《2022年戴尔战略 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年戴尔战略 .docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选学习资料 - - - - - - - - - 戴尔战略犯的错误愈多,学得就愈快；戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素,很多都是在初期形成的；在进展初期,公司仍在 风险颇高的阶段,所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通才能强的人；戴尔在财务、制造、信息技术等方面,当然会延聘专业人士负责,假如聘用了好的人员,他们在有所作为后,会带进 更多的优秀的人才；戴尔从一开头就以特别务实的方式动作；戴尔常问：“ 完成这件事情最有 戴尔杜绝了全部产生官僚体制的可能性,这种作法出供应了学 效率的方式是什么？” 如此一来,习的机会；把产品卖给大企业与卖给一般消费者,是截然不同的事；所以戴尔聘用了曾经对大
2、企业进行 销售的销售人员,其他的销售人员就特地负责销售给联邦政府、州政府、训练机构、小公司或一 般消费者；这一切都源自于“ 排除中间人” 的基本设想；2、在一次电脑展中,戴尔领会到产品功能和上市时间的重要性；戴尔自己都仍没搞清晰,就 已成为众人的焦点,这全是由于戴尔做出创新的机器,一举在竞争中拔得头筹；戴尔从原本可能 会被放在 PC 周刊不起眼的第 87 页,一跃成为封面故事的主角；3、库存流通不仅是致胜的策略,更是必要措施,它有助于抗击原料的快速贬值,而且现金需 求较少,风险较低；4、不管在哪一个产业,都应当及早找出潜在的问题,然后尽快修正；另外,在进展的过程中 尽早让顾客参加,他们会是你们
3、最棒的看法小组；不但要尽早倾听他们的看法,而且要认真听；5、和竞争对手比较起来,5%的获利其实偏低；但他们的成长率不及戴尔；戴尔觉得,在发 展过程的那个阶段,戴尔比较需要的是一个成长策略,而非一个扩大利润的策略；6、一旦现金善重新上轨道之后,便可以赚进利润,重新加速成长的脚步；因此,戴尔公司新 的营运次序不再是“ 成长,成长,再成长” ,取而代之的是“ 资金流通,获利性,成长” ,依次 进展；一旦建立起明确的制度与评量方式,就能够一眼看出哪一个项目营运不佳,进而视情形需要 来转变策略；要推动利润和亏损的治理；要求每个营业单位都提出具体的损益表后,戴尔才明白,事实和数据在治理复杂业务方面具有特殊
4、的价值；壮大成熟的戴尔公司,成为一家特别重视数据和损益表的公司,而数据和损益表,可说是戴尔进行全部事情的核心；7、能从错误中重振旗鼓,最重要的工具之一就是沟通；8、事情平顺时, 没有人会摸索：是什么方式让戴尔胜利的？为什么会胜利？而想要整理出成 功大事的因果关系,比分析出失败的缘由来得困难；但戴尔必需做到,才能跻身全球获利最高的 公司之列；9、戴尔以损益表为前提,与拜恩合作,对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析,进展 出一套评定的公式,判定业务项目的表现,并且加以比较,确认进展潜能,锁定可获利的重点,使之加速成长；一待确定了哪些部分表现不佳,便会在得到足够信息之后,判定该如何改进；如 果确
5、定无法改善,便评估是否要降低亏损,予以裁除；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 犹如其他很多公司一样,戴尔依照功能来组织公司,分成产品进展、融资、市场行销与产品制造等功能； 但戴尔这个功能性的组织,其成长已经远超过从前自设的功能范畴,而各项功能已经自行其事了；随着戴尔的长大,慢慢难以一个整合的团队方式来运作,不但没方法以一样的步伐前进,各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了；任何一家公司如想要胜利,关键在于最高层人员是否能共享权力；高层人员必需把重点放在整个组织的进展,而非个人的权力扩张；10、规模大、成长快的公司,
