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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 戴尔公司战略治理案例分析一、公司简介 ：戴尔公司于 1984 年由迈克尔 .戴尔创立；他是目前运算机行业内任期最长的首席执行官； 总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的 IT 产品及服务供应商,其业务包括帮忙客户建立自己的信息技术及互联网基础架构；戴尔公司成为市场领导者的根本缘由是：通过直接向客户供应符合行业标准技术的产品和服务,不断地致力于供应正确的客户体验；他的理念特别简洁： 依据客户要求制造运算机, 并向客户直接发货, 使戴尔公司能够最有效和明确地明白客户需求,继而快速做出回应； 这个直接的商业模式消除了中间商, 这样就削减了不必
2、要的成本和时间,让戴尔公司更好地懂得客户的需要；这种直接模式答应戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并供应具有丰富配置的强大系统；通过平均四天一次的库存更新,戴尔公司能 够把最新相关技术带给消费者, 而且远远快于那些运转缓慢、 实行分销模式的公 司；二、戴尔外部环境分析（一） PEST分析一般环境又称宏观环境,指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外 部环境因素,主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素；1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳固,这对经济的进展供应了较 好的进展环境,有利于企业的进展,同时,世界各国法律更加健全完整,国际间 贸易法律更加健全,
3、 在不断进展的国际贸易中发挥着越来越大的作用,也对戴尔 电脑进行中国以致全球的销售做好了保证；2. 经济因素分析 基于政府干预经济的才能提高,大国经济政策的和谐性增 强,进展中国家整体经济增长；而对于中国,中国经济快速进展,不仅对国内企 业有着刺激作用,也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额制造了条件；3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在, 全球各地区人们的生活方式越来越相像, 价值观也越来越贴近； 由于互联网的普及与广泛应用,人们能够更加 便利地明白世界各地的信息,有利于戴尔这样的国际企业明白目标市场的文化,消费观念等, 可以依据不同的消费市场需求进行必要的策略挑选,同时人们生活 水
4、平和受训练的程度显著提高,文化差异不断缩小；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4. 技术因素分析 随着科技水平的不断进展, 电脑等产品更新换代的频率越来越高,技术周期越来越短,同时科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高,加上不断提高的科学治理方法,企业的劳动生产率大大提高,削减了生产成本,提高了利润空间；（二）波特五力模型1. 行业新加入者的威逼较强；高新技术带来的利润丰厚,手机产业等可能向计算机行业扩张,存在很多潜在进入者；2. 现有竞争者的竞争 强；电脑行业如今竞争无比鼓励,无论是戴尔,惠普,苹果,仍是联
5、想,华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力庞大的市场；3替代产品的威逼 较强；3G 手机及各种智能化手机将形成对电脑的替代效应；4购买者的讨价仍价才能 强；由于在中国电脑行业有着太多的电脑品牌,因而顾客也有着众多的挑选, 有着较强的讨价仍价才能； 戴尔应挑选较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客；5. 供应商的讨价仍价才能弱；戴尔因其网络直销模式,抛弃了中间渠道,厂家直接面对客户, 从而获得对供应商的掌握, 与供应商的谈判中达成较多的有利条 款；（三）、战略集团名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 集团 A 为联想
