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1、超低排放改造工程进度管理制度工程进度涉及到建设单位和承包商双方的重大利益。监理工程师促使计划进度和实际进度相吻合，是控制工程进度的关键。工程进度管理的原则是：依据合同文件有关条款，在工程实施中密切注意工程实际进度与计划进度间出现的差异，及时督促承包商调整工程进度，确保承包商按计划完成工程。1.进度计划的编制1.1进度计划的编制原则与要求：要求使用MicroSoft Project软件进行工程进度计划的编制和控制。一、二级网络计划由承包商编制，由监理单位审查、建设单位审批。承包商在编制时，首先应符合合同工期的要求和建设单位批准的一级网络计划，并应遵照工程实际情况，制定出科学合理的计划。同时要留有
2、余地，采用的图表应清楚、明了，便于管理；并能表达出施工中的全部活动及各项工程的相互关系与衔接；反映施工组织及施工方法；充分使用人、材料和设备，注意施工的连续性、平衡性，讲求经济效益。1.2进度计划的编制依据：1.2.1 合同中规定的总工期，开竣工日期;1.2.2 投标文件中已被确认的工程进度计划及施工方案;1.2.3 主要材料和设备的采购及供应计划应满足总工期要求;1.2.4工程现场的特殊环境及气候条件;1.2.5施工人员的技术素质及设备能力，承包人的组织条件等。1.3进度计划的提交：承包商应根据项目实施的不同阶段，向监理工程师提交总体进度计划及年、月（季）进度计划，对于某些起控制作用的重点工
3、程项目或复杂项目还应编制并提交单位工程或单项工程详细的进度计划，以及年度现金估算计划及月（季）度现金支付估算，供监理工程师审批。1.4 总体进度计划应包括以下内容：1.4.1工程项目的总工期，即合同工期或指令工期;1.4.2各分项、分部及单位工程开工竣工日期及完成的工程累计现金支付估计;1.4.3各分项、分部及单位工程所需要的人力、材料和设备数量;1.4.4各分项、分部及单位工程的施工方案及施工组织设计。1.5 年度进度计划的内容：1.5.1本年度计划完成的工程项目内容、工程数量及现金支付估计;1.5.2施工所需人力、材料及主要设备的使用计划;1.5.3不同季节及气候条件下各项工程的施工组织及
4、技术措施;1.5.4在总体计划下对各单项工程计划进行局部调整的详细说明等。1.6月（季）进度计划的内容：1.6.1月（季）计划完成的分项工程内容及顺序安排;1.6.2完成的分项工程的工程数量及现金支付估算;1.6.3完成各分项工程的人力、材料、设备使用计划，图纸需用计划;1.6.4在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整的详细说明等。1.7承包商提交的单位工程进度计划的内容：1.7.1本项目的施工方案或施工组织技术措施、安全措施;1.7.2本项目的总体进度计划及各工序的控制时间;1.7.3本项目的现金支付计划;1.7.4本项目各施工阶段的人力、材料、设备的使用计划（含数量、到达施工现场的
5、具体时间等）;1.7.5本项目的施工准备及竣工清场的计划;1.7.6对总体工程计划及其他相关工程的制约及相互依赖关系和说明等。1.8承包商提交的进度计划（总体进度计划及单位工程进度计划）可采用横条图或进度-里程斜杠图或工程进度图等方式表示；若合同有规定或监理工程师认为必要时采用网络图表示；年度、月（季）度进度计划可采用横条图或图表表示。2.计划进度的审批2.1各项目监理工程师对承包商提交的各项进度计划进行审批，应在合同规定的时间内审查完毕。审批按下列程序进行：2.1.1根据合同文件的要求，审查计划是否存在问题;2.1.2将发现的问题与承包商进行讨论或澄清;2.1.3对需要调整、修改的部分进行分
6、析，向承包商提出必要的修改意见;2.1.4审批承包商修改后的进度计划。2.2监理工程师对承包商的进度计划的审查内容：2.2.1施工总工期的安排应符合合同工期;2.2.2各施工阶段或单位工程（包括分部、分项工程）的施工顺序和时间安排与工、料、机的进场计划相协调;2.2.3易受冰冻、低温、大风、炎热雨季等气候影响的工程应尽量安排在合适的时期施工，否则应采用有效的防护措施;2.2.4在计算有效工期时，对进（退）场、清场、节假日及气候等影响因素，应适当考虑;2.2.5主要材料和设备的运购计划的可靠性;2.2.6主要工程人员及施工队伍进场计划是否已落实;2.2.7工程测量及材料检验、试验计划;2.2.8
7、临建工程、电、水、道路等的实施计划;2.2.9各阶段或单位计划完成的工程量及现金支付计划;各项施工方案和施工方法应与承包商的施工经验和技术水平相适应;是否优先安排满足关键线路工程所需的工、料、机;是否按合同规定给监理工程师的各项工作留足时间。2.3监理工程师批准的计划进度，承包商及建设单位应视为合同文件的一部分，是处理承包人提出的工程延期、费用索赔等诸多事宜的重要依据。3.计划进度管理3.1计划进度的管理分为二级，即：监理工程师及总监理工程师。监理工程师通过对单项工程的进度控制达到进度管理的目的，总监理工程师通过月报的综合评价分析进度、管理工作。3.2在工程开工后，监理工程师将建立分项工程的月
8、、旬进度形象图，及时统计绘制，随时掌握各分项工程的实际进度与计划进度间的差异。当差异出现时，监理工程师应及时提请承包人注意，要求承包人采取措施，调整进度。同时，将进度差异情况向总监理工程师报告。便于其对整个工程实际进展情况进行综合评价。3.3承包商每月按实际完成的工程进度并根据合同要求向监理工程师提供支付金额图表：（1）工程现金支付计划图（附有已付款项曲线）；（2）工程实施计划图（附有已完工程条形图）。由监理工程师详细审查，向建设单位报告。当有月进度报表反映的实际进度拖后于计划时，监理工程师及承包人应对这种拖后进行详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际情况进行综合性评价。如果监理
9、工程师根据评价的结果，认为工程或工程的任何部分由于承包商的原因导致进度过缓、于计划进度严重不符时，应采取必要的经济处罚，处罚金额由建设单位和监理单位共同协商确定，以工作联系单的形式书面发出，并在下月工程款支付中予以扣除；同时通知承包商采取必要措施加快进度，以确保工程按计划完成。4.进度计划的调整当工程实际进度的拖后已造成关键路线上的工程项目完成实际时间的推迟或使非关键线路项目的进行时间超出自由时差，而使非关键项目变成关键线路时，而且这种拖后完全由承包商原因造成时，则监理工程师必须要求承包商：4.1对以后的关键线路的工程加快进度，缩短施工时间，以弥补前面已推迟的时间;4.2对非关键线路变为关键线路的情况，则要求承包商采取相应的措施，缩短非关键线路上某些项目的施工工期，以保证总体计划按期完成。当这种拖后并非承包商原因造成时，则监理工程师应按有关工程延期的合同条款及有关程序，对承包商的工程延期给予恰当的评估，以维护承包商的利益。