6、很明显不能采纳传统的功能性结构来分工,也不能完全实行分散型的治理模式；功能性结构往往造成各部门分散运作,责任归属不明；完全分散就又成了共同基金,不再是一家公司了； 所以必需既维护功能的优越性,又做到责任分明； 为达到上述目标,戴尔创立了一种“ 双主管” 制度； 负责财务、 人事与法律事项等职务的资深经理,治理人员分担责任；要与负责某地区事务或某产品线的常有人说,“ 一军不容二帅” ,或“ 矩阵式治理法行不通” ；但事实上,这种双主管制在戴尔公司成效极高；而戴尔胜利的关键在于权限虽然重叠,责任却肯定分明；经理人员必需一起督促他们所共同治理的员工,也要分摊最终的表现结果,即使在技术上那是属于他人的
7、职责；戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效；这其实是一种制衡的系统,权责共享不但能成就共荣的态度,勉励合作,仍能使得全公司都能共享不同的观点与创意；双主管制为全公司带来极大的能量与热忱,戴尔把全部能量化为行动,通过所谓的“ 细分化” 过程来制造成长；11、戴尔在服务器市场的机会,无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由供应低价位的高效能产品,快速建立市场占有率,同时强迫对手也降低他们服务器的价格,打垮他们的利润空间,让他们没有余力补贴其他产品的亏损；12、大家会问戴尔：“ 你怎么让你的员工情愿用电子邮件？” 戴尔回答：“ 很简洁,你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了；
8、” 没有人期望自己漏掉信息,对不对？13、人人各司其职,对结果负责,重视事实与数据；14、戴尔定下法规,全部人都必需查找并进展自己的接班人,这是工作的一部分；这不只是在预备移调到新工作时才必需做的事,而是工作绩效中永续的一环；如何找到的确可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质,并且随时情愿学习新事物的人；由于在戴尔胜利的要素当中,很重要的一环即是挑战传统聪明,所以戴尔会征求具有开放态度和能提问摸索的人；戴尔也期望找到体会与聪明均衡进展的人、在创新的过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情形,进而提出极具新意的解决方法的人；戴尔在面试新进人员时
9、,第一件事就是明白他们处理信息的方法；他们能以经济的观点摸索吗.他们对胜利的定义是什么？如何与人相处？他们真的明白今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后,戴尔几乎每次都有意大力反对他们的个人看法,缘由是戴尔想知道他们是否具有剧烈质疑的才能,并且情愿为自己的看法辩护；戴尔公司需要的是对自己才能有足够信心并且坚持自己信念的人,和谐、防止冲突的员工；而不是觉得必需一味保持表面15、当事业突飞猛进时,很多新的工作会衍生附加责任,而变得过于巨大与复杂,连最有事 业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人进展,要精疲力竭才处理得完工作；一个让员工愈来愈难以胜利的公司结构,完全没有必要固守；公司的组织结构
10、必需有足够的 弹性,让员工得以共同演进,而非反而阻碍他们的进展；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,让新细分出来的结构更易于治理,更能把重心放在商业契机上；这种做法不但能维护员工的中意程度与成长,也能保持高度的成长率；在传统的做法里,责任缩减,象征着降职、不认同、失败；在其他公司,或许依据部属人数的 多寡,或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司,胜利的宣言是：业务成长太 快,所以戴尔把你原先负责的部分减一半；有时侯,即使戴尔把团队分为两到三个新的单位,新
11、 单位却可能比原本团队在两年前的规模仍大两倍；有一个做法能有效克服员工的担忧,那就是不但要方案将来的组织结构,也必需与整个组织沟通“ 将来的状况” ；这样做,可以不断增加组织性的调整；而组织性的转变是一点一点进行,不 是突然在某一天就完成的；事实证明, 及早沟通, 可以收勉励之效,公司成长所带来的实质转变；由于员工可以先从个人的工作机会及事业进展上看到工作细分化,完全与传统做法背道而驰,但其规律肯定合理：戴尔期望优秀人才能强壮成长,帮助公司连续兴盛；戴尔认为,如欲使员工的新工作有意义,并且更适合员工的专才,这是最好的方法；期望任何一个人变成超 ,是肯定无法产生附加价值的,反倒会招致失败；工作细
