《《组织行为学》课程配套教学教案-第十章--组织变革与组织发展.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《组织行为学》课程配套教学教案-第十章--组织变革与组织发展.docx（9页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、知识目标：掌握组织变革和组织发展的概念；了解组织变革过程的勒温模式和科特模式；了解组织变革教学 目标的方式。能力目标：掌握组织变革的力场分析法；掌握组织发展的干预技术。素质目标：教学重占 /x掌握组织变革的力场分析法；掌握组织发展的干预技术教学难点教学 手段案例讲解 小组讨论教学 学时教学内容与教学过程设计第十章组织变革与组织发展案例导入火星计划某银行信用卡中心市场部总经理程乔治感受到了互联网给信用卡中心带来的强大冲击， 其面临的竞争已经不仅仅来自银行业同行了。程乔治明白，如果信用卡中心还保持以前那种 一板一眼慢吞吞的工作节奏，那么很快就会被时代淘汰。意识到这个问题的并不只有程乔治一个人。该信
2、用卡中心总裁梁总约程乔治在某著名的 互联网餐厅见面，商讨信用卡中心的变革大计。梁总提出：“真正在互联网领域里创新，最 终的出路在哪里很难说。我们应该找出一批人，鼓励他们去发现出路。只要有一个人找到出 路，大家就活了。”程乔治建议，信用卡中心的变革应该从寻找一群具有创新意识且不安于 现状的“火星人”开始。梁总最终确定，在信用卡中心发起“火星计划”，由程乔治的市场 部负责，随后他在信用卡中心高管微信群发布了 “我们要上火星！”的信息。程乔治看到这条信息后激动不已，觉得自己终于可以放开手脚做些事情了。很快，信用 卡中心市场部就通过公共微信账号发起了 “寻找火星人”的活动，整个过程不仅穿插了饶有 趣味
3、的游戏，而且选拔流程与规则公开、公平，吸引了不少年轻员工的参与。最终，该信用 卡中心选拔出150位“火星人”，深圳分中心客服部的甄美、刘旭宁都在其中。不久，程乔治在微信群中询问“火星人”如何用创新的方式吸引更大、更多的客户群。 “火星人”争先恐后地献计献策，甄美提出了 “奥比岛”项目一一结合电影奥比岛的首 映，针对其他银行从未重视的儿童群体，完成一次事件营销和传播。这一方案得到了大家的 一致赞赏。按照惯例，信用卡中心若要组织一场全国性的市场活动至少需要2周的时间。然而这一 次，由各地分中心的“火星人”自发组成的“奥比岛”项目组通过“奥比岛”微信群沟通交 流，只用了 48小时就成功实施了一场由3
4、5家分中心参与、波及全国43个城市97家影院的 营销推广活动。只是整个过程中发生了一些小插曲：项目组最初确定由总部统一将礼物一一 限量版奥比岛精灵配送到影院，但是礼物中有一块磁铁，只能以陆运方式配送，这意味着距 离较远的分中心将无法及时收到礼物。甄美在“奥比岛”微信群中提出可以由分中心自行采 购替换礼物。程乔治立即回复：决定采购替换礼物的分中心不用再向总部报批，分中心在“奥 比岛”项目中拥有绝对自主权。甄美在“奥比岛”项目中感受到了工作中的创新乐趣，还能为公司的未来出谋划策，她 觉得找到了自己的价值。刘旭宁也是一样。虽然他感到身体严重透支，还耽误了不少本职工 作，但他觉得这一切都是值得的。因为
5、“火星计划”的激励机制相当诱人，真金白银兑现奖 金不算，还有机会直接同信用卡中心的高层领导沟通汇报。这些都更坚定了刘旭宁要当好“火 星人”的决心。见到甄美、刘旭宁等年轻人的积极干劲，程乔治十分高兴，他觉得信用卡中 心变革的大方向是正确的，信用卡中心的创新就应该依靠这群“火星人”。第一节组织变革与组织发展概述学习目标理解组织变革与组织发展的概念；了解组织变革与组织发展的目标；了解组织变革与组织发展的理论；了解组织变革过程的模式；了解组织发展的过程。学习案例斯坎伦计划斯坎伦计划是美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦（Joseph Scanlon）于20世 纪30年代中期提出的一项劳资协作计划
