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1、决策-管理学了解决策的原则、类型了解决策的原则、类型理解决策的含义理解决策的含义掌握决策理论、过程和各种决策方法掌握决策理论、过程和各种决策方法教学目标与要求教学目标与要求重点：重点：决策的含义、特点决策的含义、特点决策理论决策理论决策的原则决策的原则决策过程决策过程期望值表法、德尔菲法期望值表法、德尔菲法难点：难点：最小最大后悔值法最小最大后悔值法教学重点与难点教学重点与难点u决策的概念决策的概念u决策的特点决策的特点u决策的分类决策的分类u决策的程序决策的程序u决策的影响因素决策的影响因素第一节第一节 决策概述决策概述 所谓决策，是指管理者识别并解决问题以所谓决策，是指管理者识别并解决问题
2、以及利用机会的过程。及利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策的主体是管理者；决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策的目的是解决问题或利用机会，也就是决策的目的是解决问题或利用机会，也就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。机会。一、一、决策的概念决策的概念 1.沃尔特沃尔特迪斯尼（迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见，）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是而不是Mortimer。1928年，年，Mickey和和Minnie 在影片在影
3、片“Steamboat Willie”中首次亮相，中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。之后娱乐界再没有过这么成功的例子。2.弗兰克弗兰克麦克纳玛拉（麦克纳玛拉（Frank McNamara）1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。个世界买卖的本质改变了。几个经典的决策小故事几个经典的决策小故事3.小托马斯小托马斯华生（华生（Thomas Watson,Jr.）服务于）服务于IBM公司，并于公司，并于
4、1962年花费了年花费了50亿美元开发了亿美元开发了360系统计算机。系统计算机。虽然虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。台，但结果它却成为首台主机。4.罗伯特罗伯特伍德卢弗（伍德卢弗（Robert Woodruff）在二战期间是）在二战期间是可口可乐公司的总裁。可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的顾客，
5、而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。5.吉恩吉恩尼德（尼德（Jean Nidetch）1961年在纽约肥胖治年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请疗中心减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。6.惠普公司（惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在）的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现
6、，从而开创了喷墨式打印机行业，而层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。多亿美元收益的基础。7.雷雷克洛克（克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸薯条的销售面这么广，所以薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许年他决定开设自己的特许经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的大公司，占据了快餐市场的大部分份额。大公司，占据了快餐市场的大部分份额。目标性目标性可行性可行性二、二、决策的特点决策的特点 选择性选择性满意性满意性
7、过程性过程性动态性动态性长期决策与短期决策长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个体决策集体决策与个体决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策三、决策的分类三、决策的分类 1.长期决策与短期决策长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。局性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略短期决策是为实现长期
8、战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。手段，又称短期战术决策。2.战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。的确定，具有长期性和方向性的决策。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对产效率、工作效率而
9、作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。组织产生局部影响。3.集体决策与个体决策集体决策与个体决策 集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是指单个人作出的决策。指单个人作出的决策。相对于个体决策，集体决策有一些优点：相对于个体决策，集体决策有一些优点：能更大范围地汇总信息；能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同；能得到更多的认同；能更好地沟通；能更好地沟通；能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生较多的时间、产生“从
10、众现象从众现象”（groupthink）以及责任不明等。）以及责任不明等。4.初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。起点决策。5.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是组织中的问题：例行问题
11、，例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。响的问题。赫伯特赫伯特A.西蒙（西蒙（Herbert A.Simon）根据问题的性）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策
12、 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。环境环境组织文化组织文化过去的决策过去的决策决策者对风