12、分化也有助于戴尔找出自己的弱点,并因此形成企业的策略；假如戴尔不考虑进行细分,或许根本无法明白公司在财务或行销方面的不足；一旦发觉了这些问题,或许便会发觉戴尔没有足够人力来执行这些新的责任；就一个制衡系统的功能而言,细分化是一种特别实际的做法；其实,细分化最大的好处是能为员工制造新的机会；当新的事业创立,组织会显现新的空缺,而这能勉励员工成长；由于做了细分, 戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰,与他们建立一份更长期,而戴尔也期望是更充实的关系；16、有问题产生的时侯,戴尔不需要进行额外的争论,也不用指派专人去找出议题所在,由于戴尔手边恒常拥有全部信息,可以立刻集合相关的人,做出
13、决议,立刻执行,过程特别快速；不容许铺张时间,在一个决议上犹豫不定；尽管戴尔致力于做出正确的挑选,但戴尔信任,甘冒错误的风险而抢得先机,总比做出百分之百正确的打算,却比别人晚了两年要好多了；然而,如没有数据, 不行能做出最快速最正确的打算；信息是任何竞争优势的关键；不过数据不会从天而降,你必需主动搜集；17、要深化明白全部事情发生的缘由；经由提出问题,可以开户创意的新大门,最终便有助于提升公司竞争力；戴尔的学习方法,仍包括在全公司各部门询问同样的问题,比较其结果的异同；由于大家都在同一个团队之下运作,追求相同的目标,所以可借此让全公司各事业单位共享最好的概念；假如其中一个小组在中型企业市场特别
14、制胜,创下佳绩, 戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法,戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织共享；18、当一家公司的全部人员都以同样的方式摸索时,是特别危急的现象；你可以勉励公司员工,以创新的方式来摸索公司的业务、所处的产业、顾客等课题；以不同的观点来处理问题、反应或机会,便可以制造出很多新的机会,得到新的懂得或学习；而经由对公司营运的全部层上提出疑问,可以不断把改进与创新注入公司文化中；要怎么教诲别人,让他们更具创新才能呢？一个很好的方法是,要求他们以整体的概念来处理问题； 戴尔一开头的做法,便是请教顾客：“ 你真正期望达成这件事情
15、的方式是什么？可以用其他方式代替吗？” 戴尔与供应商商议：、能不能换一种做法？“ 接着,戴尔会试着想出超越原先目标的截然不同的做法；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 19、戴尔的公司文化不屑于只满意现况,总是试着训练员工,去查找突破性的新观念,让他们在公司面对大型的策略挑战时,可以依据实际状况迅即提出正确解决方案；你必需常常训练员工提问的才能, 要他们摸索： 戴尔可以用什么方式转变嬉戏的规章？哪些做法可以让戴尔达到这个目标,而其他人从未想到过？假如公司的进展史就是以非传统聪明为基础的胜利历程,更能勉励员工全力以赴；而
16、营造出能敦促员工以老板角度来摸索的环境,就能不断发想出新的另类创意,也给予员工更大的自由,鼓励他们冒险；20、要勉励人们更具有创新精神,就必需让他们知道,失败了也没关系；很多公司说自己乐于见到创新的做法,也期望见到创新,但同时也告知员工：“ 只要别搞砸就行了；” 然而,所谓失败,有各种定义；戴尔的事业原来就布满了创新与试验,由于戴尔所尝试的很多事是前所未见的事物；戴尔在面临新的挑战时,由于找不到相关的体会,所以无法参照前人做法；戴尔的网址就是最好的例子；当戴尔刚开头通过 销售电脑时, 必需从头开头建构操作模式,其中包括从公司的不同部门里集合人员来组成小组,接着以一个很简洁的问题为中心进行组织；
