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1、高会讲义0002 第一章企业战略与财务战略考情分析本章主要考核的内容包括战略分析、战略实施与管理控制模式； 企业总体战略的类型； 经营战略的类型； 业务组合管理模型； 财务战略的分类（从资本筹措和使用特征角度划分）； 融资战略类型等。考试分值一般3分左右。 历年考核的具体内容如下表所示： 年度考核内容2021企业总体战略类型（成长型战略与稳定型战略）2021融资战略（内部融资战略）2021企业总体战略类型（密集型战略的类型）2021融资战略（股权融资战略和销售资产融资战略）2021企业总体战略类型（收缩型战略）、波士顿矩阵、SWOT模型2021企业总体战略类型与适用条件知识体系【知识点】战略与
2、企业战略管理的内涵（一）战略的内涵战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和谋略。战略的特征包括： 特征相关说明全局性必须从企业全局角度出发，确定企业发展愿景目标和行动纲领长远性战略是为了谋求企业的长远发展和长远利益纲领性战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动纲领应变性战略必须建立在内外部环境分析基础上，是预先的计划与突发应变的组合竞争性要在竞争中战胜竞争对手，赢得市场和顾客风险性战略着眼于未来，而未来充满不确定性（二）企业战略管理的内涵企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。 企业进行战略管
3、理时，一般应遵循以下原则： 原则相关说明目标可行原则战略目标设定，一方面应具有前瞻性，且通过一定努力可以实现； 另一方面，应具有挑战性，并能够使长期目标和短期目标有效衔接资源匹配原则企业应根据各业务部门战略目标的匹配程度，相应进行资源配置责任落实原则企业应该将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任制协同管理原则企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强部门之间的协同管理，有效提高资源的使用效率和效果（三）企业战略管理的要素、体系与程序1.企业战略管理要素（1）确定产品和市场领域（当前和未来）。 （2）确定成长方向（即产品与市场的组
4、合）。 （3）认识和利用企业竞争优势。 （4）发挥协同效应（如管理协同效应、投资协同效应等）。 2.企业战略管理体系层次相关说明企业总体战略企业总体战略亦称公司层战略，它是企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领。一般由公司董事会制定。包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略经营战略经营战略又称业务层战略、竞争战略、事业部战略，是在公司战略指导下，各战略业务单位所制定的部门战略。包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略等职能战略职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，降低成本，它由一系列详细的方案和计划构成，涉及企业经营管理的所有领域。如研究与开发战略、生产战略、人力资源战略、市场营销战略等3.战
5、略管理的程序程序相关说明战略分析战略分析是整个战略管理过程的起点，对于企业制定战略具有至关重要的作用。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析战略制定战略制定也称战略目标设定。企业应根据战略分析结果，合理设定企业的使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标。 【提示】企业设定战略目标，一方面各部门需要设定战略目标，并将其具体化为一套关键的财务指标和非财务指标的预测值； 另一方面，设定的关键指标的预测值（目标值）应该与本企业可利用资源匹配，并有利于执行人更加积极有效的实现既定目标战略
6、实施战略实施，也称战略落地，是指将企业战略规划蓝图变成现实的管理过程战略控制战略控制是指应用管理会计工具、方法等，将战略实施的关键业务流程化，融入现有的战略管理体系中，包括对战略制定和战略实施的全方位控制战略评价战略评价是指企业通过检测战略实施进展，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断修正战略举措，以实现预期战略目标。评价内容包括战略是否适应环境变化，是否有效配置资源，战略实施进度是否恰当，以及战略涉及的风险是否可以接受等战略调整战略调整是指根据企业情况的发展变化和战略评价的结果，参照实际营运事实、营运环境和战略执行情况等，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略对企业管理活动的有效
7、指导。战略调整一般包括企业的愿景、发展方向、战略目标及其战略举措等（四）企业愿景、使命和战略目标1.愿景企业愿景（或称企业远景）是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标； 是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。回答的是“我们要成为什么？”的问题。 2.使命使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的。它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。回答的是“我们的企业为什么要存在以及我们的业务是什么？”的问题。 3.战略目标战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达
8、到的水平。 【提示】战略管理过程的终极目的就是使企业能选择并实施一个能够为其带来竞争优势的战略。在实践中，可以利用会计比率分析或经济增加值指标衡量不同企业的竞争优势。 【总结】愿景、使命、战略目标与战略管理程序的关系【知识点】战略分析（一）外部环境分析1.宏观环境分析（PESTEL分析）宏观环境分析的目的要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析中的关键要素包括：政治因素（Politic）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）、生态因素（Enviro
