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1、会销模式培训 “会销模式”如何正确做培训 沈菏生 医药保健品会销模式归根结底是一种人力资源营销，企业的最大财宝就是人才，会销模式的关键要素在于员工的实力和素养，而员工的实力和素养的关键要素在于高效的培训，如何正确做培训，如何提高培训的效果，成为广阔会销老板关切的焦点问题。 一、培训中的问题 当前实行会销模式的医药保健品公司虽然以中小企业居多，但大都对员工培训方面不遗余力。组织中高层员工外出参与各种各样的培训，聘请培训师进行企业内训，建立培训体系，建立培训部，制定培训制度，忙的不亦乐乎。培训事情虽然在公司内部轰轰烈烈的进行着，但是老板们却时常感觉到公司的经营绩效并没有多少增长，大多数员工的实质工
2、作实力也没有提高多少，倒是许多中层员工的理论水平进步了，对什么事情都变得夸夸其谈，不着边际。甚至员工的流失率也并没有因为培训而削减，老板们为此大惑不解。 究其缘由，我们认为，当前在实行会销模式运作市场的医药保健品公司中，关于培训方面存在四大问题。 1.对培训相识的问题。 会销模式以人才为中心，操作会销就是经营人才的观念是千真万确的。重要的是老板们对于培训的相识并不科学和全面。 培训是人力资源管理中的一个环节，人力资源管理中，“选、用、育、留、派”等，居于核心的地位的是“用”，笔者认为，用人才是核心，聘请、培训、绩效考核、人事管理等等，都是为用人服务的，用人之道方才是管理的大道。培训就是一种工具
3、，“工欲善其事必先利其器”，培训的作用，就是提高员工的素养和实力，把一般的员工变得更优秀、把不适用的员工变得更适用，让平凡的员工能够干出不平凡的事情，让员工把工作干得更加精彩。 公司是功利性组织，经营公司的目的就为了利润最大化，以让股东满足。公司不是学校，它并不是单纯教书育人的场所，“养兵千日用兵一时”也就是说平常供给、训练军队，以便到关键时刻用兵打仗，培训的目的就为了运用。而当前许多公司就是恰恰遗忘了培训的最终目的： 有一位父亲领着孩子在草坪上开着割草机修剪花园，这时，房间里的电话响了，父亲回到屋里接电话。孩子就开着没有熄火的割草机在草坪上欢乐地割草玩耍，父亲打完电话回来，看到被孩子弄得不成
4、样子的草坪时特别生气。父亲大发雷霆，把孩子指责得泪流满面。孩子的母亲实在看不下去了，就对孩子的父亲讲：“我们今日是来培育孩子，不是来养草。”孩子的母亲接着说：“我们今日带着孩子来干活的目的是什么？是为了培育孩子，为了让孩子欢乐地成长，而不是仅仅修剪草坪。”孩子弄坏草坪，父亲指责一下是应当的，但是过度就不好了，过犹不及嘛，草坪弄坏了，接着再修剪或者等草再长出来就可以了，但是给孩子心灵造成的损害就很难复原了。许多时候培训没有效果，是因为他们纠缠于培训本身的问题而忘了根本的目的。 2.培训责任主体不清楚 大多数会销公司把培训职能划归于人力资源部，人力资源部开展培训工作更多的是为了培训而培训，这些人力
5、资源的培训经理在培训专业方面可能是特别精通，订安排、建流程、讲课这是他们的专业。但对于公司其他部门的业务就不是特殊了解了，尤其是其他部门工作中的问题，他们更是茫然。这些就是许多员工总认为公司组织的培训脱离实践，没有多大用处的缘由。 人力资源的管理在某种意义上可以理解为企业管理，人力资源管理不是人力资源一个部门的事情，作为培训也当然不是人力资源一个部门是事情，培训从字面上来理解，就是“培 养和训练”，也就是培育人和训练人，培训是管理者的事情，老板负责培训中高层经理，部门经理负责培训员工，人力资源负责组织培训、制定培训体系和制度流程等。并负责公共层面的培训。 培训所属员工，是管理者的基本职能之一，
6、我记得一些外企甚至把员工的实力水平增长作为考核管理者的一项重要标准，干脆管理者最明白其员工须要什么样的培训和怎么培训。我们认为员工的干脆上级才是培训的第一责任人。 3.培训内容的好用性欠缺 责任主体不清楚是造成培训效果不好用的缘由之一，但更多的是因为培训内容不被员工接受。 衡量优秀员工的标准有三个方面，看法、学问、技能，依据这三个方面，企业把员工分成了四类人，第一类看法好学问技能强，愿干又能干的，被称为人财，是公司的珍贵财宝。其次类看法好实力差些，被称为人材，愿干而不能干，可以培训学问技能后运用；第三类看法差实力强，被称为人才，能干而不愿干的须要帮助他端正看法后谨慎运用；看法差实力差被称为人裁