17、这个问题就是：“ 如何快速的确地完成这个任务？” 假如你认为现状“ 已经够好” ,你便会以犹如后视镜一般狭窄的视野来进行治理；而以现在的经济环境来看,你将来铁定会摔得粉身碎骨；光为了要保持竞争性,就必需不断质疑目前的全部作为；21、“ 自我批判” 的态度,已深植戴尔公司的文化中,戴尔随时质疑自己,随时查找改进事物的方法； 戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式,聘用具有开放观念的人员,并且把他们培育为领导者； 这些人在自己犯错的时侯,必需能够接受他人公开的反对或订正；这样可以促进公开的辩论,勉励理性的“ 能人治理制度” ；戴尔尽量防止对自己的成就过度自傲；假如戴尔开头觉得自己功成名就,便会把自己
18、推往他人的光线之下,终将黯然失色；正面迎接问题,而不否认问题存在,也不找借口搪塞；戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对全部错误,坦白承认：“ 戴尔遇到问题了,必需进行修正；” 戴尔很清晰,假如自己不这么做,别人会；戴尔的口头禅之一是：“ 不要装饰太平；” 这话意思是说：“ 不要试图把不好的事情加以美化；” 事情迟早会显现,所以最好直接面对；22、戴尔公司不答应信息缓慢到达；由于戴尔处在分秒必争的行业里,因此必需通过会议、电子邮件和公司内部网络,进行准时的“ 争论” ；早上发生的事情,最迟到下午就必需作出反应；戴尔必需一年365 天、一天24 小时具备最高的竞争性,否就就会失去想法；立刻沟通,以及
19、立即解决问题,是肯定必要的；戴尔在开放的企业文化中,大家可以纵情实行直接的渠道,得到所需的信息,电子邮件穿梭在传统的“ 等级” 路线中的情形,在整个组织中随处可见；假如任何人觉得只由于他是副总裁,就应当只跟其他副总裁讲话,戴尔便会打压这类想法；过度僵化的等级制度会限制信息的沟通,对谁都没有好处；等级制度不但代表速度慢,也暗喻着信息流通的堵塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制；名师归纳总结 信息在成形的最原始阶段,并不是以很明确清晰的完整面貌出现,所以公司更必需勉励信息在第 4 页,共 9 页各阶层自由流通；戴尔假如发觉任何异状,便会马上询问任何一个可能知道事情原由的人；反之- - - -
20、- - -精选学习资料 - - - - - - - - - 亦然, 任何员工有问题时,也会知道公司期望他能把问题提出来,通过电子邮件或在会议中提出都可以；当然,重点不在于规避治理的责任；相反的,直接的连结有助于供应更多学问,以便能以更快的速度,进一步明白在营运实际发生的状况；23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权,这是员工认购股权方案、配股奖金仍有退休方案的结果；戴尔评估了员工对公司的表现之后,不但以现金嘉奖,仍赠送公司的股票；不过在戴尔公司仍有另外一项承诺；要成为公司的老板,你必需以老板的思维来摸索；当大家的摸索行事都像个老板时, 他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入；
21、戴尔很惊奇为什么大部分供应股份给员工的公司,没有看出这一项重点；要让员工以老板的思维摸索,你必需供应他所能够接受的度量方式；戴尔公司每个员工的嘉奖和奖金制度, 都与企业的健全息息相关；而戴尔所学到的评估健全度的最好方法,就是“ 投资资本回报法” ；听到全公司上下热切争论盈亏或资产负债表,或争论和摸索公司的投资资本回报,而在决策时也会以其为标准,是很有意思的事；24、一家全部员工都是自律的“ 老板” 的公司,在理论上听起来似乎很了不得,但假如目标不够明确,可能会变成一片纷乱；这套制度在戴尔公司能行得通,全由于戴尔拥有一贯的策略,以及说明明确的目标：把学习视为一种必需品,而非浪费；争论明确的现象,
22、以求得隐而未现解决方案；假如失败可以制造学习的机会,就要乐于接受；不断提问即使对看起来没问题的事物也提问；与全部人沟通组织目标；即使员工实际上尚未拥有股权,也要把全部的员工当成老板；一旦他们真的拥有公司,他们便会开头留意整个大方向的目标；荣誉感一旦能与剧烈的个人投资并存,便会产生奇妙功效,建立起更大的责任感 . 让你的员工拥有学问、才能及权限, 可以放手去做他们最在行的事,将其带到“ 公司属于员工”的最高境地；戴尔发觉,这个方式为公司带来的成就,超过其他任何的方法；这是戴尔到目前为止的心得；25、戴尔公司最闻名的一点,就是与顾客的亲热关系；公司初创时,这种“ 直接连结” 让戴尔不但在众多竞争者