9、nmental）和法律因素（Legal）。 关键要素相关说明政治因素社会制度、政府政策、政治团体和政治形势等经济因素经济结构（产业结构及其调整）、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输成本、利率、汇率等社会因素教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、基础设施等技术因素创新机制、科技投入、技术开发应用速度、竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等生态因素主要指绿色环保问题法律因素主要指法律限制或立法的变化，如法律规范、国家司法等【案例分析】某国际快餐连锁公司拟继续进一步扩大国际市场，准备在中东地区开设连锁店，对该地区连锁店的经营作出规定，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售猪肉汉堡
10、。 要求：根据材料指出，该连锁店的经营规定体现了PESTEL分析中的哪项关键要素。 正确答案社会因素。 2.行业环境分析（波特五力模型）行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力，包括行业的竞争程度分析和市场议价能力分析。 （1）现有企业间的竞争程度分析影响因素阐释行业增长速度行业增长速度越快，现有企业间越不必为相互争夺市场份额而展开价格战，竞争程度低行业集中程度如果行业市场份额主要集中在少数企业，即集中程度高，则竞争度较低差异程度与替代成本企业间产品或服务的差异程度越大，竞争程度越低； 企业间产品或服务的替代成本较低时，竞争程度高规模经济分析规模经济程度越高，平均成本越低，价格竞争优势越强，减
11、少恶性竞争退出成本行业退出成本较高时，势必会引起激烈的价格竞争，以充分使用生产能力（2）新加入企业的竞争威胁分析影响因素阐释规模经济规模经济程度越高，新企业进入难度越大先进入优势在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企业； 同时现有企业通常具有成本优势，增加了新进入的难度销售网与关系网不同行业的销售网和关系网的规模与复杂程度，决定了新进入企业打入该行业难易程度法律障碍法律限制程度（如许可证、专利权等）就直接影响着新企业进入的难易程度（3）替代产品或服务的威胁当行业存在许多替代产品或替代服务时，其竞争程度加剧。 （4）供应商的议价能力分析影响因素阐释供应商的数量供应商数量越少，可供选择的产品或服
12、务也越少时，供应商方面的议价能力就越强供应商的重要程度如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品较少，则供应商的议价能力增强单个供应商的供应量单个供应商对企业的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强（5）购买者（客户）的议价能力分析影响因素阐释价格敏感程度产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越强，客户的议价能力越强相对议价能力影响因素：企业与客户的供需平衡状况，单个客户的购买量，可供选择的替代产品数量，客户选择替代产品的成本水平，客户的逆向合并威胁等【案例分析】近年来国内洗涤品生产企业面临日益沉重的竞争压力。国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐； 原材料及用工
13、成本不断上涨； 国内洗涤品生产企业众多，产品差异较小，消费者选择余地大； 新型洗涤品层出不穷，产品生命周期缩短，原有洗涤品不断遭到淘汰。 要求：根据迈克尔波特的“五力模型”，对国内洗涤品生产企业面临的竞争压力进行分析。 正确答案潜在的新进入者威胁大。“国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐”。 供应商的议价能力强。“原材料及用工成本不断上涨”。 同业内现有企业间的竞争激烈。“国内洗涤品生产企业众多，产品差异较小”。 购买商的议价能力强。“产品差异较小，消费者选择余地大”。 替代产品的威胁大。“新型洗涤品层出不穷，产品生命周期缩短，原有洗涤品不断遭到淘汰”。 3.经营环境分析经营环境因素阐释竞
14、争性定位分析划分战略群组，同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品竞争对手分析目的是帮助企业建立自己的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等消费者分析消费细分、消费动机、消费者未满足的需求融资者分析企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素，需分析抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度等劳动力市场状况分析企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决于企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性（二）内部环境分析优势与劣势分析1.企业资源分析企业资源分析因素相关说明有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生
15、产设备、原材料等。财务资源包括应收账款、有价证券等无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化、企业家才能、团队能力、客户忠诚度及企业经验等组织资源蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式2.企业能力分析企业能力相关说明研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力主要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理营销能力包括产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力财务能力包括筹集资金
