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1、各位同仁仁大家好好人力资源源管理六六大模块块总复习习知识点点第一部分分：人力力资源规规划主要内容容：概念念供需需预测组织织结构设设计工作分分析一、人力力资源规规划的概概念狭义：是是指进行行人力资资源供需需预测，并并使之平平衡的过过程。广义：是是指从公公司整体体发展战战略出发发，对公公司HRRM进行行系统统统筹，是是各类人人力资源源计划的的总称，包包括战略略发展规规划、组组织人事事规划、制度建建设规划划和员工工开发规规划等。二、人力力资源供供需预测测（一）供供给分析析1、内部部供给：预测方方法：人力资资源信息息库：技能清单单（非管管理人员员）管理能力力清单管理人人员接替替模型马尔可可夫分析析法：
2、根据过去去人事变变动规律律推测未未来变动动趋势是是用来预预测具有有等时间间间隔（一一般为一一年）的的时刻点点上各类类人员的的分布状状况。他他根据企企业以往往各类人人员之间间流动比比率的概概况来推推断未来来各类人人员数量量的分布布。该方法的的前提是是：企业业内部人人员的转转移是有有规律的的，且其其转移率率有一定定规律（见见下图）。马尔可夫夫法的关关键是确确定转移移率。外来调出或退退休内部提升升提升表现出一一定的管管理能力力制度性退退出自愿离职职招工调整2. 外部供给给：（1） 供给渠道道：大中专专应届毕毕业生；复员转转业军人人；失业人人员等；（2）影影响因素素：人口政政策及现现状；劳动力力市场发
3、发育程度度；社会就就业意识识（白领领或灰领领）和择择业心理理偏好（沿沿海或西西部）（二）需需求分析析1. 集集体预测测法：也也称德尔尔菲法，综综合专家家意见，适适合 长长期趋势预测测。2. 回回归分析析法：最最简单的的方法是是趋势分分析，比比较复杂杂的是计量模型型分析法法。3. 劳劳动定额额法：NN=W/q（11+R）：W：任任务总量量；q：定额标准；RR：劳动动生产率率变动系系数4. 转转换比率率法：估估计所需需关键员员工数量量，据此此估计辅辅助人员数量。适合短短期需求求预测。5. 计计算机模模拟法（三）解解决人员员过剩的的方法1.长期期过剩：（1）辞辞退；（2）合合同到期期不再续续签；（3
4、）鼓鼓励提前前退休（4）长长期租借借2.短期期过剩：（1）短短期借调调；（2）缩缩短劳动动时间；（3）培培训：提提高素质质，为扩扩大再生生产准备备（四）解解决人员员短缺的的方法（OO34）1.短期期不足：加班；租赁员员工工作再再设计（工工作扩大大化、 丰富化化、满负负荷）；2.长期期不足：对外招招聘；转包机器代代人力富余人人员调往往空缺岗岗位平衡（供供大于求求、供小小于求）（总总量平衡衡和结构构平衡、不平衡衡是绝对对的）人力资源源供求综综合动态态平衡：1.建立立人员数数据库、2.进行行战略性性人力资资源的储储备、3.建立立人力资资源的梯梯队建设设、4.制作作关键人人员晋升升图；三、组织织结构设
5、设计（一）直直线制：最简单单的集权权式组织织结构形式式，军队队式结构构，领导导关系按垂直系系统建立立。1.优点点：（1）结结构简单单，指挥挥系统清清晰、统统一；（2）责责权关系系明确；（3）横横向联系系少，内内部协调调容易；（4）信信息沟通通迅速，解解决问题题及时，管管理效率率较高。2.缺点点：缺乏乏专业化化分工，要要求企业业领导人人必须是是全才，不利于集集中精力力研究重重大问题题3.适合合范围：规模较较小或业业务活动动简单、稳定的的企业。（二）直直线职能能制：在在直线制制基础上上，设置置相应的的职能部部门，实实行厂长长（经理理） 统统一指挥挥与职能能部门参参谋、指指导相结结合的组组织结构构形