23、当中鹤立鸡群,仍使得戴尔有效安排资源,以供应最高科技、最新产品与最大价值；把重点放速度与服务的完整顾客体验,是企业竞争的下一道战线；这种趋势现在就看得出来了；除了争取顾客和满意顾客之外,你仍得次又一次让他们兴奋,这才能建立顾客忠诚度和连续公司进展；戴尔发觉, 要抓住顾客需求及维护他们中意度的最好方法,是建立一种互惠的对话在关系；你不但能知道哪些事行得通,也能明白为什么行得通；如此一来,那些耗资千万、用才很多的新的创意,便可以在这些顾客中试销,仍能通过他们的回馈,来明白整个运作是不是方向正确；26、针对顾客需求来设计产品或服务方式,不只是找到顾客要什么,也不只是供应合理价格与高性能产品而已；更重
24、要的是,要比顾客自己更早知道他们的需求；怎么做才能提早知道顾客的需求呢？想得到答案,你只需要开口问就行了；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们看法的诚心；能与制造商有直接的对话,要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的中意度；顾客回馈仍能帮忙你由整个市场的创意中获益；电脑业有成千上万家公司,假如某家公司有任何好的创意, 消费者很快就会采纳；的学习机会；他们会问： “ 你们为什么不像某某公司那样做？” 这是很好没有人能独占全部的好创意,因此,学习与执行创意的速度便是关键；重点不在于你知道
25、多少,而是能以多开放的方式和多快的速度,来学习新创意；与顾客建立直接关系后,除非你对他们的看法充耳不闻,否就你肯定可以得到市场上的正确信息；28、不过戴尔的做法远超越一般人所熟悉的电子商务；通过网络, 戴尔供应内部进展的种种技术支援工具,顾客要求的任何服务,都可以在特别的电脑系统中取得信息；比如说,顾客可以直接与产品制造部门连线,明白他们订货的进度如何；通过“ 顶级网页” ,他们也能和隔夜快递连线,的确知道产品是不是已经寄送出来了；戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能,涵盖了数百种解决问题的模式,以互动方式引导顾客解决常见问题；由于戴尔网络上技术支援的比率渐高,顾客们也逐步由电话求援转为
26、在网上求助；因此,戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上；在销售与技术支援这两方面,每五次网上服务可抵一次电话服务,每少通一次电话戴尔平均节约八美元；关键是在尽可能没有品质落差的前提下,缩减服务顾客需求的时间与资源；这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道,另一就是与顾客面对面沟通；29、你应当明白不同顾客的不同需求,结,你的服务与产品就愈能被顾客采纳；再试着把他们的需求纳入公司的策略；你愈能与他们连在任何情形下戴尔绝不会出售顾客名单；有些公司在出售名单前会先取得顾客同意,戴尔的做法就特别简洁：绝不出售；30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念,范畴； 你可以体会到他们每天在营
27、运上所遭受的问题和挑战,己的顾客时,你的产品能造成什么样的影响；远赛过邀请他们到“ 你” 的业务 也能进一步明白他们在服务他们自制造和产品进展的策略,应当基于顾客看法而调整,这概念对戴尔而言似乎是再清晰不过了；但对这个产业内的其他公司而言,看来并无太大功效；戴尔的顾客常在与戴尔谈话时,告知戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“ 感谢你们的建议；我们现在没有方法修正,但等到下次我们修正产品时,会试着做到这些；” 而这一等,通常就是一二年；相反的,戴尔几乎是立刻回应这些建议,并融入戴尔的策略当中；31、产品和服务变得更有价值；信息工程小组的一部分；这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者,戴尔成为顾客
