《生产计划与控制项目计划与控制.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产计划与控制项目计划与控制.pptx（68页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、10.1 基本概念10.2 项目计划的甘特图方法10.3 项目计划的网络图计划方法10.4 项目计划的优化分析10.5 项目控制第十章 项目进度计划与控制 第1页/共68页第十章 项目进度计划与控制 对于一些大型的复杂产品来说，通常为单件生产，如船舶、大型发电机组、桥梁等，这种生产方式一般采用定位布置组织生产。相应的计划主要是进度的计划，即满足规定的交货期，数量的计划是次要的。控制则是对进度、成本和质量等要素的控制。项目进度的计划与控制 项目进度计划与控制也有相应软件（MicrosoftProject），利用软件可以管理、规划制定的计划目标，在计划目标执行过程中进行跟踪，使企业可以实时地掌握项
2、目进度、实际成本差异、资源使用情况等信息，从而控制项目的整个过程。第2页/共68页10.1 10.1 基本概念基本概念一、项目管理产生的背景及发展过程 从人类有组织的作业开始，就一直进行着各种规模的项目。如中国的长城、埃及的金字塔等。早期的项目，由于规模小，比较简单，对成本、质量和进度等的要求不高，往往只凭个人的经验或用简单的方法（如Gantt图）就可以分析和控制，并没有出现项目管理的概念。但随着社会和科学技术的进一步发展，出现了许多技术复杂、投资规模和系统庞大、工作量繁重的大型项目，这时，传统的管理方法已不能适应管理的要求，所以发展出比较先进的项目管理方法。第3页/共68页第4页/共68页第
3、一阶段（20世纪30年代50年代）。通常认为项目管理是第二次世界大战的产物，与美国研制原子弹的曼哈顿计划有直接关系。主要的工具为Gantt图和阶段进度标志图。第二阶段（20世纪50年代70年代）。主要方法有关键路线方法（CriticalPathMethod，CPM）和项目计划和评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）。第三阶段（20世纪70年代至今）。这个阶段许多项目用纯项目型组织进行，最大的特点是计算机信息技术的发展对项目计划方法的促进，同时，项目的计划和控制也体现了多学科的综合和整合，应用领域也逐渐由军事部门向非军事应用发展。项目管理的发
4、展历程第5页/共68页进入90年代以后，随着高新技术产业的飞速发展，管理人员发现传统的管理原则已不能适合飞速发展的知识经济时代，而项目管理的运作方式最大限度地利用了内外资源，从根本上改善管理人员的工作效率，于是纷纷采用这一管理模式。MicrosoftProject产品经理：“根据统计，74%的项目因为超过预算或者无法在预定日期完成而失败，仅每年在美国失败的项目就累计高达750亿美元。项目失败最大的原因在于未能有效地控制项目的进展和各项资源。因此，为了确保项目能够在规定的期限内完成，无论是一个企业还是一个部门都需要有项目管理的知识，同时还要有合适的项目管理工具，以便协助项目成员及时了解项目进展和
5、各种信息，以保证项目的准时完成。”第6页/共68页二、项目和项目管理的概念及特点 1、项目的概念及特点项目：是指那些要求在规定的时间内，限定的预算内并且符合规定质量的一次性系列的相关工作，这些工作在完成整个项目中必须按特定的次序执行。项目的特点：一次性：是项目区别于其它生产方式的最根本的特征。一次性指项目所包括的系列相关工作在一个项目过程中是不可能重复的。具有明确的目标。项目要达成的目标在招标并签订合同时必须作明确的说明，常用的目标有工程质量标准、投资预算范围、项目的工期。第7页/共68页 2、项目管理的概念及特点项目管理：指运用系统工程的观点、理论和方法，计划、组织和控制相关资源（人员、设备
