划的概念念包括以下下四层含义义：1、人力资资源规划的的制定必须须依据组织织的发展战战略、目标标。 2、人力资资源规划要要适应组织织内外部环环境的变化化。 3、制定必必要的人力力资源政策策和措施是是人力资源源规划的主主要工作。 4、人力
5、资资源规划的的目的是使使组织人力力资源供需需平衡，保保证组织长长期持续发发展和员工工个人利益益的实现。为了保证企企业人力资资源计划的的实用性和和有效性，人人力资源计计划将更加加注重对关关键环节的的陈述；对对人力资源源计划中的的长期计划划而言，也也倾向于将将计划中的的关键环节节明确化、细细致化，并并将它们提提炼成具体体的可执行行的计划，最最好明确计计划的责任任和要求，并并且有相应应的评估策策略；由于于人力资源源市场和企企业发展的的变化周期期增快，企企业更倾向向于致力于于编写年度度人力资源源计划和短短期计划；企业人力力资源计划划将更加注注重关键环环节数据分分析和量化化评估，并并将明确限限定人力资资
6、源计划的的范围。（二）人力力资源规划划的作用1有利于于组织制定定战略目标标和发展规规划。人力力资源规划划是组织发发展战略的的重要组成成部分，同同时也是实实现组织战战略目标的的重要保证证。 2确保组组织生存发发展过程中中对人力资资源的需求求。人力资资源部门必必须分析组组织人力资资源的需求求和供给之之间的差距距，制定各各种规划来来满足对人人力资源的的需求。 3有利于于人力资源源管理活动动的有序化化。人力资资源规划是是企业人力力资源管理理的基础，它它由总体规规划和各种种业务计划划构成，为为管理活动动（如确定定人员的需需求量、供供给量、调调整职务和和任务、培培训等）提提供可靠的的信息和依依据，进而而保
7、证管理理活动的有有序化。 4有利于于调动员工工的积极性性和创造性性。人力资资源管理要要求在实现现组织目标标的同时，也也要满足员员工的个人人需要（包包括物质需需要和精神神需要），这这样才能激激发员工持持久的积极极性，只有有在人力资资源规划的的条件下，员员工对自己己可满足的的东西和满满足的水平平才是可知知的。 5有利于于控制人力力资源成本本。人力资资源规划有有助于检查查和测算出出人力资源源规划方案案的实施成成本及其带带来的效益益。要通过过人力资源源规划预测测组织人员员的变化，调调整组织的的人员结构构，把人工工成本控制制在合理的的水平上，这这是组织持持续发展不不可缺少的的环节。（三）人力力资源规划划
8、的内容1.战略规规划 是根根据企业总总体发展战战略目标,对人力资资源开发和和利用的方方针、政策和策策略的规定定,是各种种人力资源源具体计划划的核心,是事关全全局的关键键性计划。2.组织规规划 组织织规划是对对企业整体体框架的设设计,主要要包括组织织信息的采采集,处理理和应用；组织结构构图的绘制制；组织调查查、诊断和评评价；组织设计计与调整；以及组织织机构的设设置等等。3.制度规规划 制度度规划是人人力资源总总规划目标标实现的重重要保证,包括人力力资源管理理制度体系系建设的程程序,制度度化管理等等内容。4.人员规规划 人员员规划是对对企业人员员总量,构构成,流动动的整体规规划,包括括人力资源源现
9、状分析析、企业定员员、人员需求求和供给预预测和人员员供需平衡衡等等。5.费用规规划 费用用规划是对对企业人工工成本,人人力资源管管理费用的的整体规划划,包括人人力资源费费用的预算算、核算、结算以及及人力资源源费用控制制。（四）人力力资源规划划体系人力资源规规划又可分分为战略性性的长期规规划、策略略性的中期期规划和具具体作业性性的短期计计划，这些些规划与组组织的其他他规划相互互协调联系系，既受制制于其他规规划，又为为其他规划划服务。人人力资源规规划是预测测未来的组组织任务和和环境对组组织的要求求，以及为为了完成这这些任务和和满足这些些要求而设设计的提供供人力资源源的过程。通通过收集和和利用现有有