6、式。1、优点点：是一一种集权权与分权权相结合合的形式式，引入入管理工工作专业业化的做做法，既既能保证证统一指指挥，又又可以发发挥职能能部门的的参谋、指导作作用，有有助于提提高管理理效率。2、缺点点：随着企企业规模模的扩大大，职能能部门增增多，各各部门之之间的横横向联系系更复杂杂；企业领领导人接接受业务务、职能能部门的的请示、汇报，无无暇顾及及重大问问题；当设立立管理委委员会、完善协协调制度度等措施施不能解解决问题题，倾向向于更多多分权3、适用用范围：一种有有利于提提高管理理效率的的组织结结构形式式，适用用范围广广泛。（三）事事业部制制：也称称分权制制结构，遵遵循“集中决决策，分分散经营营”的原
7、则。1.优点点：权利下下放，有有利于最最高管理理层摆脱脱日常行行政事务务；各事业业部自主主处理工工作，增增强主动动性和创创造性，提高企业业经 营营适应能能力；各事业业部实现现高度专专业化；各事业业部责任任和权限限明确，物物质利益益和经营营状况挂挂钩。2.缺点点：容易造造成组织织机构重重叠，管管理人员员膨胀现现象；各事业业部独立立性强，考考虑问题题往往容容易忽视视企业整整体利益益。3.适用用范围：规模大大、经营营业务多多样化、市场环环境差异异大、要要求具有较强适适应性的的企业（四）矩矩阵制：职能部部门系列列为完成成某一临临时任务务组建的项项目小组组，具有有双道命命令系统统。1.优点点：（1）横横
8、向联系系和纵向向联系紧紧密结合合，加强强职能部部门之间间的协作，及及时沟通通；（2）在在不增加加机构和和人员编编制的情情况下，将将不同专专业的人人集中，组组建方便便；（3）解解决组织织结构相相对稳定定和管理理任务多多变之间间的矛盾盾，加强综合合、专业业管理。2.缺点点：组织织关系比比较复杂杂（五）子子公司和和分公司司：子公司是是独立法法人；分公司是是分支 结构，不不是独立立法人。四、工作作分析（一）概概念：收收集与工工作岗位位有关的的信息，并并以此来来确定工工作任务和内容容，以及及哪种人人可以胜胜任的过过程，工工作分析析用于撰写写工作描描述和职职务规范范。（二）内内容1.岗位位名称分分析；2.
9、岗位位任务分分析；3.岗位位职责分分析；4.岗位位关系分分析；5.岗位位劳动强强度和劳劳动环境境分析；6.岗位位对员工工的知识识、技能能、经验验、体格格、体力力等必备条件的的分析7. 11-5项项构成岗岗位描述述的主要要内容，第第6项侧侧重岗位位对员工工必备条条件的分分析。（三）方方法（五五种)1.观察察分析法法：到工作现现场进行行观察，收收集和记记录工作作内容，进进行分析析、归纳纳和总结结。（1）优优点：根根据工作作者自己己陈述的的内容，再再直接到到工作现现场深入了了解情况况（2）缺缺点：干扰正正常工作作；无法观观察特殊殊事件；若工作作偏重心心理活动动，成效有限限2.工作作日志法法：工作写实
10、实法，岗岗位人员员将工作作时间内内的所有有活动按按时间顺顺序如实实记录（1）优优点：充分了了解工作作，有助助于主管管对员工工的面谈谈；避免遗漏，收收集详尽尽数据（2）缺缺点：收集描描述性资资料，分分析性较较弱；需要进进行较长长时间的的资料收收集3.访谈谈法：面谈法，应应用最广广泛，形形式主要要有个别别访谈、群体访访谈。（1）优优点：完整数数据；员工和和管理者者沟通问话内内容有弹弹性方法简简单（2）缺缺点：因防谈谈对象原原因造成成信息扭扭曲项目繁繁杂时费费时费钱钱占用员员工时间间4、问卷卷调查法法：最常用，普普遍性问问卷（各各种职务务），特特定问卷卷（特定定工作职职务）（1）优优点：最便宜宜，且
11、迅迅速容易进进行，可可同时分分析大量量员工员工有有参与感感（2）缺缺点：很难设设计能够够收集完完整数据据的问卷卷员工不不愿花时时间，且且很少正正确填写写5、关键键事件法法：关键事件件是使工工作成功功或失败败的行为为特征或或事件（1）优优点深入了了解工作作的动态态性行为是是可观察察的，记记录的信信息应用用性强（2）缺缺点：花费大大量时间间收集、整合、分类资资料不适合合描述日日常工作作（四）目目的：可用于招招聘、绩绩效考核核、薪酬酬设计、培训开开发等人人力资源源管理活活动。（五）作作用1.为企企业选拔拔、任用用合格的的员工奠奠定了基基础；（招招聘）2.为员员工的考考核、晋晋升提供供了依据据；（绩绩