13、险的态度决策者对风险的态度决策的时间紧迫性决策的时间紧迫性四、决策的影响因素四、决策的影响因素 u古典决策理论古典决策理论u行为决策理论行为决策理论u当代决策理论当代决策理论 第二节第二节 决策理论决策理论 一、一、古典决策理论古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人经济人”假设假设提出来的，主要盛行于提出来的，主要盛行于20世纪世纪50年代以前。古典决策理论认年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。为组织获取最大的经济利益。古
14、典决策理论的主要内容是：古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；组织体系；决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。取最大的经济利益。二、二、行为决策理论行为决策理论行为决策理论的发展始于行为决策理论的发展始于20世纪世纪50年代。对古典决策年代。对古典决策理论的理论的“经济人经济人”假设发难的第一人是
15、赫伯特假设发难的第一人是赫伯特A西蒙，他在西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出说明管理的决策过程，进而提出“有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容如下：行为决策理论的主要内
16、容如下：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。人的知识、想象力和计算力是有限的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问
17、题的部分信息当做认知对象。限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。的理性是相对的。在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，
18、倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。较为可观的收益。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评下，决策
19、者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。和金钱，这可能得不偿失。三、三、当代决策理论当代决策理论 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。过程，决策程序就是整个管理过程。对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科
20、学的有关理论。子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。第三节第三节 决策制定过程决策制定过程理论界对决策过程的划分并不完全相同。理论界对决策过程的划分并不完全相同。现选择几种有代表性的观点介绍如下现选择几种有代表性的观点介绍如下：q哈罗德哈罗德孔茨孔茨q斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯q本书观点本书观点哈罗德哈罗德孔茨孔茨 提出前提条件提出前提条件鉴别各种备选方案鉴别各种备选方案按照既定目标对备选方案进行评估按照既定目标对备选方案进行评估选定一个方案选定一个方案 本书观点本书观点识别机会或诊断问题 识别目标 拟定备选方案 限制因素原则如下：只有在我们认识和解决严重地妨碍我们实现目标的那些因素时，我
21、们才能够选择出最佳的行动方针和方案。决策方案的数量应受到决策时间以及决策本身的重要性的制约，决策要讲究效率和效益。评估备选方案 定量因素（能够用数字衡量）和定性因素（难以用数字表示）：边际分析法、成本效益分析法；价值标准、满意标准和期望值标准；经验判断法、数学分析法、实验法 做出决定 选择实施战略 监督与评估 斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯识别问题识别问题确定决策标准确定决策标准给标准分配权重给标准分配权重拟定方案拟定方案分析方案分析方案选择方案选择方案实施方案实施方案评价决策效果评价决策效果 一、识别问题一、识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存决策制定过程始于一个存在的问题，
22、或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。我们举一个买新车决策的在着现实与期望状态之间的差异。我们举一个买新车决策的例子。假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了，为了简化问例子。假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。遗憾的是这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如遗憾的是这个例子并没有告诉我
23、们更多的有关管理者如何识别问题的内容。虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理何识别问题的内容。虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极少的。销售额下降了少的。销售额下降了5%是问题吗？或者只是另一个问题的是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足，而且我们注意到，征兆，比如是产品过时或是广告预算不足，而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是同一个问题在一个经理看来是“问题问题”；而另一个经理却认为；而另一个经理却认为这是这是“事情的满意状态事情的满意状态”。在事情被确认为是问
24、题前，管理者需要意识到问题，感在事情被确认为是问题前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中，情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中，问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，故作为
25、决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。估。最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们就不可能将事情当作问题。当他采取行动所需的资源，他们就不可能将事情当作问题。当管理者觉察到一个问题并承受着采取行
26、动的压力，可是他们管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在感到资源不足时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在他们头上。他们头上。二、确定决策标准二、确定决策标准 管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定什么因素与决策有关。什么因素与决策有关。在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策有关。这些标准可能是价格，型号（双
