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1、高会讲义03第三章企业全面预算管理 考情分析 本章主要考核的内容包括全面预算管理的组织架构、全面预算的编制、全面预算的执行等内容。考试分值一般在8分左右。历年考核的详细内容如表所示： 年度 考核内容 2013 营业收入和利润预算目标值的确定、零基预算的特点 2014 预算执行率计算（预算分析）、预算调整原则 2015 对标分析（预算分析） 2016 项目预算特点、多维分析（预算分析）、预算限制原则 2017 全面预算编制方式、编制方法（增量预算法优缺点）、编制流程 2018 预算目标确定、预算限制、预算编制方法、预算调整 学问体系 全面预算管理的含义与内容 （一）全面预算管理的含义 预算管理，
2、是指企业以战略目标为导向，通过对将来肯定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预料和筹划，科学、 合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。“全面”包括三层含义： 1.预算理念全员参加。2.业务范围全面覆盖。3.管理流程全程跟踪。（二）全面预算管理的内容 构成 详细内容 经营预算 （业务预算） 是指与企业日常业务干脆相关的一系列预算，包括销售预算、生产预算、选购预算、费用预算、人力资源预算等 特地决策预算 是指企业重大的或不常常发生的、须要依据特定决策编制的预算，包括投融资决策预算等
3、财务预算 是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预料资产负债表、预料利润表等 全面预算管理的功能 功能 详细内容 规划与安排功能 通过编制全面预算，企业可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位详细的工作目标和行动安排。通过规划，企业管理层可以从不同角度对企业发展提出看法，为实现企业目标提出建议 沟通与协调功能 通过编制全面预算，能够改善组织内部沟通，如企业总目标和子目标、部门之间目标的协调。各部门可以相互沟通各自的行动安排和需求，并能刚好正确地评估其他部门的安排和需求对本部门的影响 限制与监督功能 定期或不定期比较某一时期各预算执行单位的实际结果与预算目标或
4、标准，可以发觉新的增长机会或明确经营中存在的问题，从而相应地调整经营战略或修正预算，以促进企业价值增长 考核与评价功能 通过特定期间的实际结果与预算目标或标准的比较，可以评估管理者的绩效 全面预算管理的原则 原则 详细内容 战略导向原则 预算管理应当围绕企业战略目标和业务安排有序开展，引导各预算执行责任主体聚焦战略、专注执行、达到绩效 过程限制原则 预算管理应通过刚好监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价，对企业经营决策供应有效支撑 融合性原则 预算管理应以业务为先导，以财务为协调，将预算管理嵌入企业经营管理的各个领域、层次和环节 平衡管理原则 预算管理应当平衡长期目标与短期目标、整
5、体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展 权变性原则 预算管理应刚性与柔性相结合，强调预算对经营管理的刚性约束，又可依据内外环境的重大改变调整预算，并针对例外事项进行特别处理 全面预算管理流程 流程 详细内容 预算编制 包括预算目标的确定，依据预算目标编制、汇总与审批预算 预算执行 包括预算分解、预算分析、预算限制、预算调整等 预算考评 通过定期或动态的预算考核，可以发觉经营中存在的问题和风险，刚好实行纠偏措施，为企业预算目标的实现供应合理的保证 全面预算管理的应用环境 企业实施预算管理的基础环境包括战略目标、业务安排、组织架构、内部管理制度和信息系统。（一）战略目标
6、 战略目标是企业愿景和使命的详细化，企业应根据战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标。 （二）业务安排 业务安排是指根据战略目标对业务活动的详细描述和具体安排。企业应将战略目标和业务安排详细化、数量化作为预算目标，促进战略目标落地。 战略目标、战略规划、经营目标和全面预算之间的关系。 战略目标须要战略规划和经营目标来细化与分解；战略规划和经营目标又须要全面预算来详细执行，全面预算是实现战略目标和战略规划、落实经营目标的详细行动方案，战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，全面预算不能偏离战略规划和经营目标。（三）组织架构 健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容。通