6、和苹果, 有较高的品牌知名度和较高的价格；联想集团以 15%的市 场份额（截至到 2022 年 7 月 11 日）为全球第一大 PC企业,集团由联想 Lenovo 和原 IBM 个人电脑事业部组合而成,但与高知名度相对应的也有较高的价格；集团 B 为惠普,有相对较高的品牌知名度和相对较高的价格 集团 C为戴尔,有相对较低的品牌知名度和较低的价格 集团 D 为华硕,相对于其他三个品牌有较低的品牌知名度和相对较高的价格 战略集团间的市场相互牵连程度：联想和苹果战略集团价格较高, 主要针对的是高端市场； 而惠普电脑价格有中等 价格也有高价格, 主要针对的是中高端市场； 而戴尔价格较廉价, 主要针对的
7、是中低端市场, 因此联想和戴尔的牵连度不大,牵连度；战略集团数量以及它们的相对规模：而惠普、 华硕和戴尔电脑有肯定的战略集团有四个,；联想集团以15%的市场份额（截至到2022 年 7 月 11 日）为全球第一大 PC企业, 其他集团份额较少；战略集团建立的产品差别化：电脑行业所涉及的功能差异性较小,所以电脑间的竞争较猛烈了；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 各集团战略的差异：联想注意高知名度和高价格,戴尔就注意采纳低成本战略；各集团间战略不同；由上图分析可知戴尔由于其特别的直销方式,并且低库存, 大大降低了成本,
8、 因此在产品价格上和其竞争对手相比有肯定的竞争优势,然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手, 在中国联想, 惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度,因此我们认为戴尔应当通过大力宣扬,提高质量等方面来提高其品牌知名度,这样就可以吸引很多潜在的消费者, 使得戴尔的市场占有率进一步加大大；高品牌知名度再加上较低的价格,那么戴尔的产品竞争了就会大大增加；机会 威逼第一,从宏观环境入手：P全球政治环境相对和平 稳固,这对经济的进展提供了较好的进展环境,有利于企业的进展,同时,世界各国法律更加健全完整,国际间贸易法律更加健全,在不断进展的国际贸易中发挥着越来越大的作用,也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了
9、保证；E基于政府干预经济的能 力提高,大国经济政策的和谐性增强,进展中国家整体经济增长；而对于中国,中国经济快速进展,不仅对国内企业有着刺激作用,也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额制造了条件；S 随着全球化的大势所在,全球各地区人们的生活方式越来越相像,价值观也越来越贴近；由于互联名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 网的普及与广泛应用,人 们能够更加便利地明白 世界各地的信息,有利于 戴尔这样的国际企业了 解目标市场的文化,消费 观念等,可以依据不同的 消费市场需求进行必要 的策略挑选,同时人们生 活水平和受训
10、练的程度 显著提高,文化差异不断 缩小；T随着科技水平的不断发 展,电脑等产品更新换代的频率越来越高,技术周 期越来越短,同时科技 水平的提高使制造业的 自动化程度进一步提高,加上不断提高的科学管 理方法,企业的劳动生产 率大大提高,削减了生产 成本,提高了利润空间；其次,从产业竞争环境入手：五力模型：在亚洲市场中,中国本土 品牌电脑其市场份额不 断扩大,戴尔在同这些亚 洲竞争对手对决中有不 断丢失市场份额的趋势；另一方面,惠普,联想和 宏基等竞争对手通过对 戴尔直销模式的仿照,采 取了更敏捷的销售模式,以及将供应链周期缩短 至两周,从而使得戴尔在 库存方面的优势遭到了 威逼；名师归纳总结 -