6、和材料），在有限的时间和资金前提下去完成一个预定的目标。项目管理的主要内容：项目的组织有项目型组织、职能型组织和矩阵型组织三种形式。项目计划项目的描述；项目的规划；项目的分解；项目的任务和责任分派；项目预算和成本估算；项目的进度和网络计划；项目的报告和检查制度。项目的优化主要是对时间-成本及资源的优化。项目控制包括对成本、进度、质量等进行的控制。计划的修改控制。第8页/共68页 3、项目管理的目标在企业的生产与运作过程中，质量、成本和交货期是最基本的任务，也是企业追求的根本目标。项目通常也是以顾客的满意度作为评价，质量、成本和交货期就是具体的评价指标。任何项目管理都是基于对目标的管理，是为贯彻
7、目标管理的原则，对企业管理的各个方面，如财务管理、质量管理等，进行全面直观控制，及时了解项目耗用情况、任务进展。4、项目管理在我国的发展从80年代起，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用，云南鲁布革水电站是我国第一个采用国际标准运用项目管理进行建设的水利工程项目，并取得了巨大的成功。第9页/共68页和国际先进水平相比较，中国的项目管理应用面窄，发展缓慢，没有形成自己的理论体系，更缺乏具有国际水平的项目管理专业人才，需要加大推广项目管理的力度，实现项目管理专业化。三、项目的生命周期概念阶段可 行 性 阶段计 划 与 组织项目实施项目结束明确需求确定可行性进度安排采购物资转移材料拟订目标确认方
8、案编制预算详细设计转移责任准备建议质量计划系统施工放弃资源初步设计获得许可全面监控解散组织建立组织招标发包调整变更第10页/共68页10.2 项目计划的甘特图方法在关键路线方法和项目计划评估技术以前，是用甘特图（GanttChart）和阶段标志系统（MileStoneSystem）对项目制定计划和进行进度控制。甘特图规定了构成项目的所有作业的开始时间和结束时间，具有简单明了，易读易懂的优点。甘特图的局限性：不能在图上清楚地指出各项活动的相互依赖关系。不能表现项目的主要矛盾之所在。不能反映出整个项目中关键工作和非关键工作。不能对各种计划方案进行优选。无法进行时间-成本的优化和时间-资源的优化，难
9、以测定某项作业能推迟多久才对整个项目无不利影响。第11页/共68页作业代号作业名称作业时间（周）紧前作业A需求分析1-B重新设计现有系统架构6AC设计新增部分3AD接口设计1CE增补新代码6CF开发整体计划2CG修改现有代码5B、DH完成单元测试1E、GI更新文档2E、GJ整体测试准备1FK执行整体测试1H、I、JL完成验收测试1K甘 特 图第12页/共68页难以调整和修改。如果作业多或项目实际进度与原计划有偏差，甘特图难以进行调整和重新安排。因此，甘特图适用于关系简单的小型项目。对大型复杂项目，Gantt图显得不太适用。有逻辑关系的甘特图A平整土地B浇铸底座C种植草皮D浇灌混凝土E放置雕像关
10、键路线法CPM项目计划和评审技术PERT第13页/共68页网络计划分析方法，是一套用于计划和控制项目实施的图形技术，要考虑的因素是工期、成本和资源可利用性。关键路线法（CPM）和项目计划和评审技术（PERT）在具体方法方面虽有不同，如CPM是假定每一作业的时间是确定的，而PERT则基于概率估计，其作业时间是不确定的；CPM不仅考虑作业时间，也考虑作业成本及成本和时间的均衡问题，而PERT则较少考虑成本问题；但两者所依据的基本原理和表现形式基本相同，都是通过网络图形式表达某项计划中各项具体作业的逻辑关系（前后顺序及相互关系），人们就将它们合称为网络计划技术。10.3 项目计划的网络图计划方法第1
11、4页/共68页一、作业和时间的表示一、作业和时间的表示1、网络图的主要符号。箭头：表示作业，箭头的方向表示作业的先后次序，箭头上方标明作业的名称，箭头下方标明完成作业所需时间。结点：表示事件，以圆圈符号表示。每一箭头始端和末端各有一个结点，表示前一个作业的结束和后一个作业的结束，即两个事件。ij作业A 完成作业A所需要的时间t第15页/共68页为计算处理的方便，结点编号通常遵循以下规则：任一作业的开始结点编号均小于对应的终结点的编号；初始结点号为大于等于零的任何一个自然数；结点编号可用任何的自然数，但必须满足规则；结点编号必须是唯一的。2、虚结点：在项目进行过程中假设存在的作业，它既不耗用任何