7、，不愿干而又不能干的是被裁员的对象。 会销模式的培训也大都是围围着这三个方面绽开。看法确定一切的观念是特别盛行的，看法培训的目的是为了激发员工努力工作的欲望，解决员工愿不愿干的问题，主动看法、主动敬业精神、自信乐观热忱、感恩、心理承受力等是看法培训的主要内容。起初此类培训对于员工来讲，还是特别有效果的，大家的明显变得朝气蓬勃、士气高涨了。在众多培训公司的推波助澜下，看法培训水平到达了顶峰，老板也似乎找到了经营团队的灵丹妙药一样，纷纷在这方面投入巨资。可是时间久了，问题来了，老板们发觉经过看法培训的员工实力并没有多少提升，培训大师们的话语就像兴奋剂一样，激情总是短暂的，员工们接受此类培训多了，也
8、就越来越麻木了，反倒认为这些都是老板给自己“洗脑”。这些都是兴奋剂的副作用。 看法培训的重要性是毋庸置疑的，问题的关键是企业如何把调动起来的员工激情保持下去，水经过加热烧开了，不久就会冷却，须要我们把热水装入保温瓶，水温才能恒定。这个保温瓶就是公司的员工激励机制，看法培训只是激励机制的一个部分而已。看法培训必需要在企业激励机制的有力支持下进行，有了激励机制的保障，看法培训才能效果最大化，假如有一家公司常常组织员工参与大师们的激励培训，但却常常克扣员工工资，这样公司的员工干劲能高吗？ 学问技能培训解决的是员工能不能干的问题，能干的前提是愿干，所以学问培训也要和看法培训相结合，培训要和员工自我的目
9、标期望结合起来，让员工明白学习学问技能是实现自己目标的手段。 当前，有些员工却认为培训只是公司为了考核自己，他们理解的考核就是变相罚款，他们从不会认为培训是在帮助自己。这里缘由许多，其中培训内容在实际工作中无法应用是主因。工作内容千差万别，不同岗位有不同的要求，对于销售员来讲，实际状况就更多了，面对实际状况，销售员有些的确不会干，这时，他们自然而然会对公司组织的培训心生怨言。 对于会销公司组织的培训来讲，外聘培训机构讲师所讲的销售学问和技能大多是一些原则和理念，最多是外行业的通用做法，而这些都须要销售员有着极强的悟性，或者须要在外部培训后由公司的资深人士将这些原则理念落地，即再结合本公司实际给
10、业务员二次授课，但大多数公司没有这一环节。 由公司自己的培训师讲课时，这些人却往往对一些实际问题视而不见，往往追求学问本身理论性，似乎不上升到肯定高度就显得自己没有水平一样。真正具有实践阅历的销售经理却是苦于培训水平有限，很难将自己的阅历通过授课的方式讲出来。这就造成了医药保健品公司学问技能培训内容不好用，取不到预期效果的状况。 4.培训形式的问题 培训既然是培育和训练人，它就不仅仅是单一的课堂授课，而应当是由拓展训练、案例探讨、角色扮演、一对一辅导、以会代训、自我学习安排所组成。 我见过一些公司的培训安排，培训形式倒是丰富多彩，但这些形式多数是蜻蜓点水、隔靴搔痒、浅尝辄止，不深化、不详细，也
11、就不会有什么好的效果了。 什么叫不简洁，就是把简洁的事情仔细做好就是不简洁，以培训为例，聘请讲师，进行课堂授课就是一种常见的形式，许多公司就是做不好，一个标准的课堂授课，其流程应当前期需求调研、讲师沟通、组织授课、互动问答、学问考核、技能演练、效果评估，以及学问点应用安排制定，推动执行、后续的效果应用跟踪等。 一家公司聘请了一位国内知名的营销专家给会销人员培训，老板的原意是想请大师做一下关于销售技巧的培训，但由于人力资源经理没有和大师做具体的沟通，只是告知大师做促销的培训。结果大师讲了一成天，都是围绕“买赠、有奖、打折”等促销绽开，讲得是绘声绘色、声情并茂，但下面的销售员却一个个是如坠雾中，不
12、知所以然。这就是一个事前未针对培训内容作具体沟通的案例。 前期培训需求调研很重要，能够让讲师有的放矢的进行培训。学生时代，升学要进行考试，这是全部人都经验过得事情，但企业培训化大钱请了名师讲课，有哪家公司对员工进行培训前的摸底调查。培训前考核不是为了让员工获得听讲资格，而是让讲师明白学员的水平，针对须要的部分去讲解。 工作辅导也是公司培训常用的手段，师傅带徒弟这是传统的培育员工的手段，新员工入司培训后，下市场第一阶段都是由老员工进行工作辅导，事情是再做，但新员工是否真正学到了公司期望的技能了吗？多数新员工成了老员工探望客户的跟班，悟性高的也会有一点收获，更多的奢侈了时间。其实工作辅导是须要肯定
