如何做好全面预算管理.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流如何做好全面预算管理.精品文档.如何做好全面预算管理企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。 （一）年度预算 1.年度预算的内涵 年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。 年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。但是能把年度预算做得非常细的可能

2、不太多。 2.年度预算的表现形式 年度预算也就是年度经济计划，它主要以利润表的形式表现。利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。 要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。 企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。这个指标在确定过程中，实际上

3、是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。磨合是上上下下、多次反复的。经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。 3.年度预算的细分 一般来讲，如果企业的生产经营比较稳定，产品比较单一，

4、年度预算可以做到月度，即把全年指标分到各月。 但大多数企业市场不是那么稳定，而且产品品种比较多，所以分解到月度，一旦前两个月发生变化，全年指标跟着就要调整，所以一般主张企业在做年度预算最好到季度就可以了。把年度指标分解到各季，这样给各月有一定的灵活度。一季度完不成，二季度再调整，半年完不成，可以再修改。 4.年度预算有可修改性 年度预算一般允许修改。修改的方法一般有定期修改和半年修改。因为到年底之前，要把明年所有的指标都定得非常准确，这是不现实的。明年的情况不清楚，不可能指标定得那么准确，有些情况是预测不到的，所以在执行半年以后，当年的情况就差不多了。 【案例】 有一个房地产老板，他们的企业在

5、2004年底定2005年的销售指标，时间非常厂，结果2005年16月份都卖不出房子。半年完了以后，他就分析到底是经营者、职工不努力没完成指标还是由于客观条件所限造成的。 如果是由于客观条件所限，就对全年的指标进行修改，修改完了以后一般到年底就不要再改了，完成就能拿年薪，没完成该扣多少扣多少。因为没有完成指标，没有经济效益，还拿那么多是不行的。 点评：年度预算一般是可以修改的。 5.年度预算主要考核的对象 年度预算这个指标主要考核的是经营者、总经理、副总经理、部门经理、总会计师。如果各集团公司下面的子公司是独立核算的，那么子公司的经理也是经营层。 年度预算一般不能考核管理层，管理层靠月度预算，年

6、度预算一般不能做得太粗，也不能太细。 年度预算就像盖房子，把地基打好了，把支架支起来了，顶封了，年度预算就完成了。至于墙怎么砌，里面怎么装修，这都要通过月度预算解决。年度预算做得很细，情况一旦变化再要修改非常麻烦，所以这个年度预算应该是指标确定下来之后，分解下去就行了。 年度预算在执行过程中出现很多偏差，这是正常现象，一点没有偏差是不可能的。年度预算明确企业的总体目标，各部门应该完成多少，控制在什么水平，收入应该达到什么水平，费用控制在什么水平，有了这些，整个经营活动就有了依据，而且它是以后编制月度预算的基础，如果没有年度预算，将来月度预算很难编制。 【案例】 山东有一家房地产公司财务问题很多

7、，企业里要资金没资金，到处喊没钱，花钱没有计划，一年的前五个月就那么过去了。后来，他们特地请了一个顾问，顾问让他们从月度预算做起，重点做好月度现金预算，结果各部门编制出数来以后，编制的支出预算财务没法平衡，收入不多，支出挺多，而且财务又不知道哪个部门该砍，董事长也很难下手。后来一分析，发现该企业没有年度预算，没有个总的盘子，各部门报上来，狮子大张口就无法控制。后来顾问让他们重新编制下半年的预算及年度预算。把下半年的半年预算做出来，必须要有年度预算。 很多人认为没法编，因为房地产企业周期比较长，从买土地到盖房子，再到销售可能得两三年、三四年，房子没盖完卖出去了，按会计来讲不能算收入，房子没盖完，

8、费用没发生完，没做决算，成本也很难确定。其实预算管理和财务管理的会计不一样。财务会计是按照会计准则的核算，预收不能算收入，成本没结算完，不能算出成本，但是管理会计可以不受会计准则影响和约束，从管理角度，预收就算收入，房子没给人家，没交房子也算收入。而房地产企业一般都有工程预算，而且做得很细，一平米用多少沙子，用多少钢筋、用多少水泥，门窗什么的都有造价，可以按工程造价做预算，做成本。当然这个成本和实际成本有差异，因为一般来讲，工程预算成本和结算成本是有差异的，很多费用可能没估计到。 不过还有一个办法，即在预算成本的基础上加10%建筑成本，收入有了，现在该算利润了。因为卖出房子了，收入有了，就这么

