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1、精品齐鲁行业资料 欢迎下载 赵鲁宾编辑项目计划与控制自学考试参考资料（精缩版）第一章：项目计划与控制概述 第一节、项目计划概述 ：1.1.1 计划及项目计划1.计划:任何项目管理都是从制订项目计划开始的。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。解决三个个问题：一是确定组织目标；二是确定达成目标的行动时序；三是确定行动所需要的资源比例。2.项目计划：项目计划是项目组织根据项目目标，对项目实施的各项工作作出周密安排。项目计划是项目实施的基础，是最先发生并处于首要地位的，是龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理工作的首要环节。项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据，项目计
2、划的质量是决定项目成败、优劣的关键性因素。1.1.2 项目计划的目的及作用目的：制定项目计划是为了便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通，项目计划是沟通的最有效工具。作用：1可以确定完成项目目标所需要的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需要的人力物力财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。2可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南3可以确立项目组成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。4可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各
3、工作协调一致，。5可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径以及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标6可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础。1.1.3项目计划的原则（1）目的性。任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务；（2）系统性。项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关；（3）经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益；（4）动态性。这是由项目的生命周期所决定的；（5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计
4、划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施；（6）职能性。项目计划的制订和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及项目管理的各个部门和机构。1.1.4项目基准计划与项目基线项目基准计划：是项目在最初启动时制定的计划，也即初始拟定的计划。在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施 .。项目基准计划已经确定是不变的。项目基线：是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使
5、用指标等。 基线不可能一成不变。第二节、项目计划的形式与内容一项目计划的形式：按计划制定的过程可分为A 概念性计划 B 详细计划 C 滚动计划二、项目计划的种类：1工作计划：工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。2人员组织计划：人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。3技术计划：技术计划包括项目的主要技术特征。通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件；4文件控制计划：是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责
6、建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。5应急计划：项目经理在制订计划时要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。6支持计划：项目管理有众多的支持手段，需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。三、项目计划的内容：A项目范围计划 B项目进度计划C项目费用计划D项目质量计划E沟通计划 F风险应对计划 G项目采购计划 H变更控制计划第三节、项目计划过程 第四节、项目控制原理第五节、项目控制类型一、按控制方式分类：项目的控制方式也包括前馈控制、过程控制、反馈控制二、按控制内容分类（也即项目控制的基本内容）：A进度控制