10、的信息对对人力资源源管理中的的资源使用用情况进行行评估预测测。对于我我们现在来来说，人力力资源规划划的实质是是根据公司司经营方针针，通过确确定未来公公司人力资资源管理目目标来实现现公司的即即定目标。因因此，我们们将人力资资源规划分分为战略计计划和战术术计划两个个方面。1、人力资资源的战略略计划 战略计划主主要是根据据公司内部部经营方向向和经营目目标，以及及公司外部部社会和法法律环境对对人力资源源的影响，来来制定出一一套跨年度度计划。要要注意战略略规划的稳稳定性和灵灵活性的统统一。在制制定战略计计划的过程程中，必须须注意以下下几个方面面因素：（1）国家家及地方人人力资源政政策环境的的变化。包括国
11、家家对于人力力资源的法法律法规的的制定，对对于人才的的各种措施施。国家各各种经济法法规的实施施，国内外外经济环境的的变化，国国家及地方方对于人力力资源和人人才的各种种政策规定定等。这些些外部环境境变化必定定影响公司司内部整体体经营环境境，从而使使公司内部部人力资源源政策因之之变动。（2）公司司内部的经经营环境的的变化。公司的人人力资源政政策的制定定必须遵从从公司的管管理状况、组组织状况、经经营状况变变化和经营营目标的变变化。由此此，公司的的人力资源源管理必须须根据以下下原则，根根据公司内内部的经营营环境的变变化而变化化。1） 安定定原则 安定原则则是在公司司不断提高高工作效率率的前提下下，公司
12、的的人力资源源管理应该该以公司的的稳定发展展为其管理理的前提和和基础。2） 成长长原则 成长原则则是指公司司在资本积积累增加，销销售额增加加，公司规规模和市场场扩大的情情况下，人人员必定增增加。公司司人力资源源的基本内内容和目标标是为了公公司的壮大大和发展。 3） 持续续原则 人力资源源管理应以以公司的生生命力和可可持续增长长、并保持持公司的长长期发展潜潜力为目的的；必须致致力于劳资资协调、人人才培养与与后继者培培植工作。（3） 人人力资源的的预测。根据公司司的战略规规划以及公公司内外环环境的分析析，而制定定人力资源源战略计划划，为配合合公司发展展需要，以以及避免制制定人力资资源战术计计划的盲
13、目目性，应对对公司所需需人员作适适当预测，在在估算人员员时应该考考虑以下因因素：1） 公司司的业务发发展或者紧缩而而所需增减减的人员；2） 因现现有人员的的离职和调调转等而所所需补充的的人员；3） 因因管理体系系变更、技技术革新及及公司经营营规划的扩扩大而所需需的人员。（4）企业业文化的整整合。公司文化化的核心就就是培育公公司的价值值观，培育育一种创新新向上、符符合实际的的公司文化化。在公司司的人力资资源规划中中必须充分分注意与公公司文化的的融合与渗渗透，保障障公司经营营的特色，以以及公司经经营的战略略的实现，和和组织行为为的约束力力，只有这这样，才能能使公司的的人力资源源具有延续续性，具有有
14、自己的符符合公司的的人力资源源特色。2、人力资资源的战术术计划战术计划则则是根据公公司未来面面临的外部部人力资源源供求的预预测，以及及公司的发发展对人力力资源的需需求量的预预测，根据据预测的结结果制定的的具体方案案，包括招聘聘、辞退、晋晋升、培训训、工资福福利政策、梯梯队建设和和组织变革革。在人力资资源管理中中有了公司司人力资源源战略计划划后，就要要制定人力力资源战术术计划，主主要包括四四部分：（1）招聘聘计划 针对公司司所需要增增加的人才才，应制定定出该项人人才的招聘聘计划，一一般为一个个年度为一一个段落，其其内容包括括：1）计计算本年度度所需人才才，并计划划考察出可可有内部晋晋升调配的的人
15、才，确确定各年度度必须向外外招聘的人人才数量，确确定招聘方方式，寻找找招聘来源源。 2）对对所聘人才才如何安排排工作职位位，并防止止人才流失失。 （2）人员员培训计划划 人员培训训计划是人人力计划的的重要内容容，人员培培养计划应应按照公司司的业务需需要和公司司的战略目目标，以及及公司的培培训能力，分分别确定下下列培训计计划：1） 专业人员员培训计划划；2） 部门培训训计划；33）一般人人员培训计计划； 44）选送进进修计划。（3）考核核计划 一一般而言，内内部因为分分工的不同同，对于人人员的考核核方法也不不同，在提提高、公平平、发展的的原则下，应应该根据员员工对于公公司所作出出的贡献作作为考核
