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1、第十章组织变革第十章组织变革教学目的与要求教学重点 教学难点 教学方法教学时间支配 第一节 组织变革的含义1、组织变革 组织面对外部环境和内部条件的改变而进行改革和适应的过程。组织外部环境和内部条件的改变是促使组织变革的两大方面的力气。2092、对变革的两种不同相识一帆风顺观。认为变革是偶然的。根据这一观点，组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段：； 激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。根据这一观点，组织所处环境是动态的，具有不确定性，组织必需时刻保持足够的适应性和灵敏性，必需对所面临的改变快速做出反应。2103、管理者所能变革的领域 结构变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度
2、、职位设计、管理跨度等因素的变更； 技术变革。包括对工作流程、方法、设备、设施的变更； 人员变革。包括对员工的工作看法、期望、任职和行为的变更。2104、变革中的抵制和阻力对于不确定性的恐惊。如担忧自己的技能、学问不能适应组织新的要求； 对于可能失去个人利益的恐惊。如担忧失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或其他好处； 不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织没有好处。2115、力场分析 常用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。它有助于人们识别哪些力气是能够变更的，哪些力气是不行变更的。这一方法可用于任何管理层次。2116、削减变革阻力的一些常用的方法确保在组织中达成共
3、同的变革愿景； 与员工就变革的目的和重要性进行广泛深化的沟通； 相识到变革对员工心情的影响； 理解变革对各个方面的影响； 沟通即将变革的部分和保持不变的部分； 明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式； （在变革过程中刚好）供应有效的反馈、合理的酬劳； 管理层对变革中的阻力的反应保持一样； 敏捷、耐性和支持。2127、管理学家朱兰在管理突破一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：使受到变革影响的人们参加变革的安排和实施；为人们接受变革供应足够的时间；从小规模的试点起先；避开突然；选择适当的时机；变革方案应当避开超负荷；做好文化领导者的工作；敬重人们的尊严；站在对方的位置考虑问题；干脆与阻力打交
4、道。212-213第一节面对过程的组织变革1、纵向的职能碉堡的局限绝大多数企业都是根据职能分工原则来组织活动的。这种方式的最大弱点是横向协调性差，简单形成隧道视野，即各个部门只关注自己分担的任务，努力追求本部门利益最大化，而没有人对整体负责，没有人对顾客的须要负责。216-2172、一种新的组织设计观点是过程的观点。这种观点强调，组织必需通过跨部门和跨职能为顾客创建价值。目前，过程概念成为组织管理和变革的核心概念之一。217-218从过程的视角来看组织 一个组织内部同时进行着各种各样的活动。这些活动是通过各个部门或环节的分工协作完成的。过程的观点把组织活动视为一系列相互关联的过程。组织中的过程
5、形成了一个个相互连接的过程链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经过众多彼此相连的过程实现的。多个过程链的集合构成一个过程网络。过程具有多重功能性、绽开性，一个过程可以分解为若干个子过程。3、过程管理 须要从整体上把握构成组织过程的主要过程，并对单一过程加以剖析和描述。前者是通过描述组织整体的核心过程图进行的，后者则借助于描述单个过程的流程图来进行。核心过程图不同于传统的组织结构图，它描述了组织的不同部门是如何以过程的方式相互协作从而为顾客创建价值的。因此，理解和相识组织的核心过程是向以顾客满足为宗旨的组织转变的动身点。219-2204、六西格玛管理 其实质
6、是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论，体现了只有能够衡量，才可以实施改进的思想。这一管理方法起源于摩托罗拉公司。221摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标，即百万机会缺陷数。这里的缺陷是指全部导致顾客不满的状况。依据这一尺度，该公司确立了其质量改进的目标，即将百万机会缺陷数降至 3.4。实现六西格玛目标的六步法 六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，确定你所供应的产品或服务是什么？ 明确你的顾客是谁，他们须要什么？ 为了向顾客供应满足的产品和服务，你须要做什么？ 明确你的过程，并借助流程图将过程的现状描绘出来； 订正过程中的错误，杜绝无用功； 对过程进行测量、分析、改进和限制，确保
7、改进的持续进行。六西格玛的循环称为 MAIC 循环，即测量-分析-改进-限制。222-2237、业务过程再造 六西格玛是针对即有过程的改良性活动。但当组织过程本身存在较大问题时，往往须要对组织的业务过程进行彻底变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造。在业务过程再造探讨方面，影响最大的是美国学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮。其再造公司企业革命的宣言（1993）一书引发了探讨和探讨企业再造理论的热潮。业务过程再造的特点主要是：思维模式的彻底变更。业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计。为此，必需变更传统思维方式；以过程为中心进行系统改造。即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代依次作业；实现组织扁平化，促进组织内沟通效率；创建性地运用信息技术。顾客至上，广泛的授权，等等。226-227