16、的能力、使用和管理所筹资金的获利能力【提示】财务能力分析工具可以用杜邦指标体系和雷达图等组织管理能力主要从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配等方面进行衡量3.企业核心竞争力分析（1）含义：核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或能力。 （2）构成要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势以及很难被模仿或复制。 【提示】战略分析的重点就是识别哪些资源可以形成核心竞争力，通常可以借助于战略地图和价值链理论进行核心竞争力分析。 【链接】小小的
17、圆珠笔头拷问中国制造业的核心竞争力？1.我国有3000多家制笔企业，20多万从业人员，年产400多亿支笔； 2.笔头和墨水成本占70%，从瑞士、德国和日本进口； 3.我国中低端圆珠笔出口价每支3美分，美国CROSS制笔企业，最低价每支10美元； 4.我国是世界产钢第一大国，铸铁与钢材占世界50%，而高端特种钢受制于别人。 【知识点】战略制定（一）战略制定程序1.战略适宜性分析（适宜性分析应考核的因素、生命周期分析、资源和能力考虑、企业概况分析）2.战略筛选战略筛选方法包括：情景分析法、评级和评分法、决策树法。 3.战略可行性分析即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。 4.战略的可接受性
18、分析即考虑选择的战略带来的收益与风险能否被企业利益相关者所接受。 5.选择行动计划行动计划应当与目标相联系，便于对业绩进行监控； 还应当将竞争对手的反击降到最低。 （二）战略制定的类型（1）按战略层级可分为企业总体战略制定、经营战略制定和职能战略制定。 （2）按战略发展的思路可分为内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展和战略联盟制定。 【知识点】战略实施（一）战略实施模式实施模式相关说明指挥型模式特点是企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。这种模式的运用要求总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施； 要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致； 要求企业能够准确有效地收
19、集信息并能及时汇总到总经理的手中。 缺点是把战略制定者与执行者分开，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略变革型模式特点是企业高管层考虑如何实施企业战略。为增加战略成功的机会，需要进行一系列变革，如建立新的组织机构、新的信息系统等。 缺点是没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。从长远观点来看，环境不确定性的企业，应该避免采用这种模式合作型模式特点是企业高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任（侧重于战略制定），该模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限性，从而提高了战略实施成功的可能性。 缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者
20、相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性文化型模式特点是企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。 局限性是要求企业职工的各方面的素质都相当高增长型模式特点是企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。这种模式鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生。 局限性是
21、要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效（二）战略实施支持系统支持系统相关说明组织支持系统组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等资源支持系统包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等管理支持系统战略实施需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新； 要使企业的文化、管理理念及风格等与企业战略选择相一致【案例分析】甲公司是一家长期从事通信设备生产与销售的企业，面对激烈的市场竞争，企业所占市场份额越来越小，生产经营陷入困境。公司高层管理者为了摆脱困境，给出优厚激励措施，鼓励各个事
22、业部经理制定切实可行的经营战略，为企业扭转被动局面作出贡献。其中的A事业部经理提出一项战略方案，拟进入市场需求较大的电视机、电冰箱和空调等家用电器的生产与销售领域。 要求：根据上述材料，指出甲公司采用的战略实施模式并说明该实施模式的局限性。 正确答案增长型模式。 局限性：要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效。 【知识点】战略控制（一）战略控制与管理控制战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 广义战略控制包括三个层次：战略制定控制、管理控制、作业控制。战略制定控制是决
23、定战略的过程控制； 管理控制是决定如何执行战略的过程控制； 作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。 狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。 （二）管理控制程序控制程序相关说明战略目标分解是管理控制第一步。战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程； 战略计划是企业战略目标和战略规划的具体化、制度化、系统化，是明确控制变量和制定控制标准的基础控制标准制定管理控制标准制定的具体环节：明确企业目标的影响因素或目标驱动因素； 找出影响战略目标执行的重要变量； 确定关键风险变量作为控制重点；