12、效考核核）3.是企企业改进进工作设设计、优优化劳动动环境的的必要条条件；4.是企企业制定定有效的的劳动人人事计划划，进行行人才预预测的重重要前提提；5.是岗岗位评价价的基础础。（薪薪酬设计计）工作再设设计的方方法有四四种：1 工作轮换换2 工作扩大大化3 工作丰富富化4 工作专业业化1.组织织层次的的工作再再设计企业业重组a.业务务重组 bb.财务务重组 cc.组织织重组2.经营营单位层层次的工工作再设设计企业流流程再造造a.流程程再造的的内涵（创创新）b.企业业再造的的支撑点点c.掌握握多种技技术的高高素质的的员工；高素质质人才；畅通的的信息沟沟通流程程。3.实施施层次的的工作再再设计弹性工
13、作作制、设设置可实实行的目目标、提提高员工工的参与与度1.外部部环境规划必须须适应政政治、法法律、经经济2.企业业的人力力资源特特征年龄、资资历、文文化、技技术、管管理等结结构3.企业业的文化化特征企业的核核心价值值观4.企业业的发展展战略服务于企企业战略略5.工作作的组织织分布空间分布布、隐私私、技能能要求、业绩肯肯定工作流程程的可塑塑性等1.整合合性原则则2.公平平性原则则3.连续续性原则则27执行人力力资源战战略规划划时需要要遵循以以下五条条原则：1.战略略导向原原则2.螺旋旋式上升升原则3.制度度化原则则（技术术层面、制定层层面）4.人才才梯队的的原则5.关键键人才优优先原则则人力资源
14、源规划的的概念：人力资源源规划是是指为实实现企业业的发展展目标，企企业根据据自身的的发展战战略，通通过对未未来的人人力资源源需求个个供给状状况进行行科学的的分析和和评估，并并对岗位位编制、人员配配置、教教育培训训、招聘聘和选拔拔等内容容进行管管理，从从而使企企业的人人力资源源供给与与需求之之间保持持相对平平衡的过过程，他他是人才才招聘与与甄选的的基础。人力资源源规划按按不同的的标准可可以划分分为不同同的类型型：人规11划分标准准类型特点适用范围围按规划期期限长短短期划分分长期规划划时间为55100年具有战略略意义具有普遍遍性和灵灵活性大企业中期规划划时间为335年年大中型企企业中短期规规划时间
15、为11年目标明确确，任务务具体根据实际际随时调调整所有企业业短期规划划实际为66个月1年应急性规规划短期内企企业人力力资源变变动加剧剧的情况况人力资源源规划按按不同的的标准可可以划分分为不同同的类型型：人规22划分标准准类型特点通用范围围按规划范围划分分企业整体体人力资资源规划划涵盖范围围广适用于整整个企业业企业部门门人力资资源规划划涵盖范围围较广企业的下下属部门门某项工作作的人力力资源规规划针对性强强部门的具具体工作作按规划的的性质划划分战略层次次的人力力资源规规划企业总体体、规划划所有企业业战术层次次人力资资源规划划具体规划划是对总总体规划划的执行行分解所有企业业人力资源源规划按按不同的的
16、标准可可以划分分为不同同的类型型：人规33划分标准准类型特点适用范围围按规划性质划分人力资源源总体规划划企业在一一定时间间内人力力资源开开发的总总原则、总方针针、总目目标大中型企企业人力资源业务规划岗位职务务规划解决企业业定员、定编问问题所有企业业HR各需需平衡规规划包括人员员需求规规划和人人员供给给规划所有企业业人员补充充规划企业在中中长期内内岗位空空缺时能能从数量量、质量量上得到到补充所有企业业教育培训训规划根据企业业发展需需要实施施所有企业业人力资源源规划的的步骤：企业在做做人力资资源规划划前，首首先要考考虑3个个层次的的问题：第一层次次人力资资源规划划：企业的发发展目标标是什么么？为实