9、多利润。那么有了收入，有了成本，有了利润，接下来分析营业费用、管理费用、财务费用。财务费用一般是企业跟银行借款，这费用是死的，把这个再减掉，就剩下管理费用、营业费用。房地产企业这两个费用是自己发生的比较多，把这两个费用确定下来以后，在企业内部分解。费用先砍80%，把20%的费用分解下去，让它压缩，分解完了以后，让各部门分到各月，有这个约束之后，每月做预算的时候，支出预算、各种费用预算都在这个范围内做，超过部分写申请，申请批准了再开支。经过这么一编制，该企业的财务状况明显有了好转。 点评：年度预算是指标预算，这个预算做出来以后，整个年度的情况就比较清楚了，在这种情况下还要做月度计算，现在很多企业

10、做年度预算一年就完了，这是不可以的，因为年度预算不能作为执行预算，它太粗，必须要转化成月度预算才能去执行。 （二）月度预算 1.月度预算的内涵 月度预算就是月度计划，企业如果基础工作比较完善，从月度销售预算开始，先生产预算，然后成本预算、费用预算、现金预算。 当然，如果企业基础工作比较完善，这些预算做起来也不难，但是很多企业一开始全上马，难度很大，尤其是成本费用预算，经常出问题，因为成本费用是按全额发生制核算，也就是说费用发生完了，不能马上进成本，钱花了不能进，有些费用没发生反而要进成本。 2.月度预算的重点 月度预算重点要做好以下三点： 做好销售预算 因为销售预算即使不全面，也有销售计划。销

11、售部门总有销售计划，什么计划都没有，走到哪儿算哪儿是不行的。 编制生产计划 加工企业没有销售计划，没法编制生产计划，没生产计划企业无法安排生产，所以这两个计划，不管搞不搞预算都是要有的。 全面预算管理 在这两个基础上，做全面预算管理。特别强调要把现金预算先做起来，月度现金预算做好了，就把资金控制住了，把成本费用控制住了，做到一定程度以后，再做成本费用预算。 3.月度预算中的现金收支 现金收支在企业里的作用 现金收支在企业实际操作中很重要，它在企业的作用有以下两方面： 现金收入状况决定企业资金周转状况 企业资金周转都是从现金支出开始的，现金支出方向对不对，支出好不好，对资金周转影响很大。投资一旦

12、失误，企业满盘皆损。 现金收入状况决定和影响企业成本费用高低 企业成本费用追根溯源都是从现金支出开始的，所以把现金支出控制好了，对控制成本费用有很大作用。 现金收入在企业财务中相当于企业资金周转的总结和总枢纽，把它控制好了，对企业资金周转影响很大。所以这几年在帮助企业做预算管理的时候，月度预算特别强调生产销售预算，生产预算就是现金预算。现金预算做好了，对控制资金作用很大。因为，现金这个环节控制好了，就能控制好成本。企业各部门、各单位在编制月度生产经营计划、月度工作计划的同时，编制现金出入预算，预算由各花钱单位算，谁花钱，谁算账。 做现金支出的两个原则 年度预算分解的费用指标，支出预算不能超出费

13、用指标范围。 一般最好采用临近预算，临近预算就是花一笔钱做一次预算，这样编制完了报到财务部门，财务部门再综合平衡。 现金支出预算一般要求越细越好，有定额按定额，有标准按标准，这样便于控制。过日子要精打细算，办企业更要精打细算。各部门消耗某种材料，每种材料单价消耗量全记下来，这样预算才有控制作用。 全面预算管理的执行和考核 全面预算管理，是运用预算的工具，对企业生产经营活动进行管理。 全面预算和全面预算管理，还是有差别的。全面预算管理，不仅包括预算编制，而且包括预算执行检查和分析。就是光编制预算不行，还要检查执行分析。 （一）预算的执行 预算的执行过程，实际上就是企业生产经营过程。 企业日常生产

14、经营过程，是围绕着预算及经营计划展开的。只不过执行的过程中，一定要有一个预算的东西在里头指导全过程。所以为了保证预算指标能够真正落实并实现，要加强预算执行过程管理，要抓好以下几个方面： 1.思想认识问题 树立以预算为中心的认识。企业各部门、各单位要认真落实和完成预算目标和指标。不要把预算不当回事，要把预算指标作为终身任务来完成。 有人说中心太多了，销售为中心，客户为中心，这些中心最终都是预算为中心，因为预算体现了这一中心。 预算是方向 预算确定的目标和指标规定了企业经营活动的努力方向，是为创造企业的未来而动员企业的资源和力量的手段。 预算是承诺 就是提高认识，把预算看作承诺。因为预算是由下而上