7、常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成。 1.全面预算管理决策机构 决策机构 职责权限 股东（大）会 全面预算管理的法定权力机构，负责审议批准公司的年度财务预、决算方案 董事会 全面预算管理的法定决策机构，负责制订公司的年度财务预、决算方案 预算管理委员会 全面预算管理的特地机构，其职责：（1）审批公司预算管理制度、政策；（2）审议公司年度预算草案或预算调整草案并报董事会审批；（3）监控考核本单位预算执行状况并向董事会报告；（4）协调预算编制、预算调整和预算执行中有关问题等 企业经理层 全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，确定和处理全面预算管理的日常运行事
8、项 2.全面预算管理的工作机构预算管理委员办公室 详细负责全面预算的编制、审核、限制、调整、分析、考评等工作，其职责包括：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改看法和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行状况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行状况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告；（8）接受各预算单位的预算调整申请，
9、集中制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位预算执行状况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。3.全面预算管理的执行机构 企业内部各职能部门、所属分（子）公司等是全面预算管理的执行机构，其职责包括：（1）供应编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行状况；（5）刚好分
10、析、报告本单位的预算执行状况；（6）依据内外部环境改变及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）协作预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。（四）内部管理制度 企业应建立健全预算管理制度、会计核算制度、定额标准制度、内部限制制度、内部审计制度、绩效考核和激励制度等内部管理制度，夯实预算管理的制度基础。其中的预算管理制度包括： 1.预算编制制度； 2.预算授权限制制度； 3.预算执行监督与分析制度； 4.预算考核制度。（五）信息系统 1.企业应充分利用现代信息技术，规范预算管理流
11、程，提高预算管理效率。2.从功能的角度动身，全面预算信息系统通常分为四个模块：预算编制、预算执行限制、预算分析、预算预警监控。全面预算信息系统应与会计核算系统、财务报销系统、人力资源等业务系统或ERP系统对接避开预算成为信息孤岛。 全面预算目标的确定 （一）预算目标的确定原则 原则 详细内容 先进性原则 预算目标应当是通过努力才能实现的目标。不具有先进性或挑战性的预算目标，不利于挖掘企业潜力，无法起到引导和激励作用 可行性原则 预算目标应当结合企业内外部环境的实际状况，假如预算目标定得太高，通过努力也无法实现，则不具备可行性 适应性原则 预算目标首先要以市场预料为基础，充分考虑外部宏观环境、行
12、业环境以及竞争对手状况等因素，与外部环境相适应；其次要考虑企业的资源状况、生产实力等客观状况，与企业的内部环境相适应 导向性原则 预算目标是战略规划和经营目标在预算期内的详细化、具体化，应当以战略规划和经营目标为导向，与战略规划和经营目标一样 系统性原则 （1）横向系统性。预算目标由一系列详细指标构成，各指标之间具有很强的内在联系和逻辑性，预算目标之间相互协调、相互连接，构成完整的横向目标指标体系；（2）纵向系统性。预算目标须要层层分解至各个预算执行单位，集团层面的预算总目标应当与分解后的详细预算分目标相互协调、相互协作，构成完整的纵向目标体系 （二）预算目标确定应考虑的因素 因素 详细内容
13、出资人对预算目标的预期 集团层面在确定预算目标时，应当充分考出资人对预算目标的预期，如出资人对良好经济效益和规模稳定增长的预期、出资人对限制应收账款和存货的预期 以前年度实际经营状况 预算目标的确定，通常应当考虑以前年度的实际经营状况，如确定预算年度营业收入、利润总额、应收账款、资产负债率等预算目标时，应当考虑上述指标的上一年的实际值和前三年的平均值 预算期内重大事项的影响 如会计政策和会计估计变更对企业财务状况和经营成果的影响；增值税政策变更对收入、税金和利润等的影响 企业所处发展阶段的特点 企业在不同发展阶段，详细的预算目标和对资源的需求是有差别的。如初创阶段的企业，预算目标重点是产品开发
14、和市场开发；成长阶段企业，利润目标是预算重点；成熟阶段的企业，成本费用目标是预算重点 （三）预算目标的确定方法 1.利润增长率法 利润增长率法是依据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度），全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。 某企业依据过去的利润总额进行利润预料，过去5年的利润总额如表。年份 1 2 3 4 5 利润（元） 150000 192000 206000 245000 262350 要求：依据几何平均增长率预料第6年的利润。 正确答案 第6年利润262350（115%）301702.5（元） 甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经