27、门还是四门），体策有关。这些标准可能是价格，型号（双门还是四门），体积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。这些标准备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，这与她的决策是有关的。反映出工厂经理的想法，这与她的决策是有关的。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认和确认是同等重要的。准。在决策制定过程的这一步，不确认和确认是同等重要的。假如工厂经理认为燃料经济性不
28、是一个标准的话，那么它将假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响她对轿车的最终选择。不会影响她对轿车的最终选择。三、给每个标准分配权重三、给每个标准分配权重 上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在决策上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2所述标准的所述标准的重要性。重要性。决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给最重要的标准打最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。当然，分，然后依次给余下的标准打分。当然，你也可以
29、从你也可以从100分或分或1000分打起，这不过是从你的个人偏好分打起，这不过是从你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。得分中表明了它们的重要程度。下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。在下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要性要小得多。性要小得多。换车决策的标准及权重换车决策的标准及权重 *此例中标准的最高分为此例中标准的最高分为10分。分。四、拟定方案四、拟定方案
30、步骤步骤4 要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已经确定了经确定了13种车作为可行的选择。种车作为可行的选择。这这13种车如下表所示。种车如下表所示。按决策标准对按决策标准对13个方案的评价个方案的评价 五、分析方案五、分析方案 方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显
31、了。方案的优缺点就变得明显了。依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种车的驾驶测试后，车的驾驶测试后，13种车各自的评价值。种车各自的评价值。请注意，在上表中，请注意，在上表中，13种轿车的得分是以工厂经理的评种轿车的得分是以工厂经理的评价为基础的。评估过程还可以进行得更客观一些，例如购买价为基础的。评估过程还可以进行得更客观一些，例如购买价格表明经理能从当地经销商那里得到最低的价格；消费者价格表明经理能从当地经销商那里得到最低的价格；消费者杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。但对操纵性的评杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。但对操纵
32、性的评价显然是根据个人判断得来的。问题在于大多数决策包含判价显然是根据个人判断得来的。问题在于大多数决策包含判断，它们反映在步骤断，它们反映在步骤2所选的标准的权重以及方案评价中。所选的标准的权重以及方案评价中。这就说明为什么两个汽车购买者花同样的钱可能会选择两种这就说明为什么两个汽车购买者花同样的钱可能会选择两种完全不同的方案，或者即使是同样的方案也会给出不同的评完全不同的方案，或者即使是同样的方案也会给出不同的评级顺序。级顺序。六、选择方案六、选择方案 步骤步骤6是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素
33、，恰如其步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择步骤须选择步骤5中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者将选择将选择Toyota Camry作为最终的方案（见下表）。作为最终的方案（见下表）。轿车方案的综合评价轿车方案的综合评价 尽管步骤尽管步骤6已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤7涉及将方案付诸行涉及将方案付诸行
34、动。动。实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大的热情投入到工作中去。的热情投入到工作中去。七、实施方案七、实施方案决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。步骤解决了问题。步骤6选择的和步骤选择的和步骤7实施的方案，取得理想的实施的方案，取得理想的结果
35、了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。至可能需要重新开始整个决策过程。八、评价决策效果八、评价决策效果u集体决策方法集体决策方法u有关活动方向和内容的决策方法有关活动方向和内容的决策方法u有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法第四节第四节 决策方法决策方法一、一、集体决策方法集体
36、决策方法头脑风暴法头脑风暴法德尔菲法德尔菲法1.头脑风暴法头脑风暴法方法的提出方法的提出特点特点具体做法具体做法实施原则实施原则时间安排时间安排参与人数参与人数这种方法旨在借用精神病这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。无拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启它的核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，发，集思广义，寻找新观念，提出新建议。提出新建议。确定要决策的问题确定要决策的问题选择专家选择专家选择决策场所选择决策场所准备必要的工具准备必要的工具每一位专家对别人的意每一位专家对别人的意见不作任何评价见不作任何
37、评价建议不必深思熟虑，越建议不必深思熟虑，越多越好多越好鼓励独立思考、奇思妙鼓励独立思考、奇思妙想想2.德尔菲法德尔菲法方法的提出方法的提出决策程序决策程序确定要决策的问题确定要决策的问题决策人员数量决策人员数量决策人员来源决策人员来源拟定征询意见表拟定征询意见表实施方法实施方法优缺点优缺点二、二、有关活动方向和内容的决策方法有关活动方向和内容的决策方法经营单位（业务）组合矩阵法经营单位（业务）组合矩阵法SWOT分析法分析法1.经营单位组合矩阵法（波士顿矩阵法）经营单位组合矩阵法（波士顿矩阵法）方法提出方法提出具体做法具体做法 计算每一种业务的市场占有率和销售增长率计算每一种业务的市场占有率和