16、的的依据。这这就是绩效效考核的指指导方法。绩绩效考核计计划要从员员工的工作作成绩的数数量和质量量两个方面面，对员工工在工作中中的优缺点点进行策定定。譬如科科研人员和和公司财务务人员的考考核体系就就不一样，因因此其在制制定考试计计划时，应应该根据工工作性质的的不同，制制定相应的的人力资源源绩效考核核计划。只只少包括以以下三个方方面：工作作环境的变变动性大小小；工作内内容的程序序性大小；员工工作作的独立性性大小。绩绩效考核计计划做出来来以后，要要相应制定定有关考核核办法。用用以下方法法：员工比比较法、关键事件件法、行为对照照法、等级鉴定定法、行为锚定定法、目标管理理法进行考考核。 （4） 发发展计
17、划 结合公司司发展目标标，设计核核心骨干员员工职业生生涯规划和和职业发展展通道。明明确核心骨骨干员工在在企业内的的发展方向向和目标；以达到提提高职业忠忠诚度和工工作积极性性的作用。（五）人力力资源规划划的程序人力资源规规划的程序序即人力资资源规划的的过程，一一般可分为为以下几个个步骤：收收集有关信信息资料、人人力资源需需求预测、人人力资源供供给预测、确确定人力资资源净需求求、编制人人力资源规规划、实施施人力资源源规划、人人力资源规规划评估、人人力资源规规划反馈与与修正。 1、收集有有关信息资资料。人力资源源规划的信信息包括组组织内部信信息和组织织外部环境境信息。组组织内部信信息主要包包括企业的
18、的战略计划划、战术计计划、行动动方案、本本企业各部部门的计划划、人力资资源现状等等。组织外外部环境信信息主要包包括宏观经经济形势和和行业经济济形势、技技术的发展展情况、行行业的竞争争性、劳动动力市场、人人口和社会会发展趋势势、政府的的有关政策策等。 2、人力资资源需求预预测。人力资源源需求预测测包括短期期预测和长长期预测，总总量预测和和各个岗位位需求预测测。 人力力资源需求求预测的典典型步骤如如下： 步步骤一，现现实人力资资源需求预预测；步骤二，未未来人力资资源需求预预测；步骤三，未未来人力资资源流失情情况预测； 步骤四四，得出人人力资源需需求预测结结果。 3、人力资资源供给预预测。人力资源源
19、供给预测测包括组织织内部供给给预测和外外部供给预预测。人力力资源供给给预测的典典型步骤如如下： 步步骤一，内内部人力资资源供给预预测；步骤二二，外部人人力资源供供给预测；步骤三，将将组织内部部人力资源源供给预测测数据和组组织外部人人力资源供供给预测数数据汇总，得得出组织人人力资源供供给总体数数据。4、确定人人力资源净净需求。在对员工工未来的需需求与供给给预测数据据的基础上上，将本组组织人力资资源需求的的预测数与与在同期内内组织本身身可供给的的人力资源源预测数进进行对比分分析，从比比较分析中中可测算出出各类人员员的净需求求数。这里里所说的“净需求”既包括人人员数量，又又包括人员员的质量、结结构，
20、即既既要确定“需要多少少人”，又要确确定“需要什么么人”，数量和和质量要对对应起来。这这样就可以以有针对性性地进行招招聘或培训训，就为组组织制定有有关人力资资源的政策策和措施提提供了依据据。 5、编制人人力资源规规划。根据组织织战略目标标及本组织织员工的净净需求量，编编制人力资资源规划，包包括总体规规划和各项项业务计划划。同时要要注意总体体规划和各各项业务计计划及各项项业务计划划之间的衔衔接和平衡衡，提出调调整供给和和需求的具具体政策和和措施。一一个典型的的人力资源源规划应包包括：规划划的时间段段、计划达达到的目标标、情景分分析、具体体内容、制制定者、制制定时间。 （1）规划划时间段。确定规划