15、营。结合集团发展战略，董事会对集团公司2019年经营业绩预算的总体要求是营业收入增长10%，营业利润率预料达到12%。甲公司2018年预算分析状况如下表（金额单位：亿元）： 项目 2017年度实际数 2018年预算目标 2018年预料实际可完成值 金额或比率 较上年实际增减 金额或比率 较上年实际增减 营业收入 700 760 8.57% 765 9.29% 利润总额 70 71 1.43% 72 2.86% 营业利润率 10.00% 9.34% 9.41% 要求：依据2018年有关预算指标预料实际可完成值及董事会要求，计算甲公司2019年营业收入及利润总额的预算目标值。 正确答案 营业收入预
16、算目标值765（110%）841.5（亿元） 利润总额预算目标值841.512%100.98（亿元） 2.比例预算法 比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。销售利润率 目标利润预料销售收入测算的销售利润率 注：测算的销售利润率可选取以前几个会计期间的平均销售利润率 成本利润率 目标利润预料营业成本费用核定的成本费用利润率 注：核定的成本费用利润率可以选取同行业平均或先进水平来确定 投资酬劳率 目标利润预料投资资本平均总额核定的投资资本回报率 某集团公司今年营业收入2850亿元，利润总额114亿元。依据预料，明年营业收入比今年增长8%，营业收入利润率预料较今年
17、提高0.2个百分点。要求：依据比例预算法预料明年利润总额。 正确答案 明年营业收入2850 （18%）3078（亿元） 明年营业利润率（114/2850）100%0.2%4.2% 明年预料利润总额30784.2%129.28（亿元） 3.上加法 依据企业留存收益倒算企业净利润，再计算利润总额（即目标利润）的方法。预料新增留存收益预料新增盈余公积金预料新增未安排利润 预料净利润本年新增留存收益/（1预料股利安排比率） 或：预料净利润本年新增留存收益预料股利安排额 目标利润预料净利润/（1所得税税率） 某公司预算年度安排新增留存收益为150万元，目标股利安排额为600万元，适用的所得税税率为25%
18、。要求：计算确定预算利润总额。 正确答案 预算的利润总额： （150600）/（125%）1000（万元） 4.标杆法 标杆法是以历史最高水平（内部标杆）或行业中领先企业（外部标杆）的盈利水平为基准来确定利润预算目标的一种方法。其特点是简单发觉本企业的问题和不足，具有较为广泛的适用性。5.本量利分析法 目标利润预料产品销量单位产品售价预料产品销量单位产品变动成本固定成本 预料产品销量（单位产品售价单位产品变动成本）固定成本 预料产品销量单位边际贡献固定成本 边际贡献固定成本 某产品预料单位售价15元，单位变动成本10元，固定成本总额150万元，适用的企业所得税税率为25%。要求：要实现750万
19、元的净利润，计算该企业应完成的销售量。 正确答案 税前利润750/（125%）1000（万元） 销量（1510）1501000 解得：销量230（万件）。 全面预算编制方式 编制方式 详细内容 权威式预算（自上而下） （1）特征：在权威式预算中，预算是一个财务安排和过程限制的工具，从企业的战略目标直至单个部门的详细预算等，均由企业的最高管理层确定，较低层级只是根据预算原则执行预算 （2）优缺点：虽然能从企业全局动身，实现资源的合理配置，但主观性太强，下级缺乏责任感和动力，预算目标的实现会大打折扣；较低层级因担忧本期费用的节约、投资的削减会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用完预算”的行
20、为问题 参加式预算（自下而上） （1）特征：在参加式预算中，各个层级共同制定预算，最高管理层和董事会保留最终的批准权 （2）优缺点：在参加式预算中，虽然下级的士气和动力有所提高，但是预算执行者为了躲避最终责任，可能造成预算松弛问题，编制低标准预算，制定简单实现的目标，例如高报成本预算目标或低报销售预算目标；当上下级之间存在信息非对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会引发预算操纵或预算松弛问题 混合式预算（上下结合） 混合式预算综合了上述两种方式优点，编制的基本步骤：（1）确定预算参加者，预算参加者包括各个层级的管理者以及在特定领域拥有专长的员工；（2）最高管理层与预算
21、参加者就战略方向、战略目标等问题进行相互沟通；（3）预算参加者制定预算初稿；（4）依据企业的分部管理模式，较低组织层级将预算提交到较高组织层级审查；较高层级组织通过与较低组织层级的双向沟通，提出修改看法；（5）通过严格而公正的预算审批形成最终预算 甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境改变，公司经营业绩持续下滑。为实现提质增效目标，甲公司确定从2016年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算编制方式上，2016年之前，甲公司干脆向各预算单位下达年度预算指标并要求严格执行；2016年，甲公司制定了“三下两上”的新预算编制流程，各预算单位主要