24、制定先进可行的管理控制标准内部控制报告内部控制报告的编制的关键在于实际业绩计量与差异分析； 差异分析的关键是对差异原因的分析，特别是分清可控差异和不可控差异，从而明确控制重点。另外根据项目的重要性程度和差异程度确定控制程度（紧控制或松控制）经营业绩评价侧重于对管理者或者控制者业绩的评价。评价的原则主要有： 企业业绩评价与经营者业绩评价相结合； 经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合； 企业内部评价与企业外部评价相结合； 财务指标评价与非财务指标评价相结合管理者报酬管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行； 实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、
25、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式（三）管理控制模式1.制度控制模式概念优缺点适用范围通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者和员工的行为，以保障管理活动不违背或有利于企业战略目标实现优点是行为规则明确； 操作简单，便于全员执行； 制度控制建立的环境与条件限制较少。 缺点是限制管理者及职工的主观能动性； 定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接适用于所有的企业（特别是基础较差的企业）2.预算控制模式概念优缺点适用范围通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现优点是企业行为量化标准明确； 企业总体目标与个体目标紧
26、密衔接； 突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差。 缺点是预算制定比较复杂； 在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性； 预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化适用于所有的企业（特别是管理环境和基础好的企业）3.评价控制模式概念优缺点适用范围通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为优点是既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。 缺点是缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差适用条件与范围比较窄，需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业做贡献而感到自豪4.激励控制模式概念优缺点适用范围通过激
27、励方式控制管理者行为，使管理者行为与企业战略目标相协调优点是将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为； 管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。 缺点是具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高要求企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境（四）管理控制模式的比较与选择1.不同管理控制模式的比较控制模式控制特征控制目标控制优势控制障碍环境要求制度控制规则正确做事规则明确，易于操作缺乏量化与能动性管理基础与环境较差预算控制过程完成任务量化目标，及时控制缺乏变化与能动性管理基础与环境较好评价控制目标挖掘潜能突出结果，鼓励进取缺少过程调控
28、与环境管理基础与环境良好激励控制利益创造财富利益相关，随机应变缺少相应环境与条件管理基础与环境优秀2.不同的管理控制模式既是独立的又是统一的。即企业可以单独采用某一种控制模式，也可以采用两种以上控制模式。 3.不同的管理控制模式具有完整性、灵活性。即各企业、部门或项目根据自身环境与要求，灵活运用不同控制模式。 4.不同的管理控制模式具有层次性和适用性。即从控制环境要求和控制权授予方面分成不同层级。 【案例分析】W集团在新建立的初期，公司的投资活动异常活跃，不断投资新项目或设立新公司。在新项目筹备过程中，公司就制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，利用各项完善的制度，公司在
29、扩张过程中没有出现财务失控的情况，各项投资活动均在既定的战略计划下顺利推进，确保了企业价值最大化目标的实现。 要求：根据资料，指出W集团采用的管理控制模式的类型，并说明理由。 正确答案W集团采用制度控制模式。 理由：制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，没有出现财务失控的情况。 【知识点】企业总体战略（一）企业总体战略的类型1.成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。 （1）密集型战略密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分
30、利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。主要包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 市场渗透战略（现有产品与现有市场组合）概念主要途径或措施适用条件是指通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略实现途径：提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品主要措施：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和； 现有用户对产品的使用率还可以显著提高； 整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降； 历史上销售额与营销费用高度相关； 规模扩大能够带来明显的竞争优势市场开发战略（现有产
31、品与新市场组合）概念主要途径或措施适用条件是指将现有产品或服务打入新市场的战略（成本和风险相对较低）开辟其他区域市场和其他细分市场存在未开发或未饱和的市场； 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； 企业在现有经营领域十分成功； 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业产品开发战略（新产品与现有市场组合）概念主要途径或措施适用条件是指通过改进产品或服务以增加产品销售量的战略开发新的产品性能、型号、规格和质量差异； 通常需要大量的研究和开发费用企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术