12、资源，也不占用时间，只是表示一个作业与其它作业的先后顺序，虚作业用虚线箭头表示。24车零件AtA3铣零件BtB5装配t1开始232第16页/共68页A作业完成之后C作业才能开始，A和B作业都完成后，D作业才能开始。135246第17页/共68页 3、绘制的原则箭线不允许出现循环。图中234就是一个循环。两相邻结点之间只允许有一条箭线相连。作业A和B是两个并行的作业，在计算机系统中，作业A和B均用（1,2）表示，无法区别这两个作业。此时，可借助于虚作业来表示。1234513132BAABC第18页/共68页 箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编号（i）。编号可以不连续编。例如：一个完整的网络图
13、只能有一个起点和一个终点。箭线首尾都应有一结点，不能从一箭线中间引出另一箭线。例 一个项目由九个作业所组成，每个作业的作业时间如表所示。34作业ABCDEFGHI时间（天）10151220188161020345第19页/共68页作业的先后顺序为：A、B、C三个作业同时开始；A作业结束后，D和E作业开始；D作业结束后，H作业开始；B作业结束后，E作业开始；C作业结束后，G作业开始；E和F作业均结束后，I作业开始；H、I和G作业结束后，项目结束。HGEFDCA123467B5I10151218816202010第20页/共68页二、关键路线计划方法在CPM和PERT的发展初期，PERT用箭头表示
14、作业，用结点表示事件，而CPM用结点表示作业，用箭头表示事件。目前均采用PERT的网络图的表示方法。其他区别是：CPM只使用最可能时间，通常认为作业的完成时间是确定的，而PERT则认为作业完成时间是不确定的，符合一定概率分布，常用三个时间来表示，即最可能时间、乐观时间和悲观时间。所以通常将PERT方法用于研究和开发项目，因为这类项目存在一定的不确定性；而CPM则用于例行性和或已有先例的项目。第21页/共68页用关键路线法构建的网络图要计算四种时间：每个作业的最早开始时间ES（i，j）、最早结束时间EF（i，j）、最迟开始时间LS（i，j）和最迟结束时间LF（i，j）。在确定关键路线计算四种时间
15、时，先计算最早开始和最早结束时间正向路线，然后再计算最迟开始和最迟结束时间反向路线。其中，K为作业名称，t（i，j）为作业K的过程时间KLS(i,j)t(i,j)LF(i,j)ES(i,j)KEF(i,j)t(i,j)ijij（a）正向线路图（b）反向线路图EF（i，j）=ES（i，j）+t（i，j）LF（i，j）=LS（i，j）+t（i，j）第22页/共68页网络图计划方法的步骤为：画出网络图；在图上标出正向线路所需时间，即每项作业的最早开始时间和最早结束时间；在图上标出反向线路所需时间，即每项作业的最迟结束时间和最迟开始时间；计算每个作业的松弛时间；计算每条路线的总时差；确定关键路线（总松
16、弛时间为0的路线即为关键路线）第23页/共68页HGEFDCA123467B5I10151218816202010例书本234页例9.1解：第一步：先做网络图第24页/共68页第二步：计算正向线路所需时间，即每项作业的最早开始时间ES和最早结束时间EF。（从起点向后推算）1、最早开始时间：起点ES=0 其他任意一项作业的ES=max（其任何一项紧前作业的ES+该紧前作业的作业时间）H1030D2028G16I20F8C12B15A1012150101234675E181000第25页/共68页2、最早结束时间：任意一项作业的EF=该作业的ES+该作业的作业时间）正向线路图H1030D2028G