22、预算指标经上下沟通后形成。 要求：依据资料，指出甲公司2016年之前及2016年分别实行的预算编制方式类型。 正确答案 甲公司2016年之前的预算编制方式是权威式预算。甲公司2016年实行的预算编制方式是混合式预算。 全面预算的编制流程 流程 详细内容 下达预算编制指导看法 预算编制指导看法是集团层面对各层级预算机构编制年度预算的总体性要求，其内容一般包括预算总目标、预算编制要点、预算表格填制说明、预算管理要求等 上报预算草案 下一级预算执行机构（一般为子公司）依据集团层面下达的预算总体目标、预算编制要点等要求，结合本单位业务战略、经营特点以及内外部因素的改变等实际状况编制年度预算草案，并在规
23、定的时间内上报集团层面 审查平衡 预算管理委员会办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行初步审查、汇总，并依据预算管理委员会的要求，组织对汇总后的预算草案进行审查和平衡 审议批准 经审查平衡，预算管理委员会办公室汇总编制出集团层面年度预算方案，然后报预算管理委员会审议。预算管理委员会审议后，形成全面预算草案，提交董事会。董事会审议通过后，报经股东（大）会最终审议批准 下达执行 集团层面的年度预算草案经过最终审议通过后，应以文件形式下达执行。各预算执行单位将预算指标层层分解：（1）横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，找寻影响预算目标的关键因素并加以限制；（2）纵向将各项预算指标层层分解落实到
24、最终岗位和个人，明确最终责任部门和责任人；（3）时间上将年度预算目标分解为季度、月度预算，通过实施分期预算限制，实现年度预算目标 甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境改变，公司经营业绩持续下滑。为实现提质增效目标，甲公司确定从2016年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算审批程序上，2016年12月，甲公司预算管理委员会办公室编制完成2017年度全面预算草案；2017年1月，甲公司董事会对经预算管理委员会审核通过的全面预算草案进行了审议；该草案经董事会审议通过后，预算管理委员会以正式文件形式向各预算单位下达执行。 要求：依据资料，指出
25、甲公司全面预算草案的审议程序是否恰当；如不恰当，说明理由。 正确答案 不恰当。理由：全面预算草案经董事会审议通过后，应当报股东大会审议批准后下达执行。 全面预算的编制方法 （一）定期预算法 概念 优缺点 适用条件 以不变的会计期间（如日历年度或财年）作为预算期间的一种预算编制方法 （1）优点：能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行状况进行分析和评价 （2）缺点：一是不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的安排和准备，从而导致一些短期行为的出现；二是不利于前后各个时期的预算连接，不能适应连绵不断的业务活动过程的预算管理 适
26、用于企业内外部环境相对稳定的企业 （二）滚动预算法 概念 优缺点 适用条件 企业依据上一期预算执行状况和新的预料结果，按既定的预算编制周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推动的预算编制方法 （1）优点：通过持续滚动预算编制、逐期滚动管理，实现动态反映市场、建立跨期综合平衡，从而有效指导企业营运，强化预算的决策与限制职能 （2）缺点：一是预算滚动的频率越高， 对预算沟通的要求越高，预算编制的工作量越大；二是过高的滚动频率简单增加管理层的不稳定感，导致预算执行者无所适从 适用于运营环境改变比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的企业 （三）增量预算法 概念 优缺点
27、适用条件 是指以历史期实际经济活动及其预算为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动状况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算的预算编制方法 （1）优点：编制简洁，省时省力 （2）缺点：预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源奢侈 适用的前提条件包括：企业原有业务活动是必需进行的；原有的各项业务基本上是合理的。假如前提条件不具备，预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调动各部门达到预算目标的主动性 甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境改变，公司经营业绩持续下滑。为实现提质增效目标，甲公司确定从2016年起全面