6、，现在成为许多公司广泛采用的劳资计划。这项计划 着眼于以下两个方面：（1）发给每个组织成员的奖金必须与其为改进公司的工作效率而付出的基本贡献成正 比。（2）建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。该计划鼓励下级人员承担更多的责任，上级与下级共同享有治理的职权。这对管理人员 与工人之间、工人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大的影响。知识精讲一、组织变革与组织发展的概念1 .组织变革的概念组织变革是组织主动、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目 标而根据外部环境和内部因素的变化对组织的现状主动地进行修正、改变和创新的过程。组织变革可以分为以下五类：（1）组织结构变革。其是指对权力
7、关系、协调机制等的变革。（2）技术变革。其涉及组织生产流程方面的变革。（3）管理制度变革。其包括组织管理理念和管理方法的变革。（4）人员变革。其涉及员工的价值观、态度、期望、信仰、能力和行为等诸多方面的 变革。（5）组织物理环境变革。其包括对工作场所的位置及布局安排等的变革。2 .组织发展的概念组织发展是指组织的自我更新和开发。它将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问 题的能力以改善组织效能，是组织应对外部环境变化的产物。狭义的组织发展是指组织以行 为科学研究和理论为基础，有计划、系统性地促成组织成员行为的变革；广义的组织发展还 包括组织的结构变革和技术变革。组织发展具有以下八个特征：（1）
8、组织变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层。（2）注重群体和组织的变革过程。（3）工作小组是组织发展工作的基本单元。（4）强调工作群体的协作。（5）采用行动研究模型。（6）有变革专业人员的参与。（7）得到最高层领导的支持。（8）目标在于开发组织解决实际问题的能力，而不是亲自去解决问题或提建议。二、组织变革与组织发展的目标组织变革和组织发展始于确定一个符合SMART原则的组织变革和发展目标。SMART意 指详细具体(Specfc)、可衡量(Measurable)、可实现(Achievable)、与变革行为密切相关 (Relevant)在期望时间内能实现(Time-limited)。(-)组
9、织变革的目标组织变革的主要目标有以下两个方面：L使组织与环境相适应2 .改变员工的工作态度和交往手段(二)组织发展的目标组织发展的目标包括以下几个方面：(1)组织的发展战略有所变化。(2)改变组织中不适应要求的工作风格和方法。(3)管理者适应新的组织功能。(4)积极解决个体与群体之间的冲突。(5)切实改正组织管理结构上的缺陷。(6)提倡目标管理，按照计划要求改善管理工作。三、组织变革与组织发展的理论第二次世界大战后，特别是近二三十年来，人类社会组织面临着国际上政治、经济、社 会、文化等方面的巨大变化。就企业组织而言，面临的具体变化主要有科学技术(包括互联 网技术)高速发展、市场竞争更为剧烈、企
10、业的组织结构、用人制度和分配制度的改变、企 业必须承担更多的社会责任。这些剧烈的形势变化要求企业组织的经营管理工作和组织结构 必须进行变革和创新。因此，关于组织变革与发展的理论也应运而生。组织变革与发展的理 论主要有系统理论、权变理论、行为理论和组织再构造理论。1 ,系统理论系统理论将人类社会组织看作一个开放、有机和动态的系统，企业组织是社会的子系统。 企业要从社会中输入其所需的原材料、资金、能源、劳动力和信息等资源，又要有产品或服 务的输出。在输入和输出之间要经过生产、技术、组织结构和管理等各分系统的转换过程。 因此，对这些系统中的任何一个分系统的改变都会影响其他有关分系统甚至整个系统的改变
11、。 组织变革的原动力往往要追溯至人的行为和人际关系。系统理论认为，典型的组织变革计划 是通过改变员工的态度、价值观念和信息交流，以使其认识到推行组织变革的必要性并参与 实现组织变革。企业组织作为一个系统，一般来说由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、 文化系统。这三个子系统相互作用，制约着人的行为和相互的关系，影响企业组织经营活动 的最终成果。企业组织行为是一种协调人类活动的系统，可以通过有效地解决人际关系冲突、 协调组织的功能来加速组织变革的过程。2 .权变理论权变理论认为，在组织管理中没有一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。组织 的管理关系和行为应以环境情况为中介变量。企业组