21、划时间的长长短，要具具体列出从从何时开始始，到何时时结束。若若是长期的的人力资源源规划，可可以长达55年以上；若是短期期的人力资资源规划，如如年度人力力资源规划划，则为11年。 （2）规划划达到的目目标。确定达到到的目标要要与组织的的目标紧密密联系起来来，最好有有具体的数数据，同时时要简明扼扼要。 （3）情景景分析。目前情景景分析：主主要是在收收集信息的的基础上，分分析组织目目前人力资资源的供需需状况，进进一步指出出制订该计计划的依据据。未来情情景分析：在收集信信息的基础础上，在计计划的时间间段内，预预测组织未未来的人力力资源供需需状况，进进一步指出出制订该计计划的依据据。 （4）具体体内容。
22、这是人力力资源规划划的核心部部分，主要要包括以下下几个方面面： 1）项项目内容 2）执行时时间 3）负责人人 4）检查人人 5）检查日日期 6）预算（5）规划划制定者。规划制定定者可以是是一个人，也也可以是一一个部门。 （6）规划划制定时间间。主要指该该规划正式式确定的日日期。6、实施人人力资源规规划。人力资源源规划的实实施，是人人力资源规规划的实际际操作过程程，要注意意协调好各各部门、各各环节之间间关系，在在实施过程程中需注意意以下几点点： 1）必须要要有专人负负责既定方方案的实施施，要赋予予负责人拥拥有保证人人力资源规规划方案实实现的权利利和资源；2）要确保保不折不扣扣地按规划划执行；3）
23、在实施施前要做好好准备；4）实施时时要全力以以赴； 5）要有关关于实施进进展状况的的定期报告告，以确保保规划能够够与环境、组组织的目标标保持一致致。7、人力资资源规划评评估。在实施人人力资源规规划的同时时，要进行行定期与不不定期的评评估。从如如下三个方方面进行： 1）是否忠忠实执行了了本规划。 2）人力资资源规划本本身是否合合理。 3）将实施施的结果与与人力资源源规划进行行比较，通通过发现规规划与现实实之间的差差距来指导导以后的人人力资源规规划活动。8、人力资资源规划的的反馈与修修正。对人力资资源规划实实施后的反反馈与修正正是人力资资源规划过过程中不可可缺少的步步骤。评估估结果出来来后，应进进
24、行及时的的反馈，进进而对原规规划的内容容进行适时时的修正，使使其更符合合实际，更更好地促进进组织目标标的实现。（1）充分分考虑内部部、外部环环境的变化化人力资源计计划只有充充分考虑了了内、外环环境的变化化，才能适适应需要，真真正做到为为企业发展展目标服务务。内部变变化主要指指销售变化化、开发变变化、或者者说企业发发展战略变变化，还有有公司员工工流动变化化等；外部部变化指社社会消费市市场变化、政政府有关人人力资源政政策变化、人人才市场变变化等。为为了更好地地适应这些些变化，在在人力资源源计划中应应该对可能能出现的情情况做出预预测和风险险预估，最好好能有面对对风险的应应对策略。 （2）确保保企业的
25、人人力资源保保障企业的人力力资源保障障问题是人人力资源计计划中应解解决的核心心问题。它它包括人员员的流入预预测、流出出预测、人人员的内部部流动预测测、社会人人力资源供供给状况分分析、人员员流动的损损益分析等等。只有有有效地保证证了对企业业的人力资资源供给，才才可能去进进行更深层层次的人力力资源管理理与开发。（3）使企企业和员工工都得到长长期的利益益 人力资源计计划不仅是是面向企业业的计划，也也是面向员员工的计划划。企业的的发展和员员工的发展展是互相依依托、互相相促进的关关系。如果果只考虑企企业发展需需要，而忽忽视了员工工发展，则则会有损企企业发展目目标的达成成。优秀的的人力资源源计划，一一定是
26、能够够使企业个个员工达到到长期利益益的计划，一一定是能够够使企业和和员工共同同发展的计计划。二、招聘与与配置“引”和“用”的结合艺艺术人员任用讲讲求的是人人岗匹配，适适岗适人。找找到合适的的人却放到到了不合适适的岗位与与没有找到到合适的人人一样会令令招聘工作作失去意义义。招聘合合适的人才才并把人才才配置到合合适的地方方是才能算算完成了一一次有效的的招聘。招招聘和配置置有各自的的侧重点，招招聘工作是是由需求分分析预算算制定招招聘方案的的制定招招聘实施后续评估估等一系列列步骤构成成的，其中中关键又在在于做好需需求分析，首首先明确企企业到底需需要什么人人，需要多多少人，对对这些人有有什么要求求，以及