17、16I20F8C12B15A10150101234675E18101512302823484028120010第26页/共68页第三步：计算反向线路所需时间，即每项作业的最迟开始时间LS和最迟结束时间LF。（从终点向前推算）1、最迟结束时间：终点LF=max（终点所有紧前作业的EF）其他任意一项作业的LF=min（其任何一项紧后作业的LF-该紧后作业的作业时间）H10D20G16I20F8C12B15A101234675E183248283820100484828第27页/共68页2、最迟开始时间：任意一项作业的LS=该作业的LF-该作业的作业时间）反向线路图H10D20G16I20F8C12
18、B15A101234675E183248283820102838321810205200484828第28页/共68页作业的时间参数的图表示法ESEFLSLFH10D20G16I20F8C12B15A101234675E18100100381830104838403048322812322012028202315第29页/共68页第四步：计算各作业的松弛时间。1、作业松弛时间：TF=该作业的LF-该作业的ES-该作业的作业时间2、作业的自由松弛时间：TL=后续作业的ES-该作业的EF作业名称时间参数（天）tESEFLSLFTFA100100100B150155205C12012203220D2
19、0103018388E18102810280F8152320285G161228324820H10304038488I20284828480第30页/共68页第五步：求关键路线。1、关键路线是从开始到结束最长的路线。2、关键路线上所有作业的松弛时间为0。A E I3、复杂项目建立线性规划模型求解约束条件：Xij=1或0Xij=1的作业构成的路线为关键路线第31页/共68页三、项目计划及评审方法关键路线方法（CPM）认为作业的完成时间是确定的，这是一种理想状态，实际时间有可能变化。PERT方法的基本出发点是考虑完成时间服从一定概率分布。在PERT分析模型中，假定构成项目的每项作业的完成时间均服从
20、分布，其概率分布密度函数表达式为：可求得期望值和方差的计算公式。分布的期望值和方差的计算都比较复杂，在实际应用中进行简化处理。第32页/共68页 三点估计简化算法是目前采用得最多的计算公式，即将每项作业的期望完成时间和方差用三个不同可能性的时间进行描述，这三个时间是：乐观时间to：作业顺利进行所需完成时间；悲观时间tp：作业于不良状态下所需完成时间 最可能时间tm：正常性情况下，完成作业所需时间。作业完成期望值的计算公式为：方差的计算公式为：第33页/共68页 PERT方法中计算关键路线的过程和CPM方法一致。利用PERT方法除可确定项目的关键路线外，还可根据作业的期望值、作业的方差和项目规定
21、的完工时间计算项目按规定完成时间完成的概率。其计算步骤为：计算每一作业的期望时间和方差；根据每项作业的期望完成时间和作业的先后顺序计算最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间和最迟结束时间；计算各作业的时差；求关键路线，所有作业时差均为零的路线即为所求的关键路线；第34页/共68页 求出关键路线上总的期望完工时间和总的方差，计算公式为：k关键路线上的作业数；tei 第i个作业的期望完成时间；Te 关键路线总的期望完成时间；ti2第i个作业的完成时间方差；T2 关键路线上全部作业的方差之和 第35页/共68页 将关键路线上总的期望完成时间Te、总的方差T2和规定的完工日期TD代入如下公式就可以计
22、算按期完工的安全系数Z。不管随机变量服从何种分布，随机变量的总和将服从正态分布，故在PERT模型中，关键路线的作业总和服从正态分布，所以，根据计算出来的Z查正态分布表就可以得到项目按期完工的概率。第36页/共68页例对书本234页例9.1中作业的完成时间采用三点时间估计，如表所示，用PERT方法确定关键路线及确定项目按期完工的概率。作业描述三点时间估计（周）期望时间（周）作业方差totmtpA6918104.00B121422152.78C81120124.00D151929205.44E131823182.78F681080.44G101526167.11H71013101.00I16192