15、，由上而上，反复协商讨论确定的。所以各部门在制定预算的过程当中，已经体现了自己的意见和意志。 因为发表了意见，讨论了，参与了，最后通过了。你没有反对意见，那么预算指标是各部门，为保证企业整体目标所做的承诺。所以，为什么要重视它，实际上来讲是一种承诺，指标分解落实到你这里，没有意见，就是承诺了，要把它完成。 预算是命令 月度预算确定的各项指标和责任，就是对各部门各单位下达的命令，必须坚决完成。 年度预算它是承诺，到了月度预算就是命令。月度预算指标定下来就一般不能含糊，不要再讨价还价，要千方百计完成，完不成就说明工作没做好，应该有奖有惩。 当然，完不成可能有各种情况，完不成再分析原因。当然不能说有

16、努力完成而完不成的情况就不允许存在了。 2.加强预算执行的核算工作，尤其统计核算工作。 预算执行核算工作，包括会计核算，统计核算。只有加强核算工作，才能准确地反映执行情况，为预算考核提供依据。所以考核里边特别强调统计核算。一般会计核算在企业都比较正常，而且我们做预算管理的时候，光有会计核算是绝对不行的。统计核算，从某种意义上，也是管理会计核算。 财务核算主要是按照会计准则，核算出三张报表：资产负债、利润表、现金流量表。这三张报表对谁有用，对投资者有用，对债权人有用，对管理者有点用，但是对内部管理作用不大。所以企业的管理，企业的会计一个转变，必须认识到要转变。从财务会计转到管理会计上来。 管理会

17、计和财务会计最大的区别在哪儿？管理会计是从企业内部管理出发，它的数据是要满足经营管理的需要。经营管理者需要什么数据，管理会计要提供什么数据。而财务会计只是根据会计准则，客观、真实、准确就完了。 财务会计从长远来看，是可以用计算机替代的。现在计算机的功能，尤其ERP的功能越来越强，计算机软件完全会计核算，只要有一个懂这个账户、科目的，往里一输入就完了，计算机完全可以替代，到月底报表给你生成了。所以，财务会计工作量逐渐要减少的。 企业需要管理会计。企业经常遇到的情况是，领导要的数财务人员拿不出来，财务人员拿的数领导觉得没用，老对不上话，因为有的领导对会计不太懂。另一方面，领导要的数，财务人员有时候

18、确实拿不出来，包括预算测算数，不是会计直接来的，是需要加工整理出来的。 所以，统计核算其实也属于管理会计核算的内容之一。 统计是管理的重要手段，没有统计就没有管理，预算中的统计工作主要包括： 1.完善各项原始记录 就是生产经营过程中的各种数据，要通过管理会计把这些反映出来。这里边也包括统计核算，统计核算包括一个完善的各项原始记录，原始记录是对生产经营所做的直接、最初的记录，原始记录是收集信息的重要手段。 2.建立信息传递系统 信息传递系统包括统计台账、统计报表、财务核算报表，这个要健全起来，另外要做好统计分析。因为要真实反映经营状况，最直接性状况，财务核算有时候滞后，只有通过管理会计统计核算，

19、才能比较真实地反映情况。 3.预算执行过程中检查 企业领导各部门的管理人员，要常到生产经营现场检查，发现问题。 预算的执行过程中，不是光靠最后报表算出来，还要进行检查。现金预算最好的办法就是检查。怎么检查？每个月开支比较多的话，一个礼拜检查一次，开支少两礼拜检查一次，把支出项目打印出来以后，一看就能看出来问题。所以，检查是最简单的方法，也是最有效的方法。我们有些预算指标完成情况怎么样，要经常到现场去看，光听汇报不行，必须要检查。 （二）预算的考核 预算考核有两种情况： 1.一种情况是预算指标完成情况的考核，这个要与企业的绩效考核合并在一起，不要单列。 有些企业说预算怎么考核，绩效考核就是预算考