27、通通过什么渠渠道去寻找找公司所需需要的这些些人，目标标和计划明明确之后，招招聘工作会会变得更加加有的放矢矢。人员配配置工作事事实上应该该在招聘需需求分析之之时予以考考虑，这样样根据岗位位“量身定做做”一个标准准，再根据据这个标准准招聘企业业所需人才才，配置工工作将会简简化为一个个程序性的的环节。招招聘与配置置不能被视视为各自独独立的过程程，而是相相互影响、相相互依赖的的两个环节节，只有招招聘合适的的人员并进进行有效的的配置才能能保证招聘聘意义的实实现。（一）什么么是人力资资源配置人力资源（HHR）是社社会各项资资源中最关关键的资源源，是对企企业产生重重大影响的的资源，历历来被国内内外的许多多专
28、家学者者以及成功功人士、有有名企业所所重视。现现在的许多多企业就非非常重视人人力资源的的管理。人人力资源配配置就是指指在具体的的组织或企企业中，为为了提高工工作效率、实实现人力资资源的最优优化而实行行的对组织织或企业的的人力资源源进行科学学、合理的的配置。（二）人力力资源配置置的基本原原则人力资源管管理要做到到人尽其才才，才尽其其用，人事事相宜，最最大限度地地发挥人力力资源的作作用。但是是，对于如如何实现科科学合理的的配置，这这是人力资资源管理长长期以来亟亟待解决的的一个重要要问题。怎怎样才能对对企业人力力资源进行行有效合理理的配置呢呢?必须遵遵循如下的的原则： 1.能级对对应原则合理的人人力
29、资源配配置应使人人力资源的的整体功能能强化，使使人的能力力与岗位要要求相对应应。企业岗岗位有层次次和种类之之分，它们们占据着不不同的位置置，处于不不同的能级级水平。每每个人也都都具有不同同水平的能能力，在纵纵向上处于于不同的能能级位置。岗岗位人员的的配置，应应做到能级级对应，就就是说每一一个人所具具有的能级级水平与所所处的层次次和岗位的的能级要求求相对应。 2.优势定定位原则人的发展展受先天素素质影响，更更受后天实实践制约。后后天形成的的能力不仅仅与本人努努力程度有有关，也与与实践环境境有关，因因此人的能能力发展是是不平衡的的，其个性性也是多样样化的。每每个人都有有自己的长长处和短处处，有其总
30、总体能级水水准，同时时也有自己己的专业特特长及工作作爱好。优优势定位内内容有两方方面：一是是指人自身身应根据自自己优势和和岗位要求求，选择最最有利于发发挥自己优优势的岗位位；二是指指管理者应应据此将人人安置到最最有利于发发挥其优势势的岗位上上。 33.动态调调节原则动态原则则是指当人人员或岗位位要求发生生变化的时时候，要适适时地对人人员配备进进行调整，以以保证始终终使合适的的人工作在在合适的岗岗位上。岗岗位或岗位位要求是在在不断变化化的，人也也是在不断断变化的，人人对岗位的的适应也有有一个实践践与认识的的过程，由由于种种原原因，使得得能级不对对应，用非非所长等情情形时常发发生。因此此，如果搞搞
31、一次定位位，一职定定终身，既既会影响工工作又不利利于人的成成长。能级级对应，优优势定位只只有在不断断调整的动动态过程中中才能实现现。 44.内部为为主原则 一般来来说，企业业在使用人人才，特别别是高级人人才时，总总觉得人才才不够，抱抱怨本单位位人才不足足。其实，每每个单位都都有自己的的人才，问问题是“千里马常常有”，而 “伯乐不常常有”。因此，关关键是要在在企业内部部建立起人人才资源的的开发机制制，使用人人才的激励励机制。这这两个机制制都很重要要，如果只只有人才开开发机制，而而没有激励励机制，那那么本企业业的人才就就有可能外外流。从内内部培养人人才，给有有能力的人人提供机会会与挑战，造造成紧张
32、与与激励气氛氛，是促成成公司发展展的动力。但但是，这也也并非排斥斥引入必要要的外部人人才。当确确实需要从从外部招聘聘人才时，我我们就不能能“画地为牢牢”，死死的的扣住企业业内部。 （三）人力力资源配置置中的道德德原则1公正的的道德原则则公正是是一种价值值尺度，一一种道德规规范、行为为准则，既既具有利益益均等的内内涵，也具具有机会均均等的内涵涵。只有在在公正的社社会制度下下。才会有有公正的社社会秩序，才才能实现人人际关系的的公正和和和谐。公正正是人力资资源配置中中必须遵循循的原则。其其主要表现现在用人制制度方面，其其过程主要要应包括三三个方面的的内容： 一是起起点公正。就就是在人员员的聘用上上要