13、流程和系统支持的，麦当劳培训的四大步骤：打算、呈现、试做、跟踪，就为会销公司的工作辅导供应了很好的范例。培训一线销售人员更有效的方法是销售经理寓培训于日常的销售工作。它能给销售人员带来更详细、更现实的指导和实践意义。 要想让培训作用有效落实，就要变更你的实际做事的方式，将你的营销管理系统改造成一个有效地培训系统，让正常的营销管理系统产生有效地培训功能，这才是实行会销模式的医药保健品公司真正提升培训效果的许久之计。 二、如何建立培训机制。 对于做会销的公司来讲，培训早已不是一个做不做的问题，而是一个必需要做好的问题，对于老板来讲，如何完善企的培训机制，通过培训来提高公司员工的素养，打造团队凝合力
14、，提高员工忠诚度等等，这也是公司发展中的焦点话题。 1、以打造学习型组织来构建培训机制 培训的过程是一个互动的过程，员工主动主动的学习已成为确定培训效果的关键了，培训的中心不在于讲师的教，而在于员工的学，员工的学习力才是企业竞争力的来源，企业的使命是帮助员工提高学习力。人才确定竞争的观点有些不符合时代了，为什么这么说，我们可以打个比方，甲方有高级人才100名，而乙方有高级人才200名，是不是乙方肯定能战胜甲方呢？学习力理论告知我们不肯定，假如甲方每个人的学习力都很强，那么用不了多久，不是人才的会变成人才，是人才的会变成高级人才，是高级人才的会有更大的创建力。而乙方虽然有高级人才200名，但是假
15、如没有很强的学习力，也就没有了竞争的实力。 学习型组织是让员工具有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是能把学习转化为创建能量的组织。如何打造学习型组织，美国的彼得圣吉在第五项修炼中提出了五个观点，即系统思索、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。大师的真知灼见熠熠生辉，闪烁着才智的光线，为我们打造学习型组织，构建培训机制指引 了方向。系统思索的观点说明，构建培训机制不能脱离企业整体的经营来谈培训，他和聘请机制、激励机制、营销机制、组织机制、发展机制，密不行分。自我超越是学习型组织的重要基石-或者说是学习型组织的精神基础，员工只有从内心自动自发的拥有学习的渴望，
16、全身心的投入，才能获得进步的力气。心智模式帮助员工通过变更自己、变更学习方式，进而变更外部世界。共同愿景给予员工目标和希望，激励着全体员工为了组织的神圣使命而学习奋斗。团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是组织的基本学习单位，提高团队的学习力才是公司培训机制最终目标 2、以发展人力资源战略的高度构建培训机制 从长期看，培训是为了公司人力资源战略服务，人力资源战略是为了公司长期发展战略服务的，人力资源解决公司在发展过程中对人才需求的数量和质量，而培训机制正是实现这一目的的重要手段，人力资源工作就是要保证公司各个工作岗位所需人员的供应，保证这些人员具有其岗位所需的技学问和技能，即通过培训来
17、缩短及消退公司各职位所要求的技能和员工所具有的实力之间的差距，保证人尽其才，才得其所。 基于培训的重要性，外企已经把培训上升为战略，将培训战略作为人力资源战略的基础，培训战略主要侧重于对公司人才实力的培育、技能的训练、潜在实力的发掘和提高。它包括对管理人员、专业技术人员等的特地培训，也包括对全体职工的一般培训教化 闻名的阿什里德管理学院将培训战略发展划分为三个阶段，分别是： 培训的第一阶段：离散阶段 当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种奢侈时间或浮华，公司在工作时间内是不给员工时间去接受培训的，觉得培训就是耽搁公司的工作。培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培