7、B费用控制C质量控制 第六节、项目控制过程三、分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动项目进展中产生的偏差，一般会有 正向偏差 和 负向偏差可能造成偏差的责任方有以下五个：1）由于业主（或客户）的原因。2）由于项目承包方的原因。3）第三方的原因。4）供应商的原因。5）由于不可抗力的原因。造成项目偏差的根源：1项目设计的原因；2项目方案设计的原因3项目计划的原因4项目实施过程的原因等。第二章：项目的进度计划与控制第一节、项目进度计划概述一、项目进度计划的种类A 甘特图 （这是进度计划最常用的工具，最早由Henry L.Gannt于1917年提出）B 里程碑计划（是以项目中某些重要事件的完成或
8、开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。）C 网络计划（网络计划技术是用网络计划对项目的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编成工作计划，网络计划有两部分组成，即网络图和网络参数。）二、项目进度计划方法的选择，主要考虑以下几个方面：1）项目的规模大小。2）项目的复杂程度。3）项目的紧急性。4）对项目细节掌握的程度。5）有无相应的技术力量和设备。三、项目进度计划的目的：（1）保证
9、按时获利以补偿已经发生的费用支出；（最为重要）（2）协调资源；（3）使资源在需要时可以利用；（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别，以便赋予项目以不同的优先级；（5）满足严格的完工时间约束。四、项目进度计划的时间参数1.周期（持续时间）2.最早和最迟时间最早开始时间:每个工作肯定都有一个可能开始的最早的时间，就是最早开始时间。最早结束时间:最早开始时间加上估算的周期就是最早结束时间。最迟开始时间:是最迟结束时间减去估算的周期最迟结束时间:其他工作的开始时间可能依赖于该工作的结束时间，以保证项目的如期完成，这就是最迟结束时间。3.总时差和自由时差总时差：是指在不影响总工期的前提下，本项工作
10、可以利用的机动时间。自由时差：是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。五、项目工作的持续时间估算（1）损失时间（2）兼职工作（3）冲突（4）交流。第二节、项目进度计划的编制过程五、工作先后关系的确定：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为确定的，两项工作可先可后的组织关系。确定工作先后关系的原则是从逻辑关系到组织关系，即先确定逻辑关系，再确定组织关系。六、工作时间估计1.工作时间估计主要依赖的数据资料2.确定工
11、作时间的主要方法：(1)专家判断。(2)类比估计。(3)单一时间估计法。(4)三个时间估计法。期望时间t =to+4tm +tp/6第三节、项目进度计划的工具一、工作分解结构图和工作分解结构表1工作分解结构图：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。（1） WBS图（是项目所包含的全部工作的一张清单，也是进行进度计划、资源分配、费用预算的基础。）的层次。（2） WBS分解类型。（3） WBS的编码。第四节、关键线路法一、网络图的组成及绘制规则（是考点。看书，63页）1双代号网络：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网路图方法。这种技术也称为双代号网络AO
12、A。绘制双代号网络图需要遵守相关的规则：（1）方向、时序与编号。方向：网络图是有方向的，按工艺流程的顺序，工作从左到到右排列。时序：时序反映工作之间的衔接关系及时间顺序。编号：按照时序，对节点编号，号码不能重复，且箭尾节点编号必须小于箭头节点编号。唯一：两个结点之间只能有一条箭线，代表一项工作。（2）紧前工作与紧后工作。（3）缺口与回路。（4）虚工作（有几种情况（1平行作业2）交叉作业3）工作a、b平行作业）单代号网络：这是一中使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）搭接网络（是考点，看书，69页）搭接关系有四种类型：（1）结束-开始型（fin
13、ish-to-start）：B在A结束之前不能开始（2）开始开始型（start-to-start）：B在A开始之前不能开始（3）结束结束型（finish-to-finish）：B在A结束之前不能结束（4）开始-结束型（start-to-finish）：B在A开始之前不能结束结束一开始型是最为常见的：开始一开始型和结束结束型结点式关系是最自然的，它允许某项工作和其紧后工作在某种程度上可以同时进行，使用结束结束型和开始开始型节点式关系，可以使项目跟踪和项目实施的建立更加快捷;开始结束型结点式关系的建立只是完全数学意义上的，现实生活中比较少见。二、时间参数计算及关键线路的确定（是考点，看书，70页）
14、1，一般网络时间参数计算(1)工作最早时间ES、EF。工作最早时间有两个，一是工作最早开始时间ES，二是工作最早结束时间EF。公式如下：ES=max紧前工作的EF EF=ES+工作延续时间t2搭接网络的时间参数计算（1）结束一开始（FTS）（2）开始开始（STS）（3）结束结束（FTF）（4）开始结束（STF）（5）混合搭接第五节、计划评审技术一、 PERT时间分析的特点1 三种时间估计值：（1）乐观时间（2）最可能时间（3）悲观时间2工作期望值和方差的计算:期望值t e =to +4tm + tp/6 方差=(tp to/6)2二、有关参数的计算（是考点，79页，看书，）1工作工期和方差的估