33、公道和和平等，对对所有的应应聘者应该该一视同仁仁，必须确确保具有相相同的资格格条件的人人具有均等等的参与竞竞争的机会会，保证任任人唯贤，而而不任人唯唯亲。 二是过过程公正。它它包括竞争争规则的公公正和实施施规则的公公正，而实实施过程的的公正与否否是实行招招聘制，它它是过程公公平的重要要保证，没有有确保公正正目标实现现的途径和和手段，其其公正性值值得怀疑。 三是结结果公正。人人力资源开开发的目标标是选拔出出适合职位位要求的员员工或领导导，只有结结果是公正正的，其制制度才是公公正的，其其人力资源源配置才是是最合理的的。 2先先公后私的的道德原则则先公后私，要要求在处理理个人、集集体和国家家之间的利
34、利益关系时时，要树立立先国家、集集体，后个个人的道德德规范，在在谋求个人人正当利益益的同时，努努力为集体体和国家做做贡献。企企业可以通通过企业文文化，培训训和提高员员工的爱岗岗敬业精神神，加强他他们“团队精神神”。其要点点是以企业业的核心价价值观、道道德观，来来优化人力力资源配置置，在方法法上不能仅仅依靠单方方面的“灌输”“教育”，应当养养成员工自自己对事物物的判断能能力，企业业应着力培培育员工崇崇高的道德德风尚，用用以提高人人力资源配配置的水平平。 3尊重员员工的道德德原则尊重员工的的道德原则则，就是指指管理活动动要从人的的需要和愿愿望出发，要要依靠人来来进行，其其目的又是是为了人的的素质的
35、提提高，让人人生活得更更好。现在在企业的发发展从根本本上来讲是是人的问题题，只有尊尊重个体以以及个体的的价值和贡贡献，才能能充分发挥挥人的聪明明才智。企企业员工作作为道德个个体，他们们有着对幸幸福和利益益追求的权权利，也有有对人生自自我实现和和成功的需需要，更有有被人尊重重要求。因因而，企业业要贯彻以以人为本的的原则，需需要充分认认识到这本本身就是一一种道德，是是人力资源源配置中的的重要因素素,是企业业管理中最最具活力的的要素，其其他要素只只有通过对对人的整合合才能发挥挥作用。这这就需要管管理者在管管理中融入入“人性化”、“伦理化” 的原则则，以人为为本、尊重重人才，既既考虑到企企业的长远远利
36、益和发发展，又要要为员工在在企业中的的利益和未未来做出规规划。例如如现在许多多企业对新新进人员设设计其在此此企业的职职业生涯规规划，让员员工明确自自己的发展展方向，从从而对企业业产生亲近近感和归属属意识，以以此来培养养员工的主主人翁的道道德责任感感。 4诚信与与信任的道道德原则市场经经济是信用用经济，诚诚信作为一一种要素在在资源配置置中起着重重要的作用用，同时它它是看不见见、摸不着着的无形资资产；它能能持续不断断地为企业业获得效益益，诚信的的缺失会导导致交易成成本的提高高，使竞争争力下降，甚甚至使企业业亏损和破破产。诚信信是对企业业的严肃要要求。而恪恪尽职守、诚诚实守信是是对现代企企业员工的的
37、职业道德德的基本要要求，个体体只有遵守守信用和道道德，才称称得上有了了人生的正正确价值目目标，可以以说，形成成高尚的道道德品质和和道德人格格至关重要要。 “用人不疑疑”、“疑人不用用”，在组织织或企业内内部建立完完善的信任任制，培育育这种互信信、协作的的企业文化化是当务之之急。当今今，人与人人之间信任任度比较低低，企业中中人与人之之间防范之之心越来越越强，这也也并不奇怪怪，已出现现许多员工工跳槽，出出卖企业的的机密的现现象，造成成现实社会会的一种信信用的危机机；这种不不信任严重重地影响了了广大员工工积极性和和创造性，使使得企业的的行政成本本增加。 （四）人力力资源配置置的形式 人力力资源配置置