12、织要充分发挥管理的有效性，不断分析 组织的特殊情况，使管理与具体情况相适应，不断地进行组织变革。3 行为理论行为理论认为，企业组织中的人的行为是组织和个人行为相互作用的结果。企业组织能 够影响和控制人们的行为，不同的组织结构可以产生不同的行为风格和价值取向。企业组织 变革中要注意改变管理人员的认知方式，以及他们考虑和解决组织问题的方法。4 .组织再构造理论组织再构造理论认为，市场的需求(顾客的需求)是企业组织行为的准则和目的，技术 的高速发展使企业组织最大限度地满足顾客的需求成为可能，技术的发展、变化会影响企业 组织的各个方面，其中包括重新建立企业的组织结构。近几十年来，高新技术的大量涌现进
13、一步促进管理思想向系统化方向发展、管理体制向集团制方向发展，迫使企业的组织结构必 须进行相应的变革。现在，一些企业的组织结构已呈现多维、网络式的特点，可以依据与顾 客签订的合同，依靠与其他公司和供货商合作进行生产、分配、营销或其他重要的流程式的 经营活动。这种变革将是根本性的。这些新式的组织结构将牵涉企业在管理责任、方法、信 息交往和传递等方面的根本改变，而不只是对现有的组织结构安排进行简单、微小的调整。四、组织变革的诊断1 .组织变革的时机管理心理学家西斯克（N.L.Sisk）认为，当组织出现以下几种情况中的一种时就必须进行 变革：（1）组织的主要功能显示没有效率，或者不能发挥真正的作用。（
14、2）组织的决策形成过于缓慢。（3）组织内有不良意见需要沟通。（4）组织缺少创新，没有新观念。2 .组织诊断的内容准确地诊断组织问题是组织变革的基础，在组织变革之前应该进行有效的组织诊断。组 织诊断的内容主要包括以下几个方面：（1）确定应变革的问题，如是否改变组织成员的工作态度、工作行为，以及组织的工 作程序、工作任务、工作惯例、工作方法等。（2）确定变革的准备状态、实施能力，即估计组织成员对变革的态度、受激励的程度, 以及进行变革所具备的资源。（3）鉴定变革专业人员的能力。（4）确定过渡性的变革策略和目标。组织诊断可以采用问卷、访谈、实地观察、从组织各类记录中收集等方法，这些方法可 以结合起来
15、使用。五、组织变革过程的模式1.勒温模式心理学家勒温（Kurt Lewin）是有计划变革理论的创始人。他特别重视组织变革过程中人的 心理机制，并针对组织成员的心理态度和行为提出了组织变革三步骤模式。他认为，组织变 革经历解冻、移动、再冻三个步骤，也就是三个阶段。（1）解冻，即创造变革的动力。创造变革的动力是以下三个特定机制发挥作用的一个 复杂过程：必须确定地否定目前的行为或态度，或者目前的行为或态度不再得到强化。否定目前的行为或态度必须建立足够的、能产生变革的迫切感。 通过减少变革的障碍或减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。这三个机制使组织成员受到激励，从而否定目前的行为或态度。（2）移动
16、又称为变革，即指明改变的方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行 为。这一阶段通过以下两个机制来完成： 对角色模型的认同，即学习一种新的观点或确立一种新的态度的最有效的方法，就是 观看其他人是如何做的，并以这些人作为自己形成新的态度或新的行为的榜样。 从客观实际出发对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关特殊问题的信 息。（3）再冻，即稳定变革。当改革措施顺利实施后，组织还要采取多种手段不断强化新 的态度、行为规范和行为方式，使之巩固并持久化。这一阶段要通过以下两个机制来完成： 让组织成员有机会检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。组织成员一开始对 角色模型的认同度可能不高，应通过