15、计:（1）工作工期的估计：假定一项工作的时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项工作的期望工期为：te=1+45+15/6=6（周）（2）工作方差的估计：对于正态分布，期望值两边一个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的60%；两个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95%；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。（2）关键线路上工作工期和方差的计算：网络图中关键路径上所有工作的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项工作期望之和，方差等于各项工作的方差之和。第六节、网络计划的优化一、时间一成本平衡法时间一成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基
16、于以下假设：(1)每项工作有两组工期和成本估计：正常的和应急的。 (2)当需要将工作的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。(3)无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作。(4)在工作的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。二、工期优化工期优化也称为时间优化，其目的是当网络计划计算工期不能满足要求工期时，通过不断压缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。 缩短工期的方法主要有：强制缩短法 调整工作关系 利用时差缩短工期1强制缩短法,即采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。2调整
17、工作关系根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。3利用时差缩短工期利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。 第七节、进度控制二、进度控制的类型:1项目总进度控制 2项目主进度控制 3项目详细进度控制三、进度控制的原理包括:1动态控制原理2系统原理3.封闭循环原理4信息原理5弹性原理6网络计划技术原理五、项目进度控制的实施1.比较与分析 2.项目进度更新项目进度更新主要包括两方面工作，即分析进度偏差的影向和进行项目进度计划的调整。（1）分析进度偏差的影响；1）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作。；若出现偏差的工作是关键工
18、作，则无论其偏差大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必需进行进度计划更新；若出现偏差的工作为非关键工作，则需根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。2）分析进度偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，表明对总工期无影响，但其对后续工作有影响，需要将偏差与其自由时差相比较才能作出判断。3）分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响，应根据后续工作允许影响的程度进行调整；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时
19、差，则对后续工作无影响，进度计划可不作调整更新。（2）项目进度计划的调整；项目进度计划的调整一般有以下几种方法：1）关键工作的调整；2）改变某些工作的逻辑关系；3）重新编制计划；4）非关键工作的调整；5）增减工作；6）资源调整。第三章：项目的资源计划与均衡项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料 、能源及各种设施等。 1.资源计划所依据的数据1）工作分解结构WBS；2）项目工作进度计划；3)历史信息；4)范围陈述；5)资源安排描述；6)组织策略。 2.资源计划的方法:专家判断法、选择确认、数学模型选择确认中最常用的是头脑风暴法：是解决问题时常用的一种方法，就是团队的全体成员自发地提出主张和
20、想法，团队成员在选择问题的方案之前，一定要得出尽可能多的方案和意见。3.资源计划的工具:资源矩阵、资源数据表、资源甘特图、人力资源负荷图 2、最迟开始进度计划的甘特图、资源需求图、资源需求量表（这是考点，大家看书135页）三 、资源均衡资源均衡就是在项目的资源需求图中，为了使各工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设为前提的。 1. 工期约束，资源不变2. 资源约束，工期不变3. 资源约束，工期延长四 、资源分配2.资源分配的规则: (1)合格工作的定义。当所有的紧前工作都被分配资源后，当前的这项工作就变成合格