32、产业； 企业所在产业正处于高速增长阶段； 企业具有较强的研究和开发能力； 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品【案例分析】甲公司是一家知名的淮扬菜餐厅，在全国有100多家门店。为了在行业中始终保持领先地位，公司在内部设立了研究所，紧跟市场需求变化，定期开发特色菜上市，赢得了消费者好评。 要求：根据上述材料，指出甲公司采取的成长型战略类型，并说明理由。 正确答案甲公司采用的是产品开发战略。 理由：在现有市场推出新的产品。 【案例分析】甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2021年初，甲公司召开总经理办公会。会议提出要贯彻落实董事会制定的以“国际业务优
33、先发展”为主导的密集型战略。公司应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家（包括已开展业务和尚未开展业务的国家）争取更多业务订单，一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有产品与服务积极抢占新的国别市场。 要求：根据资料，指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。 正确答案甲公司采取的密集型战略的类型：市场渗透战略及市场开发战略。 理由：提高现有产品与服务的市场占有率属于市场渗透战略； 将现有产品与服务打入新国别市场属于市场开发战略。 （2）一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经
34、营规模，实现企业成长。按照业务拓展的方向可以分为：纵向一体化战略和横向一体化战略。 横向一体化战略项目相关说明概念是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略目的减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势主要途径购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业； 合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业； 联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营适用情形企业所在产业竞争较为激烈； 企业所在产业的规模经济较为显著； 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备横
35、向一体化所需的资金、人力资源等纵向一体化战略项目相关说明概念是指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展的战略目的有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本； 控制稀缺资源； 保证关键投入的质量或者获得新客户主要途径前向一体化。是指企业控制其原属客户公司的生产经营活动后向一体化。是指企业介入原供应商的生产活动适用情形通过横向一体化击败竞争对手，在生产领域处于支配地位后，继续实施扩张战略，便进入纵向一体化，目标是占领供应和销售市场【案例分析】甲公司是一家钢铁企业，为了实现规模经济，降低成本，增强企业的竞争实力，拟并购一家规模类似的乙钢铁企业。 要求：根据资料，指出甲公司采用的成长型
36、战略类型，并说明理由。 正确答案横向一体化战略。 理由：甲公司与乙企业是竞争性企业。 【案例分析】甲公司是国内一家著名的肉类加工企业。为了保持业绩持续增长，甲公司近年来陆续收购了几家规模较大的养殖场、肉类连锁超市。 要求：根据资料，指出甲公司采用的成长型战略类型，并说明理由。 正确答案前向一体化战略和后向一体化战略。 理由：养殖场是甲公司的上游企业，收购养殖场属于后向一体化战略； 肉类连锁超市是甲公司的下游企业，收购肉类连锁超市属于前向一体化战略。 【案例分析】乙公司是一家同时在境内外资本市场上市的煤业集团，其所有的产品均在国内销售。乙公司成功收购了澳大利亚H公司，获得H公司的控股权。H公司在
37、澳大利亚拥有丰富的煤炭资源，并拥有澳大利亚最大的煤炭出口港，主要客户为欧洲、美洲及澳大利亚本土的钢铁制造商和发电企业。 要求：根据资料，指出乙公司选择的成长型战略的类型，分析实施该战略的主要目的。 正确答案乙公司选择的成长型战略的类型属于一体化战略中的横向一体化战略。 主要目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。 （3）多元化战略多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。 类型相关多元化概念：指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略优势：有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获得融合优势适用情况：当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该
38、产业的成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用相关多元化战略不相关多元化概念：是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略适用情况：如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用不相关多元化战略，以获取新的利润增长点优点有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力缺点分散企业资源、增加管理难度和运作费用等【案例分析】甲公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。甲公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。 要求：根据资料，指出甲公司进军国外市场