17、鼓励使之提高。 让组织成员有机会检验与其有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。组织成员 之间强化新的态度和行为，可以使个人新的态度和行为保持得更持久些。2 ,科特模式科特从领导的角度出发提出了组织变革八步骤模式。这八个步骤分别是：第一个步骤， 建立危机意识；第二个步骤，组建强有力的领导团队；第三个步骤，创建愿景；第四个步骤, 与组织成员就愿景进行广泛沟通；第五个步骤，授权他人按愿景行事；第六个步骤，规划短 期目标并创造短期成果；第七个步骤，巩固成果并深化变革；第八个步骤，新方法制度化。六、组织发展的过程组织发展的过程包括进入与签约、组织诊断、设计与执行干预措施、评估干预效果四个 阶段。1
18、.进入与签约2 .组织诊断组织诊断是指评估组织当前的状况，为制定组织变革的措施提供必要的信息的过程。组 织诊断一般包括以下三种类型：（1）组织水平诊断。其是指对整个组织、大型组织的分部或战略经营单位的诊断，内 容涉及组织战略和结构的设计。（2）群体水平诊断。其是指对部门、小群体或团队的诊断。（3）个体水平诊断。其是指对个体的工作或职位的诊断。3 ,设计与执行干预措施4 .评估干预效果第二节组织变革的力场分析学习目标掌握力场分析法；了解组织变革的压力和动力；了解组织变革的阻力；了解克服组织变革的阻力。知识精讲一、力场分析法力场分析法是由勒温创造的考察变革过程的一种方法。这种方法已经证明对注重行动
19、的 管理人员非常有用，主要用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。力场分析法的基 本观点是：改革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量的一种能动的均衡状态。 对于一项变革，企业中存在着两种力量：一种是动力，即有利于变革实现的力量，它能引发 一种变化或使变化持续下去；另一种是阻力，它扼制了变革的发生或继续进行。当这两种力 量对等时，就会达到平衡。1 .力场分析法的步骤（1）寻找问题。（2）分析问题。（3）制定变革策略。2 .用力场分析法来理解变革过程的好处（1）力场分析法要求组织成员分析目前情境（2）力场分析法强调能够改变和不能够改变的因素。二、组织变革的压力和动力（-）社会环境的变
20、化随着社会环境和人们心理的变化，组织外部环境对组织的要求越来越高，也越来越严格。 20世纪70年代以来，西方发达国家产生了环境污染问题，随后社会对企业的作用重新进行 了认识。人们对企业的认识已经从提供工业产品、满足社会需要的角度转移到企业不仅要提 供社会所需要的产品，而且其经营活动要符合社会效益的要求。于是，企业的功能必须重新 设计。当前，社会责任已经成为每个企业管理者必须考虑的首要问题，而经济效益反而成为 次要的问题。1 .顾客需求的不断变化2 .科学技术的不断进步3 .新的管理理论、方法和技术大量涌现（二）工作生活质量的变化工作生活质量也称为劳动生活质量，是指组织成员在组织的工作经历满足其
21、需求的程度。 组织最高管理阶层、组织工作成员，甚至政府有关管理部门开始重视提高工作生活质量。随 着社会经济的发展和进步，组织成员工作岗位上的工作生活质量在不断地提高和改善。例如, 企业的管理者开始改善工作环境，提高员工的生活待遇等。组织成员的工作生活质量是与他们上下班的行为紧密相关的。组织改善组织成员的工作 生活质量，主要有以下几个方面的作用：（1）可以激发组织成员的工作积极性，提高他们的自尊心，提高他们对工作的满意感, 并且愿意为组织的发展做出一定的贡献。（2）可以使组织成员得到更大的发展。（3）可以降低组织成员的缺勤率和流动率，有利于提高产品质量和服务质量。（三）劳动力素质的变化和提高20
22、世纪90年代以来，我国劳动力和劳动力素质发生了巨大变化，主要体现在以下儿个 方面：（1）农村劳动力大量涌入城市或沿海发达地区，劳动力素质大部分比较低，很多不能 适应现代化工业生产的需要。因此，企业必须对他们进行正规化的职业培训，才能使其适应 生产的需要。（2）许多城镇正面临着产业结构调整和产业转型升级的局面，对劳动力的结构和质量 提出了更高的要求。（3）随着经济改革的不断深入，出现了许多新的、多样化的生活方式和价值观念，人 们对就业和生活的观念也不断发生变化，使劳动力在企业之间的流动性加大。（4）由于生产技术的不断进步，企业对员工的要求越来越高。（5）劳动力队伍中的妇女和年轻人特别是新生代的比