17、现这这一目标标，人力力资源如如何进行行代谢和和替换？第二层次次人力资资源规划划：企业的人人力资源源状况如如何？在人力资资源方面面有何需需求？如果现有有员工短短缺，应应该如何何补足？第三层次次人力资资源规划划：企业是否否有足够够的员工工？企业是否否合理利利用了现现有的员员工？人力资源源规划步步骤表1步骤说明制定岗位位编写计划划根据企业业发展规规划，综综合岗位位分析报报告的内内容，制制定岗位位编写计计划，编编写计划划要说明明组织结结构、岗岗位设置置、描述述和要求求等内容容制定员工工配置计划划根据企业业发展规规划，结结合企业业HR制制定员工工配置计计划，该该计划应应说明每每个岗位位的员工工数量、员工
18、的的岗位变变动、岗岗位空缺缺数量等等，制定定员工配配置计划划的目的的是描述述企业未未来的员员工数量量和素质质构成预测员工工需求根据岗位位编制计计划和员员工配置置计划来来预测员员工需求求确定员工工供给计划划员工供给给计划是是员工需需求的对对策计划划，主要要陈述员员工供给给方式、员工内内外部流流动政策策、员工工获取途途径和获获取实施施计划等等，并通通过对员员工的数数量、组组织结构构与构成成，以及及员工流流动、年年龄变化化和录用用等资料料的分析析，预测测未来某某个特定定时期的的供给情情况。人力资源源规划步步骤表2步骤说明制定培训训计划为了提升升现有员员工的素素质，适适应企业业发展的的需要，要要对员工
19、工进行培培训制定HRR管理政政策调整整计划应明确计计划内的的人力资资源管理理政策的的调整原原因、步步骤和范范围等编写HRR部门费费用主要包括括招聘费费用、培培训费用用、福利利费用防范可能能存在的的风险通过风险险识别、风险估估计、风风险驾驭驭、风险险控制等等一系列列活动来来防范风风险的发发生。岗位分析析的过程程岗位分析析是对某某个工作作岗位进进行全面面评价的的过程，主主要有准准备阶段段、调查查阶段、分析阶阶段、完完成阶段段和评价价阶段55个阶段段构成。岗位分析析过程表表阶段内容准备阶段段成立岗位位分析小小组、确确定岗位位分析目目的、分分析对象象、建立立良好关关系调查阶段段编制岗位位分析所所需的各
20、各种调查查问卷和和观察提提纲；选选择合适适的信息息收集方方法；收收集岗位位分析对对象的背背景资料料和现有有信息；收集岗岗位任职职者必备备特征方方面的信信息；要要求被调调查员工工对各种种各种特特征和岗岗位任职职者特征征的重要要性和发发生频率率等做出出等级评评定分析阶段段审核收集集的各种种信息；分析有有关工作作和岗位位任职者者的关键键因素；归纳总总结出岗岗位分析析的必须须材料和和要素完成阶段段根据上述述信息编编制岗位位说明书书和工作作规范评价阶段段将岗位说说明书和和工作规规范用于于招聘选选拔、人人员配置置、培训训、绩效效考核等等工作；在运用用过程中中发现不不足并及及时进行行调整和和修改岗位分析析的
21、作用用，具体体表现在在六个方方面：1.分解解与落实实战略目目标2.确定定岗位边边界3.提高高流程效效率4.实现现权责对对等5.强化化企业管管理6.发挥挥员工才才能岗位分析析对人力力资源管管理的重重要性：1.制定定有效的的HR预预测方案案和规划划2.选拔拔和任用用合格的的人员3.为企企业员工工培训打打下良好好的基础础4.为绩绩效评估估打下基基础5.为公公司内部部创造和和谐的沟沟通气氛氛6.降低低员工的的流失率率7.提供供考核、升职和和作业的的标准8.提高高工资效效率9.改善善工作设设计和环环境10.加加强职业业咨询和和指导岗位分析析对人才才招聘的的作用：1.确定定招聘信信息2.编写写招聘信信息3