11、 - - - - - -第 5 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第三,从产业内部环境分 析入手：战略集团分析：1. 戴 尔 和 联 想 有 较 大的牵连,它们之间存在 很强的竞争；2. 战 略 集 团 数 量 较 少,竞争较为集中；3. 产品差异性不大,竞争猛烈；4. 联想和戴尔战略集团 战略不同；机会：是否有优势可以利如何利用？ / 如何进展P 用？没有优势可以利用优势？加大在中国市场上的投资；E 没有优势可以利用多研发具有创新性的新产品；S 有优势可以利用通过宣扬其的品牌文化,使更多的人明白戴尔；T 有优势可以利用提高新产品的开发频率；名师归纳总结 - -
12、 - - - - -第 6 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 威逼：哪些正是企业劣势无 法应对,应当规避吗？P 不是企业的劣势对公司的秘密文件做到更好的保密,加强对盗版 的打击；产业竞争环境是企业的劣势国内市场基本被联想掌握,市场分额占得最大；戴尔应注意增加市场份额 比例；产业内部环境是企业的劣势改善人力资源治理三、戴尔内部环境分析（一）价值链分析1.基本活动名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）生产戴尔公司高度关注组装过程； 使用视频设备来检查工作组的每一个动作,查找任何余外的弯
13、曲或扭转铺张；以这种方式,成本可能在装配线降低到最低限度；此外,戴尔已经开头了硬件生产外包；降低成本, 实现了生产部分低利润率和交换其重点从制造业向其他活动带来更多价值的企业；（2）服务戴尔有超过 43,000 名服务队员在约 90 个国家,60 个技术支持中心,并致力于帮忙客户使用技术来达到他们的业务目标7 全球指挥中心；企业IT 用户享有戴尔在客户中意度第一为服务,包括现场的专业学问,现场响应时间和电话支持,收集,懂得及回应看法,以改善客户体验,增加了公司的无形资产；（3）营销直销模式： 不经过任何代理商、 经销商或终端零售商, 实现了厂家和消费者之间 无缝“ 虚拟整合”大规模定制：能够充
14、分利用最先进的技术； 能够最大限度地满意顾客的要求,真正实现个性化服务（4）物流 戴尔的物流的一个特殊功能是, 戴尔是在运算机制造行业中唯独一家使用无库存系统,该系统大大降低物流成本和风险；商也承担全部的风险和与该存货的成本；2.支持活动1技术开发而由供应商进行的全部库存, 因此供应第一,戴尔的创新做法的核心在于直接满意客户的需求,并供应新的, 更好的解决方案；以客户为导向的方法使得其产品对消费者更具吸引力；其次,戴尔的研发工作现已遍布全球,并在不同城市建立了研发中心；其产品创新,更适合当地市场,生产工艺的设计更适合于本地制造；第三,与顶级工业技术供应商和原始开发制造商合作,生产成本可大大削减
15、；第四,戴尔内部的创新更多的是怎样的生产,包装和销售产品, 而不是改进产品本身；综上所述,戴尔公司的讨论和开发活动达到既提高价值和降低成本；因此,戴尔增加了高于行业平均水平在本节价值链的更多的价值；2人力资源治理名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 戴尔公司的员工构成反映出组织的现在弱势,即缺乏有体会的员工和对企业的全部权；尽管员工中男性和女性各占 50%,但是,在治理层中,只有一名女性管理人员 -客户服务经理 ；基本活动优势劣势生产,服务,营销,物流支持活动技术开发人 力 资 源 管无形资产网络直销模式,理零库存系统
16、四、 SWOT分析S（优势）W（劣势）（1）直销；依据客户要求制造产品,并向客户直接发货, 使戴尔能够最有效 和明确地明白客户需求, 继而快速做出（1）戴尔笔记本产品价格战线失衡较 为突出 .其产品价格策略的重点集中在 中低端市场上, 树立品牌形象的中高端回应；（2）价格优势；由于而直销模式摒弃产品较少, 这将导致戴尔品牌影响力的 下滑；了中间渠道,依据客户需求制造电脑,“ 以信息代替库存” ,加速了资金周转 速度,降低了成本,实现了价格优势；2直销模式遭受进展瓶颈, 很难再维护 其成本优势、联想和 Acer 等竞争对手已将供应链缩短至两周, 从而减弱了戴尔3 客户定制化；顾客通过互联网或电的