28、的32、理论上,一些很棒的创意,但并不值得去追求,由于顾客不感爱好；33、戴尔当然会犯错,也仍真犯下不少错；当戴尔犯下任何错误时,至少可以由于戴尔的顾客反应比较快速,能因快速修正而得到好处；戴尔通常不会让所发觉的缺失恶化为更大的问题；而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻,就仰赖于顾客所给的诸多珍贵建议；戴尔也会尝试以下的做法：着眼于整体大局；以顾客所供应的建议来经营公司；永久想到结果；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 更要扮演顾问的角色；以同学自居；34、与较少供应商建立较紧密的关系,是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝
29、佳方法；戴尔想出“ 培育靠近关系,必获利” 这句话,把投资资本回报（ROIC ）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商；一旦能运算出,向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报,就会很明白,工厂距离戴尔较近的供应商,为戴尔带来的 ROIC 高于工厂距离较远的厂商；很显然,假如供应商离戴尔比较近,运输成本便较低；但由于零部件价值平均每星期降低 0.5 到 1 个百分点, 与供应商保持靠近关系,不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品,也可以充分运用零部件成本降低的好处；戴尔向地区性供应商说明：“ 戴尔有全球性的业务,也期望你们能成为全球性的供应商,供货给戴尔全世界的工厂；但要做到这样,你们必需能进
30、展出足以服务全球戴尔公司的产能；” 果真有效！ 有家厂商一开头在爱尔兰和戴尔合作,后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中戴心,便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂；接着又在戴尔在中国的工厂邻近开厂；尔最近打算要拓展得克萨斯州的业务项目,这家公司又在当地增加了一个工厂；下一步：巴西；一旦你与全球性的供应商合作,那么在不同国家或地区,由于对服务和品质的期望不同所造成的不一样,就会大幅消逝；这种简化的过程,削减了内部的困惑,缩短了生产程序的时间,也为顾客降低成本；35、为了打造和供应商的强势结盟,务必做到以下几点：开发专家的才能,加以投资；公司应当想方法为顾客和股东制造最大价值,至于其他部分,
31、就去找杰出的合作对象,由他们来负责；保持单纯；供应商的数目愈少,代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少,而一样性愈高；维系亲热的友情,以及更紧密的供应关系；把供应商导入自己的业务体系,是虚拟整合的标志；如能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系,会引导出更好的服务、升级的沟通、 较低的成本,以及更快的问市速度；为双方共同的胜利做投资；保持明确而客观的态度；在合作关系中,必需订出公司的品质标准和瑕疵容忍度,明确且举细靡遗,并且贯彻执行； 使用具体的衡量标准,表现如何；以判定供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上,这些关系的建立,是公司胜利的基本要素；但要如何运用这些关系,使其成为竞争优势的源头,就又是另
32、一桩全新的课题；36、当明白削减存货的重要性之后,首要之务,便是让供应商摆脱以往只考虑要运输多少存货的观念；要反过来勉励他们摸索,从他们的生产线,经过自己的制造线,再到上市销售,这整个流程的速度该多快；简洁地说,焦点必需由“ 依方案来购买” ,转变为“ 依（实际顾客）订货量来打算存货量” ；传统上依供应来打算需求的模式,必需转变为依需求来打算供应量；关键在于要让供应商取得他需要的正确信息,帮忙他们做打算；要做到这点, 必需与供应商无私地共享你公司的策略与目标；“ 以信息代替存货” 供应商明白你这样做的理由后,他们的工作得以大大简化；37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定,前置期通常在五天以内；