23、例大幅度提高。面对新生代员工, 组织需要适当地加以适应和引导。（6）中国加入世界贸易组织以后，越来越多的外国人到中国来工作，员工队伍的多元 化导致管理思想和方式的多元化。我国劳动力和劳动力素质的变化给我国的企业组织变革带来了一定的压力。三、组织变革的阻力现代管理者的主要问题是如何适应不断变化的环境对管理的影响。成功管理者的成功之 处就在于能够不断地探索出既能适应外部环境变化又能在一定程度上预测和积极地影响外部 环境的组织结构。虽然组织变革已经具备了一定的变革动力，但并不是说组织就可以顺利地 进行变革。很多组织在变革中都会遇到阻力。这些阻力主要包括组织内个体对变革的阻力和 组织对变革的阻力两个方
24、面。（-）组织内个体对变革的阻力1 .有选择的注意力与保持力2 .习惯3 .依赖性4 .担心不了解情况5 .经济原因6 .守旧感和安全感（-）组织对变革的阻力任何组织一旦形成，往往不再愿意进行任何的变革和创新。其主要原因包括：生产正规 化的企业，其生产分工往往很细，而且配合紧密，进行任何变革都将打破原有的生产秩序， 因此组织可能会采用非常强烈的措施来阻碍变革的发生；组织变革经常会影响到很多既得利 益，或触犯组织在某一时期建立起来的并且已为大家所接受的地区性权力或决策权限。1 .对权力和影响的威胁2 .组织结构和文化3 .资源的限制4 .经济原因5 .组织之间的协议四、克服组织变革的阻力克服组织
25、变革的阻力主要有以下六种方法：1 .运用力场分析法分析变革中的阻力，减小组织变革的阻力2 .培育创新的组织文化3 ,合理安排组织变革的进程4 .积极开展思想教育工作5 .扩大组织成员参与组织变革的过程6 .正确运用群体动力第三节组织变革的方式与组织发展的干预技术学习目标了解组织变革的方式；了解组织发展的干预技术。知识精讲一、组织变革的方式（一）格雷纳模式美国学者格雷纳（L.E.Greiner）依据组织内的权力分配情况来区分变革的方式，分为单 方的权力、分享的权力和授权的权力。7 .单方的权力单方的权力是指组织的领导者依据职位的权力及权威单方面提出变革。其包括以下三种 不同的方式：（1）凭借命令
26、。其是指由上级单方面宣布变革，然后传达至基层组织及职工。（2）更换人员。其是指更换不称职的人员，以增进组织绩效。（3）调整结构。其是指通过改变组织的层级、部门等正式结构来影响组织成员的行为 与绩效。8 ,分享的权力分享的权力是指在组织变革阶段仍然注重职权和地位的运用，并注意权力行使的主动与 分享。其主要有以下两种变革方式：（1）群体决策。其是指组织成员参与选择预先由上级拟订的多种变革方案。（2）群体解决问题。其是指经由群体讨论的方法来确定组织存在的问题并提出解决问 题的方法。9 .授权的权力授权的权力是指在变革阶段将变革的权力移交给下级主持变革。其主要有以下两种方式:（1）案例讨论。其是指鼓励
27、组织成员对变革方案提出自己的看法，并研究具有可行性 的变革方案。（2）敏感性训练。其是指强调人际关系的相互了解，提高组织成员个体的自觉性，从 而达到增进组织绩效的目的。（二）莱维特模式美国学者莱维特（Harold Leavitt）认为，组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量 发生变化，其他变量也将发生相应的变化。在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用 的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。组织变革可以通过改变其中一 个或者几个变量来进行。在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为以下三种方式：1 .以组织结构为重点的变革2 .以工作任务和技术为重点的变革3 .以人为重点的