18、训的主角，因为公司的发展还处于初级阶段。 培训的其次阶段：整合阶段 当公司处于培训的整合阶段时，培训起先与人力资源的需求相结合，也与评价体系相联系形成系统性。这时的培训既要强调基础学问，又要强调技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响促使公司关注发展问题。这时培训的主角变成了部门经理，他们把培训需求报给培训部，同时进行在职辅导。由于部门经理的参加，使得人力资源部不用忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容范围的扩展对培训者的技能范围要求扩大了，他们要量身定做为员工设计课程。 培训的第三阶段：聚焦阶段 当公司处于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注意员工职业发展，这样亦使学习成
19、为一个完整连续的过程，专家的培训内容涵盖学问、技能、价值各个领域。这时培训的重点应当放在公司组织整个身上，形成一个人人学习的深厚气氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动安排，就是用一些手段帮助员工使他们能够更自发地学习。 三、通过培训机制增加团队凝合力 1、培训体系留住人才 当前困扰老板的一个重要问题就是“优秀的人才留不住，留在的人才不优秀”，往往是一些骨干销售人员、高管离职，就会对整体营销工作带来很大影响，能干的销售人员手里有着许多客户，他们离职轻则造成客户流失，重则带走了一批销售员，甚至导致销售工作的瘫痪。我经验过一些企业，发觉大多有一个致命的缺陷，就是他们的企业不是缺谁都行，而是“缺
20、谁都不行”的组织体系。 说到高管离职，我想闻名的外企微软比起内资企业来也是毫不逊色，从吴士宏、唐骏，这种走马灯式的轮换有点让人目不暇接了，但是据我了解，高管的频繁离职，并没有变更微软在中国的战略，微软也没有为此而一蹶不振。 为什么呢？我觉得这是因为微软的组织训练系统比较过硬。而以中小企业为主流的内资企业就缺乏人才的运营系统，而人才运营系统的核心手段就是训练。空降兵对于任何企业来说起到的只是催化剂的作用。一个企业的真正生命力来自于组织自身。有的企业也建立了培训部，可他并不完善、合理科学。因此建立一个完善的组织培训系统是当务之急，事实也是如此，有完整的员工培训安排、员工培训体系、员工训练方式是世界
21、上大的跨国公司必需具备的先决条件。 麦当劳最重要的竞争力之一，是其完善的培训系统之道。怎么训练，很简洁，就是培训。全世界有两万多个麦当劳店，每个店面经理都要经过18个月的严格训练。美国通用电器公司每年培训预算不低于10亿美元，接受培训的员工不少于一万名。IBM公司每年员工培训预算超过20亿美元，其在设立培训学校的同时，还不断加强网上高校的建设，完善员工自主培训系统。 可喜的是越来越多的以会销为主的公司都表现出对培训的重视，在总部建立培训中心，从全国各地聘请优秀培训讲师，大力培育自己的培训师团队，定期开展培训。使培训体系化、常常化、制度化、实战化、多样化，提高了培训质量，为企业的发展供应了强大的
22、驱动力。 假如你不想让你的企业“缺谁都不行”，那就抓紧行动起来，建立一个完善的组织训练系统，通过合理、科学的培训安排，让你的人才变得更优秀。 2、让组织成为个人成长的平台 根据马斯洛的理论，人在解决了生存问题之后，要考虑的就是社会敬重和自我实现了，一个好的企业，要能够为员工供应实现“从奴隶到将军”的机会。这种机会就是员工的职业生涯规划。通过不断的培训、有安排的岗位熬炼，培育企业须要的人才，同时也使这些人实现了从“奴隶到将军”从一般青年到高级职业经理人的跨越。在这样的企业，员工自然会用业绩和忠诚回报组织。假如员工队伍整体有一种蓬勃向上的拼搏力气，这样的企业能没有市场竞争力吗？ 培训就是企业提升组
23、织及员工实力的首要条件。企业还应当是组织成为个人成长的平台。员工不仅可以通过培训成长，还可以在组织平台上学习到更多的内容、创建出更多的发展空间。培训供应的是个人实力的提升，而平台供应的是发展的大舞台。 会销模式培训 会销模式 会销模式举荐 会销培训 沙龙及店销会模式 会销模式道家修炼营 会销培训资料 会销讲师培训会销讲师行业的风向标 会销模式探析之调研会主持稿 会销模式之感恩会的流程和要点 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页