38、工作，不不仅涉及到到企业外部部，更多的的、更困难难的工作存存在于企业业内部。从从目前的实实际表现来来看，主要要有以下三三种人力资资源配置形形式： 1.人岗关系系型这种配置置类型主要要是通过人人力资源管管理过程中中的各个环环节来保证证企业内各各部门各岗岗位的人力力资源质量量。它是根根据员工与与岗位的对对应关系进进行配置的的一种形式式。就企业业内部来说说，目前这这种类型中中的员工配配置方式大大体有如下下几种：招招聘、轮换换、试用、竞竞争上岗、末末位淘汰（当当企业内的的员工数多多于岗位数数，或者为为了保持一一定的竞争争力时，在在试用过程程或竞争上上岗过程中中，对能力力最差者实实行下岗分分流。这便便是
39、一种末末位淘汰配配置方式）、双双向选择（当当企业内的的员工数与与岗位数相相当时，往往往先公布布岗位要求求，然后让让员工自由由选择，最最后以岗选选人。这便便是一种双双向选择的的配置方式式）。 2.移动配配置型这这是一种从从员工相对对岗位移动动进行配置置的类型。它它通过人员员相对上下下左右岗位位的移动来来保证企业业内的每个个岗位人力力资源的质质量。这种种配置的具具体表现形形式大致有有三种：晋晋升、降职职和调动。 3.流动配配置型这这是一种从从员工相对对企业岗位位的流动进进行配置的的类型。它它通过人员员相对企业业的内外流流动来保证证企业内每每个部门与与岗位人力力资源的质质量。这种种配置的具具体形式有
40、有三种：安安置、调整整和辞退。 （五）企业业人力资源源配置模型型结合（四四）人力资资源配置的的三种形式式，要合理理地进行企企业内部人人力资源配配置，应以以个人岗位关系系为基础，对对企业人力力资源进行行动态的优优化与配置置，可遵循循以下的“个人岗位动态态匹配模型型”： 1、人力资资源规划 企业目目标只能通通过配置合合格的人力力资源来实实现，人力力资源的配配置需要有有周密的人人力资源规规划。人力力资源规划划是企业人人力配置的的前期性工工作，是一一个对企业业人员流动动进行动态态预测和决决策的过程程，它在人人力资源管管理中具有有统领与协协调作用。其其目的是预预测企业的的人力资源源需求和可可能的供给给，
41、确保企企业在需要要的时间和和岗位上获获得所需的的合格人员员，实现企企业的发展展战略和员员工个人的的利益。任任何组织或或企业，要要想有合格格、高效的的人员结构构，就必须须进行人力力资源规划划。 2、职职位空缺申申请与审批批 人力力规划更多多的是对企企业所需人人员数量以以及企业内内部所能提提供的人员员数量的一一种预测，至至于具体哪哪些部门、哪哪些岗位存存在空缺，则则需由各部部门主管提提出职位空空缺与申请请，并由人人力资源部部进行仔细细严格的审审批，如果果没有比较较严格的审审查，或是是形式上设设立这个审审查而实质质上根本不不起作用，那那么就极有有可能导致致公司整体体人力膨胀。因因此，严格格的职位申申
42、请与审批批是有效的的人力规划划以及有效效的人力资资源利用与与配置的基基础。 3、工工作分析 确定了了所需招聘聘人员的岗岗位以及各各岗位空缺缺人员数量量后，就应应对这些岗岗位进行岗岗位分析，以以确定职位位工作任务务、职责及及任职资格格条件等。事事实上，工工作分析应应作为人力力资源管理理的一项基基础性工作作来做，而而不必等到到有招聘需需求时临时时来进行，如如果工作分分析做得好好，形成了了规范的工工作说明书书，那么在在有招聘需需求时，就就只需看随随着企业内内外环境的的变化，该该岗位的职职责及任职职资格等是是否有了新新的变化。 4、人人才测评 有了工工作分析后后，我们就就知道岗位位对人员在在知识、技技
43、能、个性性等方面的的要求，于于是，我们们可据此来来设计人才才测评的指指标，并选选用相应的的测量工具具。对求职职者所进行行的科学的的人才测评评可让我们们了解他(她)是否否能胜任某某一职位。从从而为人才才合理配置置提供依据据。由于企企业人力资资源配置很很多是在企企业内部完完成的，因因此，通过过人才测评评与绩效考考评等手段段，对企业业人力资源源进行普查查，在此基基础上建立立企业的人人才库，将将非常有利利于企业进进行人力资资源配置。 5、招招聘与合理理配置 进行了了工作分析析与人才测测评后，就就要对从企企业内部或或外部招聘聘来的人员员进行合理理配置，将将合适的人人安置在合合适的岗位位上，达到到个人与岗