28、深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算编制方法上，2016年10月，甲公司向各预算单位下达了2017年度全面预算编制指导看法，要求各预算单位以2016年度预算为起点，依据市场环境等因素的改变。在2016年度预算的基础上经合理调整形成2017年度预算。 要求：依据资料，指出甲公司预算编制指导看法所体现的预算编制方法类型，并说明该种预算编制方法类型的优缺点。 正确答案增量预算法。增量预算的优点是编制简洁，省时省力。主要缺点是预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源奢侈。 （四）零基预算法 概念 优缺点 适用条件 是指企业不以历史期经济活动及其预算为基础，以零为起点，从实际须要动身分析预算期经济
29、活动的合理性，经综合平衡，形成预算的预算编制方法 （1）优点：一是以零为起点编制预算，不受历史期经济活动中的不合理因素影响，能够敏捷应对内外部环境的改变，预算编制更贴近预算期企业经济活动须要；二是有助于增加预算编制透亮度，有利于进行预算限制 （2）缺点：一是预算编制工作量较大、成本较高；二是预算编制的精确性受企业管理水平和相关数据标准精确性影响较大 适用于企业各项预算的编制，特殊是不常常发生的预算项目或预算编制基础改变较大的预算项目 甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，在2013年10月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上，财务部经理指出，2013年
30、4月10日，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大改变，2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此，总部各部门费用预算不应当接着采纳增量预算法，而应采纳更为相宜的方法来编制。 要求：依据上述资料，指出甲公司2014年总部各部门预算应采纳的预算编制方法，并简要说明理由。 正确答案 总部各部门预算应采纳的预算编制方法是零基预算法。理由：2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。 （五）固定预算法 概念 优缺点 适用条件 是指以预算期内正常的、最可能实现的某一业务量水平为固定基础，不考虑可能发生的变动的预算编制方法 （1）优点：由于业务量固定、期间固定，所以
31、编制相对简洁，也简单使管理者理解 （2）缺点：不能适应运营环境的改变，简单造成资源错配和重大奢侈 适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制，如干脆材料预算、干脆人工预算和制造费用预算等 （六）弹性预算法 概念 优缺点 适用条件 是指企业在分析业务量与预算项目之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及其相应预算项目所消耗资源的预算编制方法。企业通常采纳公式法或列表法构建详细的弹性预算模型，形成基于不同业务量的多套预算方案 （1）优点：考虑了预算期可能的不同业务量水平，更贴近企业经营管理实际状况 （2）缺点：一是编制工作量大；二是市场及其变动趋势预料的精确性、预算项目与业务
32、量之间依存关系的推断水同等会对弹性预算的合理性造成较大影响 适用于企业各项预算的编制，特殊是市场、产能等存在较大不确定性，且其预算项目与业务量之间存在明显的数量依存关系的预算项目 公式法与列表法 相关说明 公式法 计算公式：预算总额固定基数（与业务量相关的弹性定额预料业务量） 留意：相关弹性定额可能仅适用于肯定业务量范围内。当业务量变动超出该适用范围时，应刚好修正、更新弹性定额，或改为列表法编制 列表法 是指企业通过列表的方式，在业务量范围内依据已划分出的若干个不同等级，分别计算并列示该预算项目与业务量相关的不同可能预算方案的方法。在应用列表法时，企业通常假定三种业务量：乐观的业务量、悲观的业
33、务量、基准（最可能实现）的业务量 （七）项目预算 概念 优缺点 适用条件 跨年度的长期项目按年度分解编制预算 优点：一是它能够包含与项目有关的全部的成本，简单度量单个项目的收入、费用和利润；二是将过去类似项目的胜利预算作为标杆，通过对安排年度可能发生的一些重要事务进行深化分析后，能够大大提高本年度项目预算的科学性和合理性 从事轮船、飞机、马路等工程建设，以及一些供应长期服务的企业 甲公司主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务。组织架构为“公司总部分公司项目部”，拥有6家分公司、100余个项目部。预算编制时，甲公司要求各分公司对每个项目部均单独编制项目收入、成本费用、利润等预算，再逐级汇总至
34、公司总部。 要求：依据资料，指出甲公司采纳了哪种预算编制方法，并说明该种方法的主要适用条件。 正确答案编制方法：项目预算法。适用条件：从事工程建设的企业以及一些供应长期服务的企业。 （八）作业预算法 概念 优缺点 适用条件 是指基于“作业消耗资源、产出消耗作业”的原理，以作业管理为基础的预算管理方法 （1）优点：一是基于作业需求量配置资源，避开了资源配置的盲目性；二是通过总体作业优化实现最低的资源费用耗费，创建最大的产出成果；三是作业预算可以促进员工对业务和预算的支持，有利于预算的执行 （2）缺点：预算的建立过程困难，须要具体地估算生产和销售对作业和资源费用的需求量，并测定作业消耗率和资源消耗