33、戴尔手边现有的原料只有几天的存货量,有的甚至只有几小时的存量；戴尔与供应商保持常常性的沟通,让他们知道戴尔的存货状况与补货需求,与有些厂商甚至几小时就联络一次,让他们精确知道戴尔的需要；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 但戴尔不只是留意提高存货流通的速度而已,戴尔出向价值链的下游进展,帮忙供应商提高他们的速率；的确明白价值从何而来,如何取得, 才能正确判定何时是与他人结盟的时机,自己又该在何时投入；由于戴尔与顾客关系紧密,供应商能获知其他渠道很难取得的信息；但假如你与供应商成为科技合作伙伴,对他们的设计供应有意义的看
34、法,你们便能建立强而有力的关系；要达成以上目标的做法如下：不行低估信息的价值；与决策者直接沟通；反转供需的模式；立刻摸索；争论开发经费要用得其所；连上因特网；38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后,很多人都问戴尔,如何处理竞争局面；对此问题,简洁的答案是：“ 当你只拥有个位数的市场占有率,而竞争对象都是大哥级的人物时,你只能尽量做到与众不同,否就就任人宰割；” 39、很多公司都太在意竞争对手的作为,因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追逐,却没时间往前看； 把全副精力拿来留意竞争对手的作为,只会让自己忽视了自己最大竞争优势的根源,也就是顾客；今日胜利的公司或期望能在
35、明日致胜的公司,是那些最接近顾客需求的公司；40、要想在任何产业中功无不克,第一必需明白其基本的经济结构,以觅得新的顾客机会、新产品和服务； 假如要创业或经营,而把经济状况留到最终才考虑,肯定无法进展出不行或缺的顾客和产品策略；戴尔把这些胜利要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流淌性（或说资金流通）；明白产业内的利润集中区,也就是竞争对手实际赚钱的范畴,这可以开阔视野,看到新的机会；先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想, 如何把对手这项优势当作弱点；通常,在面对猛烈的攻势时,必得大幅降低利润,否就无力招架；戴尔把这种做法称为“ 和对手玩柔道；”
36、1996 年 9 月,戴尔公司以特别具有竞争力的价格,推出一系列的服务器；整个市场为之震动；这项野心勃勃的行动,重新建立了戴尔在服务器市场的位置,而戴尔现在已是全美其次大的服务器供应商,占有 20的市场；戴尔经由掏空竞争者的利润来源,减弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的才能；事实上,戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略；41、其他人以为是缺点的地方,往往是利润所在；42、对于戴尔公司的很多人员来说,戴尔关于执行方式的领会,来自于公司草创初期举办的“ 顾客权益推广会议；” 在这些会议中,销售人员成为他们顾客的“ 权益说客” ,而这些顾客经由与公司内不同部门的
37、众多员工共享议题,与戴尔公司产生关连；戴尔在会中当场打算要修正任何可能影响顾客中意度的程序；43、要考虑现存的全部变数,包括顾客购买行为、科技、 现存竞争状况、 潜在竞争对手等转变,而最根本的考虑,是能不能以不一样的方式运作；44、强化自己的竞争极限的方法： 想着顾客,而非顾着竞争 维护一种健康程度的紧迫感和危机意识名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 把对手最大的特长转变为缺点；争论竞争对手的嬉戏规章,揭示对方最大的特长来利用其弱 点； 见机行事,保持快速 当一个猎人,而不是猎物 45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代,实体资产也已由聪明资产取而代之；任何一家小公 司,都可以备有个人电脑,连上网络,因而具备犹如大企业一般的营运工具；46、以下各项战略,在很多方面造就戴尔的胜利；如以这些战略为基础,也能为你带来网络经 济之中的胜利；期望转变,并且预作方案；进展因特网；重定事情的优先次序；刻意追求成长；以虚拟方式整合业务；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页