17、优势；话直接定制产品出去中间商, 更加合理（3）售后服务力气较弱,与联想等相化；84 个国家的比,戴尔的直销模式打算服务站数量太（4）戴尔服务器网址掩盖少站点,供应 28 种语言或方言、 29 种不 同的货币报价, 七个地点生产运算机系 统遍布亚洲、欧洲、非洲和北美；（5）在亚太区市场份额排名第三位（4）关键服务的外包增加了服务流程 的复杂性,服务质量不能保证；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - O（机会）T威逼 （1）进军零售市场带来进展机会；（1）顾客在网上下订单之后,往往需（2）笔记本的普及使客户群扩大要一段时
18、间来进行配置并寄送,这就延长了产品到达顾客手中的时间,影响顾（3）用户对运算机专业化要求提高建议：客购买戴尔的考虑；（2）单一的直销模式 ,市场份额不大（3）行业间竞争,戴尔最大的竞争对 手联想拥有强大的代理销售渠道,戴尔 前方面临着惠普强有力的竞争对手；（4）强大的新竞争对手可能进入；SO战略：（ 1）混合销售模式；扩大与国美的合作,牵手苏宁；（2）开发低端市场,推出低价笔记本；（3）大规模定制体制,更专业,更能满意市场需求；WO 战略：（ 1）与专业级的零售企业合作；为消费者供应最专业的服务,凸显戴尔的专业性,提升戴尔影响力；（2）关注顾客,与客户结盟ST战略： （1）充分的部件库存,快捷
19、的寄送,尽量在短时间内把产品送达顾 客手中；（2）建立客户资料库,达到人性化的行销；（3）在发挥自身特色的直销模式的同时,逐步增加零售市场WT 战略：（ 1）多样化的销售模式,以开放心态 戴尔淘宝网旗舰店；实现电子商务渠道多元化 （2）贴心服务,推行 “上门服务 ”和修理,及延长保修期的策略；五、战略分析 一体化战略与分销商、供应商的合作显现阻碍或者合作收益部明显时,采纳一体化战略：名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1.分销商：前向一体化战略；是指企业获得对分销商或零售商的全部权或掌握力的战略；戴尔公司是在与中国
20、一些大型销售商合作时,需要交纳较高的进场费,假如和这些合作商合作后成效不怎么明显,应加强与一些地方性的比较强的销售商合作,也可以建立自己的品牌店,使其产品更多的让用户明白和接纳；2.供应商：后向一体化战略；是指企业获得对供应商的全部权或者是掌握力的战略；戴尔有一个组织严密的供应商网络,它95%的物料来自这个供应网络,其中75%来自 30 家最大的供应商,另外 20%来自规模略小的 20 家供应商；在生产运营中,假如生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足,主管人员会立刻联系供应商,确认对方是否可以增加下一次发货的数量；假如穷尽了可供选择的全部供应渠道后仍旧没有收成, 主管人员会与公司内部
21、的销售和营销人员磋商,通过他们的“ 直线订购渠道” 与客户联系,争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充分的部件；但对于这些关键的东西, 光靠别人有时是不行的,在必要的时候可以实行自己建设加工基地或者收购一些合适的项目；低成本战略个人电脑的主要硬件和软件都由实质上处于垄断位置的公司所掌握；英特尔公司掌握了个人电脑行业微处理器的生产,微软公司就掌握了操作系统市场；代表大多数客户的公司购买者对价格特别敏锐,由于在个人电脑购置上的支出构成了他们一项重大经营成本；他们不太受品牌影响,更多关注价格；策略一：直销 戴尔公司通过直销方式, 与客户的直接面对面, 削减了零售商这个中间环节,从 而给客户带
22、来了竞争对手无法达到的低价,为戴尔公司制造高额的利润空间；1、提高了市场反馈速度；2、有利于新产品的导入；经销模式拟导入新产品时,往往会遭到经销商的集体 抵制,由于经销商担忧新产品显现回导致旧产品的跌价；策略二：订单制造法 戴尔开发了一个能使公司快速安装并运输运算机的敏捷安装系统,通常在接到订单的 5 天内就能完成整个过程（而竞争对手的库存时间是75 天到 100 天）,降低了零部件和已安装的运算机的存货,节约了大量的营运资金成本；策略三：外包修理服务 电话服务和第三方修理服务策略四：挑选性讨论开发创建能够快速应变成本和高效率的组织；挑选讨论成本最小化,却能得高额投资回报的开发项目；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 11 页