23、8204.00第37页/共68页解：确定关键路线的方法和关键路线方法（CPM）一致，A、E、I为该项目的关键路线。这条路线的作业总方差为：4+2.78+4=10.78周。如果项目要求的完工时间是在45周内，项目期望完工时间就是关键路线的总的期望完工时间：10+18+20=48周。在45周内完工的安全系数为：查表得Z对应的概率值为0.1814，意味着项目在45周内按期完工的概率为18.14%。第38页/共68页 值得注意的问题：由于时间是不确定的，在变化时非关键路线有可能成为关键路线，如果非关键路线的标准偏差较大，整个项目按时完工的概率有可能变小。I20F8B15A101234675E18第39
24、页/共68页 项目的预期完工时间 按规定时间完工的概率及其影响因素 关键作业有哪些？它们在项目执行中是不能耽误的。非关键作业有哪些？它们活动的余地多大？各作业要求的开始和结束时间。网络计划方法可以告诉我们什么？了解影响项目进度的因素，在此基础上进行资源的安排第40页/共68页 项目制定好计划后，在实施过程中要根据作业完成的实际情况，进行不断修正及控制。修正时可按如下方法进行：在起始结点前增设虚作业，并令作业时间为项目计划开始时间到修正期间的时间；将已经完成的作业，令其作业时间为零；部分完成的作业，重新估计其剩余部分所需完成的时间，为其作业时间。如有需要，修正还没有开始的作业时间；根据上述计算，
25、重新确定关键路线，并对新的关键路线进行重点控制。10.4 项目计划的优化分析第41页/共68页HGEFDCA123467B5I10151218816202010进行15天后修改项目计划HGEFD1234675I000138131520100A15第42页/共68页 到此为止，我们对网络计划的讨论仅仅停留在时间上，项目的目标不仅仅是时间，因此我们还需要对网络计划进行优化，在满足既定条件下，寻求最优的网络计划过程，理想的衡量指标应综合工程周期、资源、成本等因素。网络计划的优化有两个主要内容：（1）寻求总成本用最低的最佳工期，即时间-成本优化；（2）工期基本不变，但资源利用最合理，即时间-资源优化。
26、第43页/共68页一、时间成本优化分析 在制定网络计划时，我们假定作业时间是不变的，但是实际实施时，如果遇到项目进度慢面临高额罚款或其他必须加快进度的情况，可以通过增加资源的投入减少作业时间，赶工必然会增加成本。1、时间成本优化分析的目标：是基于建立最小成本计划，寻求使项目完工期缩短的成本增加最少的方案，以控制总成本。2、需考虑的总成本：直接成本和间接成本。与单个作业有关的称为作业的直接成本，如加班费，雇佣更多的工人的支出，购买或租赁设备等。第44页/共68页与维持项目正常进行有关的成本称为项目的间接成本。包括日常的管理成本、设施维护成本、资源的机会成本等。本节的时间成本优化分析主要针对的是直
27、接成本，制定计划的关键是在时间和直接成本之间寻找平衡点。成本优化分析的四个变量：正常成本（Normal Cost，NC）：作业的最低期望成本；正常时间（Normal Time，NT）：正常成本对应的完工时间；赶工时间（Crash Time，CT）：作业完成的最小可能时间；赶工成本（Crash Cost，CC）：赶工时间所对应的成本。第45页/共68页 实际的成本曲线应为下凹的曲线，为简化，通常以直线作为近似的成本曲线，作近似线性处理，斜率为赶工成本率。作业时间和直接成本的关系曲线第46页/共68页如果项目较简单，组成项目的作业较少，则可用手算法，否则，应利用线性规划数学模型或借助于电子计算机求
28、解。3、手算法的基本步骤。绘制项目按正常作业完成的网络图，并找出关键路线。HGEFDCA123467B5I10151218816202010第47页/共68页作业编号正常时间NT（天）赶工时间CT（天）正常成本NC（元）赶工成本CC（元）A1083038B15124055C12103547D20165474E18144864F862832G16134052H1092125I20165062列出项目中每个作业的正常完成时间、赶工时间、正常成本和赶工成本。第48页/共68页计算每项作业的赶工成本率,所谓赶工成本率，是指作业缩短单位时间所需增加的赶工成本。计算公式为：绘制赶工成本率表。计算关键路线。