39、计划采取的成长型战略类型，并说明理由。 正确答案多元化战略（相关多元化）。 理由：由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品）。 2.稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略，即在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位、产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨。 类型实施条件无增战略企业过去经营非常成功，且内外环境没有发生重大变化； 不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略维持利润战略经济不景气时采用，维持过去的经济效益，实现稳定发展暂停战略企业快速发展之后，遇到一些问题使得效率下降，即可降低企业目标和发展速度谨慎实施战略企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化
40、趋势不明显，有意识降低战略决策的实施进度【案例分析】某市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市的所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。 要求：根据资料，指出该自来水公司采用的公司总体战略的具体类型。 正确答案稳定型战略。 或：答出无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略中的任何一种。 3.收缩型战略收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略，主要有扭转战略和放弃战略等。 （1）扭转战略项目具体内容概念即调整性收缩战略，是指当企业现
41、有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身所实行的收缩目的逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，推动企业更快地发展（2）放弃战略项目具体内容概念即适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营而实施的战略目的收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会【案例分析】甲公司为一家中国企业，乙公司和丙公司为欧洲企业，丙公司是乙公司的全资子公司。甲
42、公司计划向乙公司收购丙公司100%的股权。 乙公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯，家电、风机、照明等多个经营领域。近年来，受外部经济环境，尤其是欧洲经济状况影响，乙公司经营出现困难。为集中资源，巩固其在信息与通讯、电气工程等多个业务领域的领先地位，乙公司决定对风机、照明等业务予以剥离出售，降低营运的复杂性； 丙公司就在本次剥离出售计划范围内。 要求：根据资料，指出乙公司所采取的总体战略类型。 正确答案乙公司的总体战略类型为收缩型战略。 （二）企业总体战略选择1.企业总体战略选择的影响因素因素相关说明企业过去的战略选择新的战略必须考虑过去战略，即以过去战略作为新战略的起点。调
43、整企业战略要充分利用企业现有资源，减少过去战略的限制与影响，促进新战略实施战略选择决策者对风险态度对风险态度（乐于承担风险和回避风险）不同，对战略类型的选择不同企业环境应变性依据企业对环境调试方式和能力不同，企业战略选择也会不同：如果企业是市场环境变革的创造者，则在产品研发、技术变革、管理创新等方面引领市场； 如果企业是市场环境适应者，会根据市场变化调整规模和发展速度； 如果是市场环境的受害者，则会被淘汰企业文化与管理者风格企业经营理念、价值观影响着公司的使命、目标，影响着管理者的责任与权力划分，影响着员工对战略实施的态度，这些都决定着企业战略选择竞争者行为与反应企业只有事先考虑到企业战略对竞
44、争者的行为与反应，并作出相应的应对措施，才能证明战略选择的正确性战略目标实现的时限战略实施达到预期目标所需时间长短是影响战略选择的重要因素，时间过长或过短都将对战略实施带来不利影响2.成长型战略选择特征适用条件（1）实施成长型战略企业的发展不一定比整个经济增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长得快（表现在绝对市场份额和相对市场份额的增加）； （2）实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率水平的利润； （3）实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡； （4）实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身（1）成长型战略
45、必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应； （2）成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束； （3）成长型战略与公司可获得的资源相适应； （4）成长型战略与企业文化的适合性3.稳定型战略选择特征适用条件（1）企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标； （2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。 【提示】稳定增长战略可以指在市场占有率不变的情况下，随着总市场容量增长，企业销售额也在增长，这种情况不属于典型的成长型战略（1）企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少； （2）有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略（如自身资源不足）； （3）企业实施成长型战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预； （4）一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度4.收缩型战略选择特征适用条件（1）对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域； （2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标； （3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值；