28、变革二、组织发展的干预技术组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预 技术和战略干预技术四种类型。（-）人类过程干预技术人类过程干预技术主要包括T小组训练、过程咨询、第三方干预、团队建设、群际关系 干预、大群体干预、方格训练等。LT小组训练T小组训练又称为敏感性训练（Sensitivity Training, ST）,是开发最早的组织发展技术。 T小组训练通常由1015个受训者组成，受训者在专业培训师的主持下共同探索群体动力、 领导和人际关系等。4 .过程咨询过程咨询是一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通 用方法。5 .第三方干预
29、第三方干预着重解决组织中发生的人际冲突。6 .团队建设团队建设是指一系列旨在提高团队完成任务的效率，提高团队成员人际和谐程度与解决 问题能力的有计划的活动。7 .群际关系干预技术包括微缩群体和群际冲突解决两类。微缩群体是指由若干与问题有关 的有代表性的个体组成的群体，它常被用来解决沟通和种族关系问题。群际冲突解决的一个 基本策略是消除彼此的误解，以改进群际关系。8 .大群体干预大群体干预的关键特征是有100名以上的组织成员参加为期24天的大会。会上，组织 成员共同识别与解决整个组织面临的问题（如金融危机、削减预算、新产品上市等）、设计 组织管理的新方法或提出组织未来发展的新方向等。9 .方格训
30、练方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的。其包括讨论会 式的训练、小组发展阶段、小组间关系的建设和开发、订立组织目标、执行目标、稳定效果 六个阶段。六个阶段所用的时间因实际情况而异，有的需要几个月，有的需要35年。国外 的研究表明，这种训练对于促进人的行为改变和提高组织效率有着显著的作用，并得到广泛 的应用。（二）技术结构干预技术常用的技术结构干预技术包括结构设计、裁员、平行结构、高投入组织、全面质量管理 和社会技术系统等。1 .结构设计传统的组织结构包括职能结构、分部结构、矩阵结构和网络结构等，现在全球流行的是 基于过程的结构。基于过程的结构是指围绕组织的核心过程，如
31、产品开发、销售、顾客服务 等形成跨职能工作团队。它把生产一种产品或提供一种服务的所有相关职能集中起来，由过 程所有者统一管理。2 .裁员裁员是一种旨在减小组织规模和员工数量的组织发展干预技术。裁员的主要方式有解雇, 或通过外包、并购等方式减少部门或层次数目等。3 .平行结构平行结构是员工投入活动的一种方式。一般来说，平行结构包括一个执行委员会和数个 小群体，执行委员会提供指导，小群体提出建议。平行结构的主要形式有劳资合作项目和质 量小组。4 .高投入组织高投入组织具有以下九个方面的特征：（1）组织结构方面。组织结构扁平、精干，团队结构、劳资委员会等结构形式为员工 参与决策创造了条件。（2）工作
32、设计方面。组织员工的工作具有多样性、自主性、反馈及时等特征。（3）开放信息系统方面。组织为员工和团队提供参与所需的信息。绩效目标和指标由 员工参与设置，以增加其完成的动机和信心。（4）事业制度方面。组织提供各种咨询、信息帮助员工选择事业路径，以促进员工的 事业发展。（5）选拔方面。组织在招聘员工时提供真实的有关职位的信息，团队成员将参与团队 成员选拔过程以发现合适人员。（6）培训方面。员工将获得参与决策所必需的知识与技能。（7）报酬制度方面。实行技能工资、收益分成、弹性福利等报酬制度，以提高员工的 绩效。（8）人事政策方面。努力提高员工的工作稳定性以增加员工的组织承诺。（9）物质布局方面。物质
33、布局设计支持团队结构，减少地位差异。5 .全面质量管理全面质量管理强调组织的所有成员、所有部门都重视和追求顾客所需要的卓越的产品质 量和服务质量。6 .社会技术系统人们在完成任务时涉及两个部分：一个部分是社会部分，指执行任务的人及人际关系； 另一个部分是技术部分，指完成任务的工具、技术和方法。前者遵循生物和心理规律，后者 遵循机械和物理规律。然而，两个部分必须结合起来才能把任务完成。因此，社会技术系统 包括社会和技术两个部分。社会技术系统的理论可用于工作设计。（三）人力资源管理干预技术人力资源管理干预技术主要包括目标设置、绩效评估、薪酬制度、事业发展、劳动力多 样化和员工援助计划等。（四）战略干预技术常用的战略干预技术包括开放系统规划、整合战略的变革、跨组织发展、自我设计变革 战略和组织学习等。