29、关键路线和前面一致。优化，基本思想是在成本增加最小的前提下缩短关键路线的完工时间。最简单的办法将关键路线上赶工成本率最低的作业的完工时间减少一个单位时间，然后重新寻找新的关键路线，在新的关键路线按同样方法减少完工时间一个单位时间。重复这一步骤，直到获得满意的完工时间或完工时间不能进一步缩短为止。第49页/共68页作业CC-NC（元）NT-CT（天）赶工成本率CCT可能缩短的天数（天）A38-30=810-8=242B55-40=1515-12=5C47-35=1212-10=26D74-54=2020-16=45E64-48=1618-14=444F32-28=48-6=22G52-40=12
30、16-13=34H25-21=410-9=14I62-50=1220-16=43第50页/共68页在例题中，关键路线为AEI，赶工成本率最低的作业是I，则首先将作业I缩短1天，即I的完工时间由原来的20天缩短为19天。作业编号正常时间NT（天）赶工时间CT（天）正常成本NC（元）赶工成本CC（元）A1083038B15124055C12103547D20165474E18154864F862832G16134052H1092125I19165362第51页/共68页求出缩短后的新网络图的关键路线，I缩短1天后的关键路线不变还为AEI。按同样的方法反复循环，直至得到可行的最优解。前10次关键路线
31、均为AEI，到第11步时，关键路线为AEI和BFI，此时，比较两条关键路线的赶工成本率，BFI路线中最小赶工成本率为F（2元/天），AEI中只剩下E（4元/天），故应将作业F从8天缩短至7天，作业E从15天缩短为14天，赶工成本率为2+4=6元/天。4、线性规划模型。第52页/共68页二、时间资源优化分析 资源：完成工作所需要的各种人力、材料和设备以及资金等。项目管理需在限定的资源条件下，尽可能保证项目按期完工。通常称项目在一个单位时间段上的资源需要量为负荷；而能力通常是可知的。网络计划资源优化的准则：资源优化根本目的使整个计划在工期固定不变的前提下，资源的利用最为均衡、合理，以取得最佳经济效
32、果。进行资源优化的方法思路：据各作业存在的总时差，来不断调整各作业的开始时间，使所有作业所占用的资源在整个工期时间内处于均衡状态。第53页/共68页工期和负荷平衡的一般原则：优先保证关键路线对资源的需求，因为关键路线无松弛时间，故无法调整关键路线的资源；充分利用时差，错开各作业的开始时间；尽量使项目实施各阶段的负荷均衡。较简单的是手动试算法，典型的是Burgss资源平准算法。第54页/共68页例书本249页例9.3，各个作业的作业时间及其所需人力资源如图所示。调整的目标是使每单位时间的资源平方和最小化，因为若资源的使用比较平准时，其平方和一定为最小。第55页/共68页解：用Burgess方法实
33、现资源平准遵循以下步骤。一、计算每个作业的时间参数：包括最早开始时间，最早结束时间，最迟开始时间和最迟结束时间等。结点编号作业名称时间参数（天）TESEFLSLFTFTL1,2A20257502,3D426711501,4B20202004,5E52738103,6H1671112545,6I4711812101,7C10178604,8F8210816007,8G314912666,9K3111447118,9J5101551000第56页/共68页 自由松弛时间TL：用其后续作业的最早开始时间减去本作业的最早结束时间。关键路线为1489。所有作业的后续作业不会出现在该作业的上方。二、绘制该
