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1、2022年经销商管理制度(精选多篇) 第一篇：经销商管理制度 乐为尔承包商管理制度 销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。 一、代理商管理制度 1、企业代理商与公司是托付销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获得利润。 2、公司可以依据市场的大小同时托付几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司依据实际状况也可参加某些地区的直销活动。 3、公司业务员要主动帮助经销商开拓市场，规划市场并供应良的经营策略，原则上要求经销商必需根据公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。 4、代理商严格在公司规定的
2、区域内开展销售工作，不得跨区域销售。如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发觉第一次停止供货并取消销售奖，其次次马上取消其代理商资格。 5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发觉马上终止业务往来，并追究其法律责任。 6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并赐予肯定销售嘉奖。 7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予担当；因产品质量问题，公司予以解决处理。 8、代理商可划分为a、b两种。a代表大型代理商，年销售在101万以上；b代表年销售在101万以下的代理商。 9、公司的全部代理商合作业务一律实行合同制，合同本统一运用公司标准合同本。 10、
3、对于代理商提出的任何看法及建议，业务人员必需当面记录，在自己职权围能予以解决的当即解决，不能解决的刚好上报公司主管领导，公司3日内答复客户。 11、建立具体的客户档案。 二、终端零售商管理制度 1、做与零售商的销售谈判工作，搞终端客户关系。 2、争取商品在零售店的最佳陈设位置与陈设面。 3、争取在零售终端店的最佳位置摆放公司的助销用品，保持卖场的生动化陈设。 4、做零售店终端零售价格的管控工作，防止低价倾销。 5、对零售终端销售人员进行常常有效的沟通和培训。 6、做零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析和反馈。 7、对零售终端进行建档管理，同时做终端日常零售管理和报表填报工作。
4、 酒泉市乐为尔乳业有限责任公司2022年3月29日 其次篇：经销商管理制度 谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特殊是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常状况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的，有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激烈、终端渠道
5、日渐强盛的今日，我们的经销商应当从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。 一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度： 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素养要求不高，因而亲戚挚友便成了核心骨干力气，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在肯定程度上严峻制约了经销商的自身发展。今日，经销商要做大做强，就必需引进人才，解除“家人、亲人最牢靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、
6、职位晋级等方面都要有章可循。 二、 建立“帐目清晰”的财务管理制度： 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简洁日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、款待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平常挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商肯定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，
7、这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！须要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。 三、 建立“责权明细”的营销管理制度： 在经销商的管理模式中，我们不难发觉：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有方法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今日，我们首先要建立一支素养过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的主动性，可执行市场政策
8、下放，让员工手中有敏捷机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主子翁意识，提高企业的凝合力和战斗力。 另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平常须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈刚好驾驭的市场信息、要求 业务人员供应产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能刚好、敏捷、有效地针对市场改变作出快速反应和刚好监控市场动态。 四、 建立“科学规”的产品管理制度： 目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售
9、，而今日精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注意“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“平安卫生”的基本原则。平常对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都须要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做对产品“日流量”及售后监控，主动与上游代理商或厂家协作以加强产品的销售。经销商一旦发觉产品质量问题，应主动向厂家反馈，并协作帮助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商肯定要在“店面日销”、“
10、库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。 另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断通过对市场消费与市场走货状况进行分析，才能保持合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避开存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。 五、 建立“优势互补”的厂商合作制度： 今日，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销络、地方关系等资源，而经销商则看的是厂家产品的“卖相”；但聪慧的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱！当然，厂家也在不断想方法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂
11、家是难以限制的，但经销商假如不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销商首先不要偏于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。 许多经销商认为老品牌、特殊是一些有肯定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销络比较健全，其开发出来的新产品自然简单推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行变更的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱
12、，但只要产品定位精确、价格合理、厂家信誉，同样值得经销商一试。 另外，在与上游代理商或厂家建立经销合作时，经销商平常肯定要有自己的商业规则和嬉戏底线，自己须要什么，自己能做什么及基本权益等应先有一个基本的制度体现，有了这样一个利于公司发展的基本经销合作框架之后，才有益于和任何一家厂家谈判合作。 六、 建立“不断冲电”的培训学习制度： 目前，在经销商队伍中，多者对营销专业学问不了解，平常不能精确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面前很难 通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买a他就说a，买b就说b，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必需建
13、立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业化、产品学问等，经成果考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参加各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体战斗力。 当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述 经销商管理原则 1.0总则 1.1目的：为规经销商管理，结合公司实际状况，特制定本方法。 1.2管理部门：营销中心负责经销商的统筹管理。 1.3适用围：本方法适用于市场管理部。 2.0管理原则 2.1同等、互惠的原则。 2.2诚信遵守法律、实现双赢的原则。
14、 2.3许久合作、优势互补的原则。 2.4日常管理、定期评价相结合的原则。 3.0经销商的甄选条件 3.1资格 3.1.1具备合法经营资格，要求供应合法的营业执照副本、税务登记证、法定代表人或负责人身份证复印件等资料。 3.2信誉 3.2.1具有较强的资金实力和良的商业信誉。 3.3络 3.3.1与当地市场主导的零售客户有良的商业合作关系。 3.3.2对当地批发市场具较强的分销与限制实力。 3.4管理 3.4.1拥有勤奋、团结的专业销售队伍，具有较强的市场客户服务实力。 3.4.2电子信息化程度较高。 3.4.3各项管理制度较为健全。 3.5行业阅历 3.5.1具有丰富的快速消费品经销阅历，具
15、有品牌运作阅历。 3.5.2在当地同行业中位居前三位。 3.6储运实力 3.6.1仓库规模与运输实力较强。 3.7合作意愿 3.7.1情愿与公司共同发展，并保持长期战略合作伙伴关系。 3.7.2年销售安排不低于120万元。 3.8 如有其它特别状况需上报营销中心审批。 4.0经销商的确定 4.1直供市场经销商的确定 4.1.1市场在收到市管部的市场规划后，应对正在合作的经销商进行评估，确定下一年度合作的经销商。 4.1.1.1经销商的评估包括：各类合同及协议的执行状况、本年度任务的完成状况、合作期间内的信誉状况、现有资金状况、代理品牌状况及合作意向等。 4.1.1.2在评估后，如确定更换经销商
16、，则按6.0条所规定程序办理相关手续。 4.1.1.3确定接着合作的经销商，填写经销商档案卡，与其续签合同。 4.2签订合同 4.2.1签订原则 4.2.1.1各市场须按公司统一的版本与经销商签订合同。因市场特别缘由须调整合同版本时，需事先上报营销中心批准。 4.2.1.2市场必需按市管部下达的各项指标签订合同，未经批准不得随意更改合作条款。 4.2.1.3各类合同原则上不能跨年度签订。 4.2.1.4全部合同的编号由营销中心统一编制。 4.2.2程序 4.2.2.1严格按公司有关合同管理制度签订并审批各类合同。 4.2.2.2结合公司的经营方针，依据公司批准的合作条款，市场负责人与经销商进行
17、协商。 4.2.2.3协商达成一样看法后，销售科具体仔细地填写合同条款，合同条款不得涂改。 4.2.2.4市场负责人将合同交经销商盖章确认，并寄至市场管理部销售科，销售科、财务科审核后，报市场管理部总经理确认。 4.2.2.5销售科将审核并确认后的合同与合同审批单一起寄往营销中心。 4.2.2.6营销中心审核并办理盖章手续，将盖章后的合同寄往市场管理部。 4.2.2.7市场管理部收到后，刚好交经销商签收。市场管理部财务科同时存档。 4.3担保 4.3.1对于享受铺底政策的经销商，原则上要求经销商供应担保。 4.3.1.1特别状况下，由市场填写经销商信誉额度审批表，报市管部、营销中心审核，分管副
18、总批准，可赐予无担保的信誉铺底。 4.3.2常用的担保方式包括：房产抵押、第三方连带责任担保、存单质押。 4.3.3在担保手续未办理完毕前，一律不得赐予经销商铺底货物。 5.0经销商的日常管理 5.1定期探望 5.1.1市场负责人须常常对经销商进行探望，跟踪及帮助各项业务的开展，并确保每周不少于一次的深度访谈。并对探望状况进行总结,填写经销商访谈记录表，于每周一传真至销售科。 5.1.2市场管理部总经理及销售科负责人应常常与经销商相关人员进行电话沟通。市场管理部应制订对经销商进行定期探望的日程，确保总经理在每季度不少于一次的探望。 5.1.3各级人员在与经销商的沟通和探望过程中，应全面收集信息
19、与看法，了解经销商的运营状况及市场开发状况，并帮助经销商做销售分析。 5.2市场管理部日常工作 5.2.1精确、刚好地传达公司销售政策、策划方案及产品信息等，并做政策及方案的说明工作，确保经销商精确理解，主动协作。 5.2.2督促经销商严格履行与公司签订的各项合同。合理分解年度销售任务，并确保按预定的进度完成。 5.2.3对经销商业务人员进行业务培训，以便高质量地完成公司各项销售任务。精确指导经销商要货。 5.2.4随时向营销中心反馈合同执行过程中的异样状况及经销商的特别要求，并提出处理方案，报营销中心批准后执行。 5.2.5对连续三个月以上未完成任务的经销商提出调整方案，并确保市场的持续稳定
20、、发展。 5.2.6信息反馈 5.2.6.1对经销商合作过程中的合同执行状况及营运状况进行定期评价，并于每年1月及7月将评价结果反馈市管部。 5.2.6.2按月度分析经销商库存、点开发及各渠道销售状况，结合各市场上报的经销商访谈记录表，填写经销商月度销售工作总结，于每月5日前传真至营销中心。 5.3经销商档案管理 5.3.1市场管理部财务科及销售科必需分别建立经销商档案，并指定专人进行管理。 5.3.1.1经销商档案资料必需列明档案明细，并确保字迹清楚，完整。 5.3.1.2经销商状况发生变更后，应在五个工作日内完成档案的更新工作。 5.3.2市场管理部财务科按财务管理制度相关规定建立经销商档案，主要包括以下 第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页