22、.发布布招聘信信息4.筛选选求职简简历5.招聘聘测试6.招聘聘面试7.员工工选拔、任用8.员工工试用规划是战战略性的的（企业业的战略略发展、内部的的管理状状况、外外部形势、内内部的、人文形形势 ）人力资源源的现状状是指：总体概概况、人人数、组组织的结结构、人人员的素素质、一一、二线线人员企业制度度合资资企业的的董事会会制度、职代会会制度；企业的各各种管理理制度业务务流程、各类制制度（人人事制度度、财务制度度、安全全制度等等等）企业文化化（核心心层、制制度层、外部层层）企业供大大于求或或供小于于求怎么么办？组织结构构与企业业发展阶阶段的关关系。（pp4)制定人力力资源规规划的基基本流程程（P22
23、7）提供人力力资源信信息、预预测人力力资源的的全部需需求、清清查内部部人力资资源情况况、确定定招聘需需要、与与其它规规划协调调、评估估人力资资源规划划的结果果。制定人力力资源规规划的依依据是什什么？企业的发发展战略略 内部部的管理理（生产产的规模模、产品品的开发发、管理的水平平、以及及财务状状况）外部部发展的的形势，确确定人力力资源的的需求第二部分分：招聘聘与配置置主要内容容：需求分析析岗位位标准招聘聘渠道人员员甄选员工工离职一、招聘聘需求分分析（一）招招聘环境境分析：1、外部部环境：经济条条件劳动力力市场法律法法规政府管管理、社社会文化化、教育育状况等等2、内部部环境：战略规规划和发发展计划
24、划财务预预算组织文文化、管管理风格格等（二）人人力资源源配置状状况分析析：1.人与与事总量量配置分分析：有有多少事事要用多多少人去去做2.人与与事结构构配置分分析：据据不同性性质的事事选拔相相应专长长的人3.人与与事质量量配置分分析：事事的难易易程度与与人的能能力水平平相当4.人与与工作负负荷是否否合理状状况分析析5.人员员使用效效果分析析（三）招招聘需求求的产生生：1、组织织人力资资源自然然减员；2、组织织业务量量的变化化使得现现有人员员无法满满足需要要；3、现有有人力资资源配置置情况不不合理二、岗位位标准（岗岗位胜任任力模型型）（一）基基础性胜胜任特征征：1.知识识：某一一职业领领域所需需
25、要的信信息2.技能能：掌握握和运用用专门技技术的能能力（二）鉴鉴别性胜胜任特征征：3社会角角色：个个体对于于社会规规范的认认知和理理解（想想成为领领导）4.自我我认知：对自己己身份的的知觉和和评价（认认为自己己是某领领域的权权威）5.特质质：某人人所具有有的特征征或典型型行为方方式（如如喜欢冒冒险）6.动机机：决定定外显行行为的内内在的稳稳定的想想法（如如喜欢追追求名誉誉）岗位胜任任力与工工作分析析的区别别 研研究的对对象不同同。 分分析的能能力不同同。 表表现的内内容不同同。 战略略的意义义不同。l 岗位胜任任力模型型的作用用l A. 在在工作分分析中的的作用l B.在人人员选拔拔中的作作用
26、l C.在绩绩效考评评中的作作用l D.在员员工培训训中的作作用l E.在员员工激励励中的作作用F.在员员工招聘聘中的作作用建立胜任任力模型型的基本本步骤l 定义绩效效标准l 选取分析析绩效标标准样本本l 获取绩效效标准样样本有关关岗位胜胜任力的的数据资资料l 建立岗位位胜任力力模型l 验证岗位位胜任力力模型三、招聘聘渠道（一）内内部招聘聘1.渠道道：（1）职职位公告告和职位位投标：利用内内部布告告栏、报报刊、局局域网等等发布招招聘信息（2）职职位技能能档案：包含雇雇员的资资格、技技能、智智力、教教育和培培训等方方面的信息（3）雇雇员推荐荐 （44）职位位转换2.优点点：（1）对对员工了了解全
27、面面，选择择准确性性高；（2）员员工了解解组织，适适应性快快；（3）可可以鼓舞舞士气，激激励性强强；（4）费费用较低低3.缺点点：（1）来来源少，难难以保证证招聘质质量，容容易造成成“近亲繁繁殖”；（2）可可能会因因操作不不公等造造成内部部矛盾。（二）外外部招聘聘1.渠道道：（1）人人才交流流中心 （22）招聘聘洽谈会会（3）校校园招聘聘 （4）传传统媒体体刊登招招聘广告告（5）网网上招聘聘 （6）员员工推荐荐（7）猎猎头公司司2.优点点：（1）来来源广，有有利于招招到高质质量人才才；（2）带带来新思思想、新新方法，树树立组织织形象。3.缺点点：1）筛选选难度大大，决策策风险大大；（2）新新员