21、的工作。(2)优先权的设置。关键工作优先；当有多个合格工作时，最迟开始时间最小的优先。(3)比较选择。当有两个以上的工作具有相同优先权时，使用最小编号的规则。第四章：项目的费用计划与控制在传统的项目管理牛中费用管理是和进度（时间）管理、质量管理并重的三大方面；在现代的项目管中，它仍然是项目管理中的一个主要的要素。一 、项目的费用计划与控制概述二、项目费用估算概述1. 项目费用估算概述2. 费用估算的主要内容: （1）劳动力费用（2）原材料费用。（3）分包商和顾问公司费用。（4）租用的机器设备和工具费用。（5）差旅费。（6）其他费用。此外，还应准备一定数量的意外开支准备金。3. 费用估算的输入项
22、目活动历时时间的估算方法: （1）经验类比法。根据已完成的类似活动需要的持续时间来估算本项活动的持续时间。(2)专家建议法。借助专家的经验和建议，结合3点估计法估计活动的持续时间。(3)德尔菲法。德尔菲法是一种利用和开发群体专家知识的技术。(4)工时定额法。工时定额是指规定的完成单位工作量所需的时间，或在单位时间内完成的工作量。4. 费用估算的方法和技术方法: 类比估算法、参数模型法、标准定额法、工料清单法、计算机工具法 四、项目费用控制1.项目费用控制概述2.项目费用控制的方法和技术：1）挣得值分析：（考点，看书，183页）挣得值分析法又称挣值法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法
23、，通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行状况的目的。它的独特之处在于以预算和费用来衡量项目的进度。挣得值分析法的三个基本参数（考点、看书，183页）挣得值分析法的评价指标（考点、看书，184页）五、项目进度与费用的协调控制1.关键比值法：将“实际进度计划进度”称为进度比值，将“预算费用实际费用”称为费用比值。关键比值是由进度比值和费用比值组成的，是这两个独立比值的乘积。（看图183页）(1)任务A:无论进度还是费用，都是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。(2)任务B:费用等于预算费用，但实
24、际进度滞后。因为费用消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在费用的超支。(3)任务C:进度等于计划进度，但费用超支。(4)任务D:费用等于预算费用，进度超前，意味着节省了一笔费用。(5)任务E:进度等于计划进度，而实际费用低于预算，等于节约了一笔费用。一般来说，关键比值应控制在1附近。对于不同的项目、不同的工作单元，要求关键比值的控制范围不同。越是重要的、投资大的项目或工作单元，允许关键比值偏离1的距离越小。3.关于网络计划的进度费用控制由网络分析技术，我们知道在项目的所有工作单元中，只有关键工序会影响项目的进度。在一般情况下，项目中工作单元的进度和费用又呈反方向变化，即减少某些资源（如
25、人力、设备）的投入可以减低费用，但是肯定会延长工期。上述原理给我们提供了一种进度和费用的协调控制思路。即若要降低项目后续工作的费用而不影响工期，只能在非关键工作单元（工序）上想办法。非关键工序由于存在时差，可以通过资源调整，适当延长其持续时间，以不超过允许时差为约束，达到降低项目费用的目的。若要赶进度，只有在项目的关键工作单元的工作时间缩短时，项目的进度才有可能提前。（例题4-8看书，196页，考点。）第五章：项目的质量计划与控制一、质量的含义1质量的概念：是指产品的一组固有特性满足要求的程度。(1)产品：产品是指过程的结果。公认的产品类别有四种：1.硬件，如发动机机械零件;2.软件，如计算机
26、程序;3.服务，如运输;4.流程性材料，如润滑油。2质量含义的延伸：(l)质量的广义性。(2)质量的时效性。(3)质量的相对性。在理解质量概念时还必须强调，只有用户才是最终决定质量的主体.3质量管理的概念：(1)质量方针:质量方针是由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向。 (2)质量目标:质量目标是与质量有关的，组织追求或作为目的的事物 。(3)质量策划:质量策划是质量管理中致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源，以实现其质量目标的工作。(4)质量控制:质量控制是质量管理中致力于确保产品达到质量要求的工作。(5)质量保证:质量保证是质量管理中致力于对确保产品达到质量要求
27、而提供信任的工作。(6)质量改进:贡量改进是质量管理中致力于提高产品和组织的有效性和效率的工作。(7)有效性:有效性是指完成所策划的活动并达到所策划结果的度。(8)效率:率是指所达到的结果与所使用的资源之间的关系。(9)全面质量管理(TQM):面质量管理是基于组织全员参与的一种质管理形式，是现代质量管理的最重要的理念。二、项目质量管理体系1、20世纪50年代，美国发布的MIL_Q_9858A质量大纲要求是世界上最早的有关质量保证方面的标准。2、国际标准化组织（ISO ）1986年发布了ISO8402标准，1987年发布了ISO9000、ISO9001、ISO9002、ISO9003、ISO90
28、04等6项标准，统称为ISO9000系列标准。3、质量管理的基本原则：1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5管理的系统方法6持续改进7基于事实的决策方法8与供方互利的关系。4、项目质量管理体系要点：1客户导向2过程管理3、选对质量标准4管理层重视5以事实为依据6全员参与7与供方双赢互利8持续改进9使用恰当的工具10连续循环培训制度。三、质量计划的工具和技术1收益成本分析 p=质量收益增加/ 质量成本增加（考点，看书，245页）当pl时，质量改进是可取的；当p1时，质量改进则是不可取的；当p=l时，如果这种质量改进是对社会有益的，也是可取的，否则就是不必要的。第五节、项目质量控制在项