20、核，合在一起的。因此企业绩效考核的许多指标，实际上就是预算指标。不要再单弄一套，预算考核、绩效考核就是统一的。 这个预算考核有两种情况： 年度预算的考核 年度预算考核谁呢？一定要清楚是我们企业经营层，就是公司的总经理、副总经理、财务负责人，财务总会计师。 企业底下设有子公司，设有分公司，有时候分公司要独立核算，要核算利润，这样的经营管理人员，也应该算经营层。 这些人主要考核什么呢？以年度预算为考核，但是年度预算考核，重点考核三个指标：净利润、投资报酬率、现金净流量。 当然还有相关的质量指标、安全指标。有些企业安全非常重要，一旦出了事故很麻烦，也是重要指标。但是这三个指标，是最主要的核心指标。

21、年度预算考核，一般来讲分季度考核、年度总考核，经营层不要天天考核它，第一季度考核一次，半年一考核，年度总考核。年终考核主要指标，是各公司净利润和现金收入，以及质量安全指标。 年终考核的依据，是各公司经过内部和外部审计的公司财务报表，因为子公司、分公司，都要编制报表，就是以这个报表来考核。 如果是集团性的公司，下面子公司比较多的，建议最好是经过外部审计，用经过审计以后的报表，来计算它的这些指标，这种方法是非常有效的。 年度考核结果，是对各公司经营层薪酬奖惩的依据，这个具体方法由集团自己来定，企业各有各的方法。 【案例4】 天津有一个搞钢管的老板，他的公司经营层中有各个子公司经理，他们拿的工资并不

22、高，月薪就是1500元，但是分成高，定的指标并不高，超额部分分成比例比较大，再外还给他们股份，股份分红能够拿的快。他这种分配方法很对，工资是吃得饱的，吃饱就行不要太多，奖金是干得好的，股份是跑不了的。这个分配制度可以有多种形式，这种形式才能把积极性调动起来。 月度考核 月度预算考核对象主要是公司管理人员和全体员工。 月度预算实行逐月考核、年终总考核，每月考核每个月完成怎么样，完成了当月的工资可以挂钩，但是可以采取滚动的方法。一个季度为一单位，一月份完成，二月份完成，三月份完成了，一个季度完成了，钱补给你，采用这种方法，逐月考核，季度滚动，也是一种方法。 月度考核主要指标：消耗指标、产量指标、质

23、量指标、安全指标等等。月度考核的依据是生产经营的统计表。 月度预算考核结果，作为对管理人员和职工的奖惩依据，具体奖惩管理方法也是各公司来指定，各种方法都可以用。 2.另一种预算考核是对预算编制执行过程的考核。 主要考核企业各部门要认真的编制预算，并认真执行预算。这个考核主要对预算编制差错率和预算执行过程中的统计反馈情况考核，目的是预算起到应该发挥的作用。 另外，预算的差异率，就是预算的实际和预算数差了多少。一般预算的差异率要逐年减缩，一般开始可能15%，就是实际和预算可以偏差15%，预算编制还可以。再逐渐缩到10%，再缩到8%、5%，一般到5%就差不多了。 预算做得最好的是惠普，它的偏差率就2

24、%，是最高的了，一般没人做到这个水平。10%以内就算可以，逐渐压缩。超过太大了，预算肯定有差距，就做得不好，预算编制不好，或者执行不好，都要考核。 （三）预算的分析 计划期结束以后，对预算执行情况进行分析，这个分析通常和企业的财务分析和经营活动分析结合。 财务分析很多人都懂，预算分析很好，计划和实际比较，超了多少，完成多少，就可以分析出来。这个分析作为考核的依据，分析还不光分析差异，为什么有差异，再深入地分析，是由于预算编制不准确，或是没有认真执行造成的差距，这个要分析。事后的分析，对企业提高管理水平，是非常起作用的。 总结 预算它不是简单的方法，预算是一种习惯，一种文化。 推行预算也是一场革

25、命，这种革命是一种观念和习惯的革命，把我们小生产的管理方法，管理观念，改变为适合现代化经营的、市场经济要求的观念和习惯。这个革命，就是要求我们企业各部门从根本上理解以后，预算推进比较容易。预算复杂不在方法上，最主要是观念和习惯的调整。有些部门经理人一说预算就烦，其实预算就是他的事情，不把预算做好，对你工作提高是没有好处的。所以，管理者不要认为预算是给你找麻烦，这是提高管理水平很重要的方法，通过预算提高管理水平以后，将来不管到哪个单位去，你都能很快胜任。 我们在定管理预算指标的时候，为什么要水平高一点，这对能力提高是非常有效的方法。通过较高的水平，来逼着你提高管理水平。预算管理搞好了，对企业、对