28、工对对组织了了解少，适适应时间间长，进进入角色色慢；（3）影影响内部部员工的的积极性性；（4）招招聘成本本大。四、人员员甄选1.简历历筛选2.笔试试或棉试试3.心理理测试（如如果需要要的话）4.情景景模拟或或评价中中心技术术（文件筐筐测验、无领导导小组讨讨论、角色扮演演、管理理游戏等等）5.人员员录用五、员工工离职（一）离离职原因因分析：1.个人人原因：追求物质质利益最最大化、人际关关系、自自我价值值实现等等；2.单位位内部原原因：制度、管管理上的的问题，对对离职者者产生了了“推力”；3.组织织外部原原因：竞争对手手、政策策法规、经济、交通等等。（二）员员工提出出辞职时时，管理理者要注注意的问
29、问题：1.快速速做出反反应2.保密密3.挽留留措施得得力（三）离离职面谈谈的内容容：建立融洽洽关系，面面谈目的的，对原原来工作作的意见见，探究究离职原原因新旧旧工作的的比较，改改进意见见，结论论等。（四）离离职面谈谈的技巧巧：1.面谈谈的准备备：地点、时时间、个个人资料料等；2.咨询询技巧：礼貌客气气、建立立信任关关系，认认真倾听听，记录录重点3.面谈谈后的作作业：汇总面谈谈记录，分分析离职职的真正正原因（五）降降低员工工流失的的措施：1.物质质激励措措施：支付高高工资改善福福利措施施2.精神神激励措措施：满足干干事业的的需要；强化感感情投入入：直接沟沟通提供社社交机会会工作成成为乐趣趣诚心诚
30、诚意留员员工（六）不不同周期期的留人人措施：1.引入入阶段：使员工工尽快适适应环境境，避免免其跳槽槽；2.成长长阶段：工作上上肯定，适适度安排排技能培培训，加加深专业业深度；3.饱和和阶段：给予适适度的训训练、调调职或晋晋升机会会4.衰落落阶段：以福利利等方法法来疏导导员工（七）困困难组织织的留人人措施：1.既要要加强激激励，又又要鼓励励竞争；2.既要要关心爱爱护，又又要教育育引导；3.既要要充分放放手，又又要有效效制约；4.既要要讲人情情，也要要有制度度保证。招聘流程程完整的招招聘流程程步骤应应可分为为下列十十个步骤骤进行：第一步：确定招招聘的职职位及人人数。明确了解解人力资资源需求求就可以
31、以了解这这一次招招聘的具具体目标标是什么么，即需需招收多多少人，各各自需要要掌握哪哪些技能能，空缺缺职位的的性质和和要求是是什么等等，以此此作为招招聘活动动的指导导。第二步：依据职职务说明明书，确确认空缺缺职位的的任职资资格及招招聘选拔拔的内容容和标准。第三步：确定招招聘方法法。需求的岗岗位，经经职务分分析后，依依据劳动动力的供供应状况况，确定定招聘 的渠渠道。第四步：人力资资源部门门开展招招聘的宣宣传文选选及其它它准备工工作。第五步：应聘资资料审查查。初审应聘资资料包括括自传、履历表表、学历历证件及及企业规规定的有有关证件件。此程程序为初初步筛选选程序，主主要把不不符合用用人条件件及将持持虚
32、假证证件的剔剔除。复审符合任任用条件件及接近近任用条条件的，再再由人事事主管协协同用人人部门主主管进一一步筛选选，产生生目标人人选（基基层员工工可到初初选为止止）第六步：考试通通知。第七步：考试。考试方方式可依依工作岗岗位的需需要确定定，一般般可分为为笔试、专业考试试、面试试、测评评等。第八步：对拟录录用的候候选人进进行体检检和背景景调查。第九步：录用通通知。企业的招招聘作业业从发布布信息开开始，每每一个程程序，在在时间的的安排上应力求求加速，有有节奏感感。好的的人才往往往是每每家企业业争取的的对象，招聘聘速度缓缓慢，过过于简单单或过于于烦琐，往往往会使使好多人人望而却步。第十步：录用决决策、