34、项目的资源图。有阴影的方格黑体方格的左边表示该作业的最早开始时间，右边表示该作业的最早结束时间。整个方格表示作业所经历的时间，空白方格是该作业的松弛时间，如果有自由松弛时间，则在图中标出，以FS表示。空白方格表示在资源优化时可以调整的时间。如果项目中某项作业因为某种原因不能调整，必须作说明。第57页/共68页项目的资源图第58页/共68页三、由最下面位置的作业，开始调整。每次调整1个单位时间，调整后检验平方总和的变化。调整的原则是每单位时间资源平方和最小。假设现有人力为6人，供2天使用，现有几种分配方案：（6,0）、（5,1）、（4,2）、（3,3），其平方和分别为36、26、20、18，显然
35、，（3,3）的平方和最小，对应的资源也最均匀。如果单位时间平方和变小，在松弛时间范围内，再向右移动一单位时间，直至平方总和变大为止。尽量向右移动，使上方位置的作业，有较多的调整机会；四、将调整好的作业固定，重复步骤三，向上作下一个作业的调整。第59页/共68页在调整时，可观察在其下方位置有关作业的限制，如作业（6,9）已向右移动一天，则在调整作业（5,6）时，也仅能往后移动一日。五、重复步骤四，直至最上方作业，即完成第一循环的调整。六、第一循环调整后，再设法将所有作业向右移动，进行第二循环的调整，检查是否可减少平方和数值。七、如认为某作业特别重要，可重新排列作业顺序，再依上述步骤求出结果。八、
36、比较步骤六和七所得结果，选择最佳方案。第60页/共68页本例初始的资源分配总平方和为763，作业(8,9)为关键路径中的作业，无法调整；其次检查作业(6,9)，向右移动1天，总平方和不变；往上再检查作业(7,8)，向右移动1天，平方和降为712，再向右移动1天，平方和无变化，再右移反而增加，所以，将作业(7,8)由1-4日改为3-6日；依次类推，其结果如表所示，15天内的人力分配结果依次为6、6、7、7、8、9、9、6、6、4、8、2、2、2，对应的总平方和为641。资源优化的根本意义在于合理调配资源，既满足项目实施要求，又满足资源使用效率。计算机可以帮助我们完成复杂的资源安排优化工作，目前的
37、项目管理软件能进行多种资源的同步安排及优化，并输出相应的资源需要量动态图，对资源进行动态管理，以满足项目实施过程中不断变化的需要。第61页/共68页优化后的资源图 第62页/共68页10.5 项目控制项目的控制遵循三个基本步骤：控制目标的设置、检查成效和纠正偏差。将控制论的一般原理用在项目管理上，可以简单直观地描述为：计划+监督+纠正措施=控制。对于任何一个项目来说，其质量、成本和进度的控制是动态的，循环的，直至项目完成，控制论的基本原理只是为我们提供了一个基本的理论性基础，要搞好项目控制，还必须要研究、分析三个被控对象的不同特点和影响因素，有针对性地采用不同的方法、手段，才有可能达到预期的控
38、制目标。可以根据Gantt图简单地对项目进度计划进行控制。第63页/共68页制订项目计划建立项目组织计划阶段实施阶段项目目标设计要求进度安排作出估算编制预算确定作业内容情况分析与预测成本进度分析进展情况分析趋势分析预测实施和监控成本账户进度控制质量控制状况和差异报告作业变动控制竣工估算作业进展状况报告项目控制的程序第64页/共68页活动代号活动描述紧后活动活动时间（周）ABCDEFGHIJKL系统分析和总体设计输入和输出设计模块1详细设计输入和输出程序设计模块1程序设计模块2详细设计输入和输出及模块1测试模块2程序设计模块1测试系统总调试稳当编写系统测试B,CDE,FG,IG,IHJI,KJL无无346885363583某机械厂管理信息系统开发活动清单例第65页/共68页12346109857A3B4C6D8E8F5H6G3J5L3K8I3第66页/共68页活动编号作业时间ET(i)LT(j)ES(i,j)EF(i,j)LS(i,j)LF(i,j)=+=-=12404040423841241241224241146911355121712171217363122812152528456617612111747862661418265815173217321732684153215192832786143214202632第67页/共68页感谢您的观看！第68页/共68页