44、岗位匹配。实实际上，个个人与岗位位匹配包含含着两层意意思。一是是岗位要求求与个人素素质要匹配配；二是工工作的报酬酬与个人的的动力要匹匹配。可以以这样讲，招招聘和配备备职员的所所有活动，都都是要实现现这两个层层面的匹配配，而且不不能偏颇，其其中的道理理并不复杂杂，举例来来说，有一一家企业想想招聘一名名研究开发发部经理，强强调应聘者者一定要具具备什么样样的知识、技技能、才干干和经验。应应聘者当中中也的确有有具备这种种素质的人人。这是不不是意味着着可以实现现个人岗位匹配配呢?不一一定。如果果招聘企业业给这个职职位定的报报酬标准与与应聘者的的期望有差差距，个人人岗位匹配配照样无法法实现。 6、动动态优
45、化与与配置 把人员招招进来并进进行了合理理有效的配配置后，还还必须通过过调配、晋晋升、降职职、轮换、解解雇等手段段对人力资资源进行动动态的优化化与配置，因因为随着企企业内外环环境的变化化，岗位的的任职资格格势必会有有新的要求求，而随着着时间的推推移，在该该岗位上工工作的人，也也可能变得得不再适合合这个工作作岗位的要要求或其能能力已远远远超出该岗岗位的要求求。因此，有有必要重新新进行工作作分析与人人才测评，对对岗位责任任、岗位要要求及现有有人员的知知识、技能能、能力等等进行重新新的定位。该该升的升，该该降的降，使使人力资源源的配置趋趋近合理。这这是企业人人力资源持持续达到优优化配置的的关键因素素
46、。因此，领领导者尤其其是人力资资源部门应应跟踪企业业内外环境境的变化，及及时更新工工作分析文文件，各级级管理者对对岗位与下下属应有全全面、正确确的了解，这这样才有可可能使企业业整体的人人力资源达达到优化配配置。 7、产产出 企业采取取正确的措措施和手段段对人力资资源进行合合理配置后后，合适的的人工作在在合适的岗岗位上，这这将会使得得员工的工工作绩效、工工作满意度度、出勤率率等得到提提升，从而而提高组织织的整体效效能。 人力资源配配置是否合合理，无论论是对企业业的短期绩绩效还是长长远发展都都有重大影影响，因此此，应予以以足够的重重视。企业业在完成人人才招聘后后，还应遵遵循人力资资源配置的的有关理
47、论论与方法，使使人才达到到人岗匹配，尽尽量做到事事适其人，人人尽其才，才才尽其用，人人事相配，这这样才能减减少内耗，最最大限度的的发挥人力力资源的作作用，促进进企业持续续、稳定、快快速发展。 （六）人力力资源配置置分析人力资源配配置分析涉涉及人与事事的关系、人人自身的各各方面条件件和企业组组织机制及及行业现实实等要素。从从而形成五五个方面的的配置状况况分析。 1、人与事事总量配置置分析人与事事的总量配配置涉及人人与事的数数量关系是是否对应，即即有多少事事要用多少少人去做。但但这种数量量关系不是是绝对的，而而是随着企企业的经营营和当期生生产订单而而变化的。无无论是人浮浮于事还是是事浮于人人，都不
48、是是企业希望望看到的结结果。当前前许多企业业老板比较较烦恼的问问题就是，一一方面普通通和技能性性员工难招招，有事没没人做；另另一方面内内部管理人人员人浮于于事或缺少少称职的管管理人员。 在分析出当当期人力过过剩或人力力不足或两两者兼而有有之的情况况之后，应应该更关注注如何合理理配置人力力供给与需需求。通常常情况下，在在人员短缺缺时，可考考虑：首先先，应当考考虑在企业业内部调节节，因为此此方法不仅仅风险小、成成本低，而而且还可以以使员工感感到有盼头头、有机会会。其次，可可考虑外部部补充、招招聘、借调调、实行任任务转包等等措施，在在人员富余余时，注意意利用多种种渠道妥善善安置，例例如可通过过内部转岗岗训练、缩缩短工作时时间、遣散散临时用工工、对外承承包劳务、实实行弹性工工作制等。 2、人与事事结构配置置分析人与事事的结构配配置是指事事情总是多多种多样的的，应根据据不同性质质、特点的的事，选拔拔有相应专专长的人员员去完成。企企业内人员员配