33、签签订劳动动合同。一个科学学的面试试过程应应该分为为四个完完整的阶阶段依次次进行：1、面试试前的准准备阶段段面试，要要先确定定需要面面试的事事项和范范围，写写好提纲纲。并且且在面试试前要详详细了解解应聘者者的资料料，发现现应聘者者的个性性、社会会背景及及对工作作的态度度、是否否有发展展潜力等等。2、正式式面试阶阶段采用灵活活的提问问和多样样化的形形式交流流信息，进进一步观观察了解解应聘者者。此外外，还应应察言观观色，密密切注意意应聘者者的行为为与反应应，对所所问的问问题、问问题间的的变换、问话时时机以及及对方的的答复都都要多加加注意，所所提问题题可根据据简历或或应聘申申请表中中发现的的疑， 先
34、易后后难逐一一提出，尽尽量创造造和谐自自然的环环境。3、结束束面试阶阶段面试结束束前，面面试考官官确定问问完了所所有预计计的问题题之后，应应该给应应聘者一一个机会会，询问问应聘者者是否有有问题要要问，是是否要以以补允或或修正错错误之处处。不管管录不录录用， 均应在在友好的的气氛中中结束面面试。如如果对某某一对象象是否录录用有分分歧意见见时，不不必急于于下结论论，还可可安排第第二次面面试。同同时，整整理好面面试记录录表。4、面试试评价阶阶段面试结束束后，应应根据面面试纪录录表对应应聘人员员进行评评估。评评估可采采用评语语式评估估， 也也可采用用评分式式评估。评语式式评估的的特点是是否对应应聘者的
35、的不同侧侧面进行行探入的的评价， 能反映映出每个个应聘者者的特征征，但缺缺点是应应者之间间不能进进行横向向比较。评分式式评估则则是对每每个应聘聘者相同同的方面面进行比比较，其其特点正正好与评评语式评评估相反反。招聘面试试的几个个阶段面试前的的准备阶阶段正式面试试阶段结束面试试阶段面试评价价阶段招聘的基基本流程程岗位能力力模型的的作用面试前的的准备工工作有那那些？第三部分分：培训训与开发发主要内容容：培训需求求培训训计划培训训实施培训训评估职业业生涯管管理一.培训训需求分分析（OO97-1022）（一）概概念：培训需求求反映了了企业要要求具备备的理想想状态与与现实状状态之间间的差距距，培训训需求
36、分分析就是是判断是是否需要要培训以以及培训训内容的的一种活活动或过过程。（二）作作用：1.确认认差距；2.前瞻瞻性分析析；3.保证证人力资资源开发发系统的的有效性性4.提供供多种解解决问题题的方法法；5.分析析培训的的价值及及成本6.获取取内部与与外部的的多方支支持（三）内内容：1.层次次分析：（1）组组织层面面：保证证培训计计划符合合组织整整体战略略（2）任任务层面面：岗位位员工达达到理想想业绩需需掌握的的技能和和能力（3）个个人层面面：员工工的实际际绩效与与绩效标标准的差差距2.对象象分析：（1）新新员工：任务分分析法（2）在在职员工工：绩效效分析法法3.阶段段分析：（1）目目前培训训需求
37、分分析；（2）未未来培训训需求分分析（四）方方法：访谈法、问卷法法、观察察法、重重要事件件询问法法、档案案资料调调研法等等（五）实实施程序序：1.做好好培训前前期的准准备工作作：（1）建建立员工工培训档档案；（2）同同其他部部门人员员保持密密切联系系。2.制定定培训需需求调查查计划：（1）培培训需求求调查工工作的目目标（2）培培训需求求调查工工作的内内容（3）选选择合适适的培训训需求调调查方法法（4）培培训需求求调查工工作的行行动计划划3.实施施培训需需求调查查：（1）发发出培训训调查通通知（2）调调查、申申报培训训需求（3）分分析培训训需求（4）汇汇总培训训需求意意见，确确认培训训需求4.分