38、销售增长率指标指标 绘制矩阵绘制矩阵 对业务进行分析对业务进行分析做出决定做出决定大大 小小 相对市场份额相对市场份额 高 市场增长率 低金牛瘦狗明星问题2.SWOT分析法分析法方法介绍方法介绍基本程序基本程序举例举例（1）方法介绍）方法介绍SWOT是英文是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和和Threats的缩写。的缩写。SWOT分析实际上是将分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。当公司要
39、拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方法之一及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方法之一便是便是SWOT分析。分析。（2）基本程序）基本程序建立表格建立表格具体分析具体分析 优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如
40、人家的劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。充分的满足等等。具体分析具体分析 机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。
41、关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。有还没有做的领域。挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。可能性。（3）举例）举例1比如说，我想在我的居住小区
42、门口开一个卖菜点，我比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：经过思考和调查后发现如下事实：（3）举例）举例2 某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。该公司做出了如下较详细的区的独家代理。该公司做出了如下较详细的SWOT分析分析。三、三、有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法确定型决策方法确定型决策方法风险型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法不确定型决策方法1.确定型决策法确定型决策法
43、线性规划法线性规划法量本利分析法量本利分析法（1）线性规划法）线性规划法线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。确定影响目标大小的变量；确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规 划的最优解。划的最优解。实例实例 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配
44、两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？品使企业利润最大？桌子椅子工序可利用时间(小时)在制造工序上的时间（小时）在装配工作上的时间（小时）单位产品利润（元）2484264860线性规划法的图解法线性规划法的图解法（12,6）桌子产量椅子产量1020301020300（2）量本利分析法）量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关
45、系以及是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。和代数法两种。实例实例 某企业生产某产品的总固定成本为某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位元，单位变动成本为每件变动成本为每件1.8元，产品价格为每件元，产品价格为
46、每件3元。假设某方元。假设某方案带来的产量为案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？件，问该方案是否可取？图解法图解法10530252015105产量（万件）产量（万件）收入收入/成本（万元）成本（万元）总收入总收入总成本总成本总固定成本总固定成本F6C61.8QR3Q利润利润 销售收入产量销售收入产量单价单价 生产成本固定费用生产成本固定费用+变动费用固定费用变动费用固定费用+产量产量单单位产品变动费用位产品变动费用 边际贡献单位产品销售收入变动费用边际贡献单位产品销售收入变动费用 边际贡献率：表示单位销售收入可以帮助企业吸收固边际贡献率：表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实
47、现企业利润的系数定费用或实现企业利润的系数代数法代数法 实例实例 假设假设p代表单位产品价格，代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，代表产量或销售量，F代代表总固定成本，表总固定成本，v代表单位变动成本，代表单位变动成本，代表总利润，代表总利润，c代代表单位产品贡献（表单位产品贡献（c=p-v）。）。a.求保本产量求保本产量企业不盈不亏时：企业不盈不亏时：pQ=F+vQ所以保本产量所以保本产量Q=F/(p-v）=F/cb.求目标利润产量求目标利润产量设目标利润为设目标利润为，则有：，则有：pQ=F+vQ+所以实现目标利润所以实现目标利润的产量的产量Q=（F+）/（p-v）=（F+）/cc.求利
48、润求利润 =pQ-F-vQ d.求安全边际和安全边际率求安全边际和安全边际率 安全边际安全边际=方案带来的产量方案带来的产量-保本产量保本产量 安全边际率安全边际率=安全边际安全边际/方案带来的产量方案带来的产量2.风险型决策法风险型决策法风险性决策的概念与条件风险性决策的概念与条件 风风险险型型决决策策也也叫叫统统计计型型决决策策、随随机机型型决决策策，是是指指已已知知决决策策方方案案所所需需的的条条件件，但但每每方方案案的的执执行行都都有有可可能能出出现现不不同同后后果果，多多种种后后果果的的出出现现有有一一定定的的概概率率，即即存存在在着着“风风险险”，所以称为风险型决策。，所以称为风险
49、型决策。风险型决策必须具备以下条件：风险型决策必须具备以下条件：（1）存在着决策者企望达到的目标。）存在着决策者企望达到的目标。（2）有两个以上方案可供决策者选择。）有两个以上方案可供决策者选择。（3）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。态。（4）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。（5）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。算出来。期望值法期望值法 决策树法决策树法（1）期望值表法）期望值表法例：某肉食厂夏季生产一种熟食品，自产自销，每例：某肉食
50、厂夏季生产一种熟食品，自产自销，每箱成本为箱成本为50元，销售价格为元，销售价格为100元，销售后每箱毛利为元，销售后每箱毛利为50元，但如果当天滞销，剩余产品则以每箱元，但如果当天滞销，剩余产品则以每箱20元的价格元的价格处理。今年的市场需求情况与去年基本相同。去年夏季处理。今年的市场需求情况与去年基本相同。去年夏季日销量的统计资料如表所示，试用期望值法决策今年日日销量的统计资料如表所示，试用期望值法决策今年日产多少箱时企业获利最大？产多少箱时企业获利最大？求解步骤：求解步骤：根据去年日销量情况，计算完成日销量的概率，根据去年日销量情况，计算完成日销量的概率，并填表；并填表；编制可行性方案；