35、率，数据收集成本较高 适用于具有作业类型较多且作业链锌长、管理层对预算编制的精确性要求较高、生产过程多样化程度较高，以及间接或协助资源费用所占比重较大等特点的企业 全面预算执行概述 预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，一般根据预算限制和预算调整等程序进行。 项目 详细内容 预算限制 是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。详细包括：（1） 按各责任中心权、责、利相匹配的原则，企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心；（2） 企业应通过信息系统展示、会议、报告、调研等多种途径及形式，刚好监督、分析预算执行状况，分析预算执行差异的缘由，提出
36、对策建议 预算调整 指当企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大改变，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差而进行的预算修改 全面预算分析 （一）全面预算分析的流程 流程 详细内容 确定分析对象 应当关注哪些预算或指标的分析，是对预算执行状况的全面分析还是对特定预算、特定项目进行分析 确定重要性标准 预算差异在什么样的范围内须要进行重点分析 收集数据 收集的数据包括：预算实际执行数据；历史数据；标杆企业的实际数据；相关的行业和经济环境改变的数据，等等 计算差异并分析引起差异的缘由 企业应针对造成预算差异的不同缘由采纳不同处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责
37、任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境改变导致的预算差异，应分析该改变是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素 撰写并上报分析报告 分析部门撰写并上报分析报告，以利于企业管理层制订下一步的行动安排，进行预算调整和绩效考核 （二）全面预算分析方法 1.差异分析 差异分析是指计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部缘由，刚好发觉和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算限制供应目标、方向和重点。差异分析包括：销售差异分析、生产预算差异分析、选购差异分析、管理费用差异分析、财务费用差异分析、
38、产品成本差异分析和利润差异分析等。2.对比分析 对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析产生差异的缘由，推断预算的执行状况。对比分析包括：实际数与预算数的对比分析；本期实际数与上年同期实际数对比分析（同比分析）；本期实际数与上期实际数对比分析（环比分析）。实际数与预算数的对比分析（金额单位：万元） 预算项 年度预算 当季（其次季度） 累计（前两季度） 预算执行进度 预算 实际 完成率 预算 实际 完成率 成本 1000 200 180 90% 600 660 110% 66% 利润 300 100 110 110% 150 180 120% 60% 注：完成率实际数/预算
39、数 预算执行进度（执行率）累计实际数/年度预算数 收入与利润预算项目完成率和执行进度高，说明绩效好；成本费用预算项目完成率和执行进度高，说明超支，管理失控。甲集团公司从事医药化工，电子设备制造业务。2014年7月10日，集团公司召开上半年工作会议，就预算执行状况及其企业发展的重要问题进行了专题探讨。集团公司财务部汇报了1至6月份预算执行状况。集团公司2014年全年营业收入、营业成本、利润总额的预算指标分别为500亿元、200亿元、100亿元；上半年实际营业收入200亿元、营业成本140亿元、利润总额30亿元。财务部认为，要完成全年预算指标，压力较大。要求：依据上述资料，计算集团公司2014年1
40、至6月份有关预算指标的执行进度，并指出存在的主要问题及应实行的措施。 正确答案 （1）营业收入预算执行率：200/50040% （2）营业成本预算执行率：140/20070% （3）利润总额预算执行率：30/10030% 存在的主要问题是：营业收入和利润总额预算执行率较低，营业成本预算执行率较高。应实行的措施：甲集团公司应进一步增加销售收入，加强成本管理，提高盈利实力。 3.对标分析（标杆分析） 是选取行业内标杆企业作为比较标准，通过对标分析，了解企业在行业竞争中的地位、明确差距，提出相应的改进措施。 金额：万元 企业 营业收入 营业成本 净利润 净资产收益率 销售利润率 存货周转率 应收账款