29、目质量管理中贯彻6思想。6质量管理要求产品合格率达到99. 99966%的水平100万个产品中不合格的不超过3.4个，其核心思想就是追求质量无极限。在贯彻6思想中应采用DMAIC（确定-测量-分析-改进-控制）绩效改进模型。(1)确定，即确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额；作业层目标可以是增加某个制造部门的产出；在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。(2)测量，即测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展，首先要确定目前的水准线。(3)分析，即分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。可以应用统计工具来指
30、导分析。(4)改进，即改进体系。寻找有创造性的新方法，把事情做得更好、更快、更节约成本。在项目管理中贯彻使用这些方法，以获得项目管理改进，并通过统计方法来确认这些改进。(5)控制，即控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性.项目不同于一般产品，对于项目的质量控制也不同于一般产品的质量控制，其主要特点是：（1）影响质量的因素很多。项目的进行是动态的，影响项目质量的因素也是动态的（2）质量控制的阶段性。项目需经历不同的阶段，各阶段的工作内容、工作结果都不相同，所以每个阶段的质量控制内容和控制重点亦不相同。（3）易产生质
31、量变异。质量变异就是项目质量数据的不一致性。（4）易产生判断错误。在项目质量控制中，经常需要根据质量数据对项目实施的过程或结果进行判断。（5）项目一般不能解体、拆卸。已加工完成的产品可以解体、拆卸，对某些零、部件进行检查，但项目一般做不到这一点。（6）项目质量受费用与工期的制约。项目的质量不是独立存在的，它受费用和工期的制约。质量控制的工具和技术：1检查2控制图3帕累托图4统计抽样5流程图6趋势分析。帕累托图：也称排列图，是质量控制的工具和技术之一，是一种按事件发生频率从大到小排列，然后再按累计频率绘制而成的曲线图，该曲线称为帕累托曲线。帕累托图的横轴表示引发质量问题的原因，纵轴表示相应原因导
32、致质量问题出现的次数或百分比（频率） 帕累托分析的思想应用于很多领域，包括库从管理中的ABC分析等。其核心就是要找出“少量的重点”，然后对重点对象进行重点管理。第六章：项目的变更控制第一节、项目变更概述项目变更控制：是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标，这一过程就是项目变更控制一、项目的变更会对项目带来以下影响：1对项目目标的影响2对资源需求的影响3对项目组织的影响。二、项目变更的原因和类型三、影响项目变更的因素:项目变更的规律可能因项目而异，但通常情况下，项目变更一般受以下因素的影响：（1）项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的变更就越多，特别是项目
33、的范围就越容易发生变更。（2）项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效地制约项目的变更；反之，缺乏强有力的组织保障的项目则较易发生变更。（3）项目经理的素质。高素质的项目经理善于在复杂多变的项目环境中应付自如，正确决策，从而使项目的变更不会造成对项目目标的影响；反之，素质不高的项目经理则难以在复杂多变的环境中，驾驭和控制项目。（4）外部因素。引起项目变更的因素不仅来源于项目自身，更多的则是来源于项目的外部。 当然，除了上述因素以外，还有其他若干因素，如，项目要采用新技术、方法，项目就可能会发生变更；计划出现错误，项目需要变更；项目中原定的某项活动不能实现，项目也需要变更；项目的设计不合
34、理，项目更需要变更：等等 四、项目变更控制内容的分类:按项目控制覆盖范围分1、项目整体变更控制：项目整体变更控制是要协调整个项目全过程的变更。2、项目辅助变更控制：作为项目整体变更管理的重要支撑部分，项目辅助变更控制通常在控制内容上包括以下几个部分：()范围变更控制。(2)进度变更控制。(3)成本变更控制。(4)质量变更控制。(5)风险变更控制。六、项目第二节、项目整体变更一、项目变更控制的基本要求: 1关于变更的协议2谨慎对待变更请求3制定变更计划4变更的实施二、项目范围变更控制的工具和技术:1目范围变更控制系统（包括1文档化工作系统2变动跟踪监督系统3项目变动请求的审批授权系统）2绩效测量：在项目沟通管理中描述的绩效测量技术用于帮助评估发生的偏差的程度。项目实施情况的测量技术是项目范围变更控制的一种有效的管理方法，这一方法有助于评估已经发生的项目范围变动的偏差大小。3补充计划编制4项目三角形分析：项目三角形法是一种项目集成控制的技术方法，这种方法可以用于对项范围进行有效的控制。所谓的“项目三角形”是指由项目时间、项目预算和项目范围所构成的三角形。大多数项目都会有明确的完成日期、项目预算和项目范围的限制，项目时间、项目预算、项目范围这三个要素被称为项目成功的三大要素。如果调整了这三个要素中的任何一个，另外两个就会受到影响。10