38、析析与输出出培训需需求结果果：（1）对对需求调调查信息息进行归归类、整整理（2）对对培训需需求进行行分析、总结（3）撰撰写培训训需求调调查报告告二、培训训计划（一）制制定培训训规划应应遵循的的原则：1.资源源保障：人力、物力、财力、时间2.政策策保证：公开透透明的培培训政策策，给予予自上而而下的支支持。3.系统统完善：培训设设计必须须标准、广泛、一致和和可靠，涵涵盖所有岗位位、员工工。4.针对对性强：针对具具体工作作的、相相关的和和高效的的。（二）培培训规划划的主要要内容(六项）：1.培训训项目的的确定：培训需需求的优优先顺序序培训的的目标群群体；培训目目标。2.培训训内容的的开发：适应需需求
39、突出能能力具有超超前性。3.实施施过程的的设计：培训进进度表教学方方式培训环环境。4.评估估手段的的选择：考核培培训成败败评估学学习效果果考察工工作中运运用情况况5.培训训资源的的筹备:（1）企企业内训训（2）外外部委托托方式（3）与与外部机机构合作作培训6.培训训成本的的预算：（1）确确定经费费来源（企企业承担担还是企企业与员员工共同同分担）（2）确确定培训训经费的的分配与与使用（3）进进行培训训成本收益益计算（4）制制定培训训预算计计划（5）培培训费用用的控制制及成本本降低（三）制制定年度度培训计计划的步步骤：1.根据据培训需需求的结结果汇总总培训意意见，制制订初步步计划；2.管理理者对培
40、培训需求求、培训训方式（内内训或外外训）、培训预预算等进进行审批批；3.培训训部门组组织安排排企业内内部培训训，确定定培训教教师和教教材，或或联系外外派培训训工作；4.后勤勤部门将将与内部部培训有有关的场场地、设设备、工工具、食食宿、交交通予以以落实。5.培训训部门根根据确认认的培训训时间编编制培训训次序表表，并告告知相关关部门和和单位。（四）年年度培训训计划的的主要内内容1.目的的；2.原则则；3.培训训需求；4.培训训目标；5.培训训对象；6.培训训内容；7.培训训时间；8.培训训地点；9、培训训形式和和方式10、培培训教师师；11、培培训管理理者；12、考考评方式式；13、计计划变更更或
41、调整整方式；14、培培训费用用预算；15、签签发人。也可只制制定较大大的培训训方向和和内容，在在每个项项目实施施前再制制定详细细的实施施计划。三、培训训实施（一）培培训机构构1.培训训机构选选择的三三种资源源依据：（1）培培训内容容；（2）接接受课程程培训的的学员；（3）企企业自身身特点。2.企业业是否拥拥有培训训经费、培训时时间及与与培训相相关的专业人士士，将面面临三种种选择：（1）根根据自身身拥有的的人员和和专业水水平及预预算约束束，利用用内部讲师培培训相关关人员；（2）为为节约成成本可通通过测试试和抽样样的办法法来考核核哪些雇雇员属于培训训目标人人群，对对平均水水平之下下的人调调动工作作
42、，说明企业业更愿意意将资源源分配到到人员甄甄选和安安置上，而而不是用于于培训；（3）若若缺乏时时间或专专业能力力，可选选择从咨咨询机构构那里直直接购买该项项目的培培训服务务。3.遴选选培训供供应商应应考虑的的问题：（1）该该公司在在设计和和传递培培训方面面有多少少和哪些些类型的的经验；（2）该该公司的的人员构构成及对对员工的的任职资资格要求求；（3）曾曾经开发发过的培培训项目目或拥有有的客户户；（4）为为客户提提供的参参考资料料；（5）可可说明培培训项目目是卓有有成效的的证据；（6）该该公司对对本行业业、本企企业发展展情况的的了解程程度；（7）咨咨询合同同中提出出的服务务、材料料和收费费等事宜宜；（8）培培训项目目的开发发时间；（9）该该供应商商以前的的顾客及及专业组组织对其其声誉、服务和和经验的的评价。（二）培培训课程程1、课程程设置的的原则：（1）符符合企业业和学习习者的需需求；（2）符符合成人人学习者者的认知知规律（主主要原则则）（3）体体现企业业培训功功能的基基本目标标。2、基本本环节：（1）课课程定位位；（22）确定定目标；（3）注注重策略略；（4）