41、周转率 标杆企业 1000 700 200 25% 20% 5次 60天 本企业 800 480 120 20% 15% 3次 90天 4.结构分析 分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构改变对预算完成状况的不同影响。 如期间费用中管理费用、销售费用和财务费用所占的比例；或管理费用中内部各项目占管理费用比例。5.趋势分析 依据企业连续几个时期的分析资料，确定分析各个期间有关项目的变动状况和趋势。包括月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。实际值季度累进趋势 金额：万元 预算项 年度预算 一季度实际值 上半年实际值 前三季度实际值 全年实际值 管理费用 350 120 200 270
42、 380 6.因素分析 在对比分析中，为细分差异，须要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析。照实际销售收入与预算销售收入差异分析，可以分别对总销量、各种销量比例、各品种售价等因素进行深化分析。7.排名分析 针对企业内部功能相同或相像的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营状况的核心指标（如人均销售收入、人均管理费用等）进行排名，再进一步分析差距的缘由，促进排名落后的责任单位加强管理，改善业绩。8.多维分析 多维分析是从多个角度、多个侧面视察数据库中的数据，从而深化了解包含在数据中的信息和内涵，结合企业战略的实施状况，找出形成差异的根本缘由。例如，销售收入实际数与预算数的差异，
43、可以从产品、区域、客户、渠道等多维度分析差异。甲公司主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务，涵盖境内、境外两个区域市场。2016年初，甲公司对2015年的预算执行状况进行了全面分析，其中2015年度营业收入预算执行状况如表。金额单位：亿元。业务（产品）类型 境内业务 境外业务 合计 预算金额 实际金额 预算金额 实际金额 预算金额 实际金额 水利电力工程业务 85 79 50 51 135 130 基础设施工程业务 45 52 20 16 65 68 合计 130 131 70 67 200 198 要求：依据上述资料，采纳多维分析法，以区域和产品两个维度相结合的方式，分析指出甲公司201
44、5年度营业收入预算执行中存在的主要问题，并说明多维分析法的主要优点。 正确答案 主要问题：境内水利电力工程业务及境外基础设施工程业务的营业收入未完成年度预算目标。多维分析法的优点：分析者可以从多个角度、多个侧面视察相关数据，从而更深化地了解数据中的信息与内涵。 全面预算限制 （一）全面预算限制的内涵 （1）广义预算限制。通过预算的编制、预算执行与监控、预算考核与评价形成的一个包括事前、事中和事后的一个全过程限制系统。 （2）狭义预算限制。不包括预算编制，而是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异缘由并实行改进措施，主要是指预算执行过程的事中监控系统。（二
45、）预算限制方式 方式 详细内容 当期预算限制和累进预算限制 （1）当期预算限制是指用当期的预算总额限制当期的预算执行数；（2）累进预算限制是指以从预算期间的始点到当期时点的累计预算数限制累计预算执行数 总额限制和单项限制 （1）总额限制是对总量的限制（管理费用）；（2）单项限制是对每个预算项都分别加以限制（如管理费用可以细分为差旅费、款待费、办公费等） 肯定数限制和相对数限制 （1）肯定数限制是指用预算项的预算数限制预算执行数；（2）相对数限制是指用预算值的百分比来限制预算执行数 刚性限制和柔性限制 （1）刚性限制是指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都须要通过特定的审批流程审批后才能运
46、用；（2）柔性限制是指超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提交，各级审批者依据授权，进行成本效益权衡后决策是否可以批准执行 预算内审批限制、超预算审批限制和预算外审批限制 （1）预算内特别规或金额重大事项，应当经过较高的授权批准层（如总经理）审批；（2）对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特别的审批程序，一般经过总经理办公会或类似权力机构审批，金额重大的，还应报预算管理委员会或董事会批准 系统在线限制和手工限制 （1）系统在线限制是指依靠ERP系统或特地的预算限制系统实现的对预算事项的事中和在线限制。优点是限制严格、数据精确；缺点是缺乏敏捷性，会因某些例外状况出现而导致业务停滞；（2）手工限制是指根据企业内部限制流程和相应的审批权限，对相关资金支出的单据进行手工流转并签字的过程。优点是比较敏捷，易于接受与实施；缺点是精确性、严格性较差 （三）全面预算限制的原则 原则 详细内容 加强过程限制 企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，严格执行销售预算