26、个人都是有好处的。所以，观念调整过来以后，预算推行的问题不大。 现金收支预算在上一讲讲了五个方面，现在继续把后两个方面讲完。 现金收支预算的执行月度现金收支预算经过总经理办公会讨论通过以后，交财务部门控制执行。怎么执行呢？企业各部门、各单位，凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目金额、时间，由财务部门划拨执行，对没有列入预算的项目，财务部门有权拒绝开支。预算内的现金支出，哪个部门花钱，部门领导签字，谁签字谁负责。【案例1】我和很多企业领导是朋友关系，企业遇到问题常会请他做咨询。有个老板请了我，在办公室刚坐下，就发现一会儿来人签字，一会儿来人签字，才坐了五六分钟签了七八份字。我就对这个老板说说

27、：这种签字方法最容易出问题，有人来签字，老板是边聊天边签字，不好意思看太细，时间太短，又想到有老师在旁边等着，就简单一看，就把字签了。出了问题全是老板的事。如果预算通过以后，老板就不会再签字了，预算内的开支，哪个部门花钱，部门领导签字，谁签字谁负责，老板到时候检查就可以了，这样就可以超脱了。检查方法很简单，如果开支比较多，一个礼拜检查一次，如果比较少，两个礼拜检查一次。怎么检查？让出纳把这个礼拜开支的项目全打印出来，有些实在看不清楚，把凭证找来，一看就能看出来，一顿饭吃五万块钱，就有问题。领导不要认为签字是权力，签字以后丢了非常重要的检查权，检查管理是最简单、最有效的方法。所以，预算通过以后，

28、总经理一般不要签字。如果领导天天忙于日常事务，就不可能集中精力思路思考重大问题。领导要把日常的工作制度化、规范化、程序化，哪个部门花钱，预算部门签字，谁签字谁负责，总经理到时候检查就可以了。领导不签字也并不是永远不签字，松下公司就有一个“决裁制度”总经理在两种情况下可以签字：（一）意外性支出是由于外部原因形成的意外性支出，要编制临时性预算。编制临时性预算的单位要说明支出的原因，并根据支出明细项目，逐项核算编制，报总经理批准后列入预算。【案例2】2003年闹“SARS”，全国从4月份闹到8月份，北京的很多企业都停产了，但是工资照发，还买消毒药品发给职工，以示关怀。有时候政府让企业花钱，不花也不行

29、的，像1995年国家50年大庆，北京好多企业没少花钱，某企业从1998年7月出联队到1999年10月1日，据说花了3000多万，这钱不花不行的，这钱不是正常开支，应该属于意外性支出。意外性支出通过编制临时性预算来解决。临时预算要把事由，为什么要花这笔钱，支出的原因，支出的具体项目，支出的金额，一项项写清楚，经过总经理审批后列入预算执行。【案例3】某中日合资企业的临时预算很严格，总经理下面有几个事业部经理，各部门编制临时预算以后，首先几个事业部先审批，每个事业部经理都可以对临时预算提出疑问，提出疑问以后编制临时预算单位回去做解答，这几个事业部经理满意了，他签字，每个事业部经理都签完字了以后，总经

30、理再签字。临时预算越多，对正式预算干扰越多。企业一开始做预算的时候，有个试行期，允许适当修改补充，通过编制临时预算来解决。所以，企业一开始临时预算比较多，这是正常现象，但是过了半年、一年，还有那么多临时预算，就不正常了。专家建议，预算推行一段时间以后，如半年、一年以后，拿出两个月，这两个月没预算不开支，没预算不花钱，一笔预算都不批。像“SARS”期间交通旅游饭店损失非常大，但到年底一盘点，我们经济仍然增长8.9%，是正增长。所以企业拿出两个月，没预算不开支，耽误两个月没什么关系。为什么要这样搞点“刻意效益”？刻意是心理学的概念，就是想办法在人的大脑中留个非常深的印记。管理需要刻意效益，像当年张

31、瑞敏砸冰箱，给海尔职工留下非常深的印象，质量一点不能含糊。临时性预算表年 月 单位：元编制单位支出项目支出金额备注申请原因支出明细明细项目数量单价支出金额支出时间审批意见主管经理总经理同样，预算推行一年、半年以后，拿出两个月，没预算不开支，没预算不花钱，一笔都不批，耽误工作就找部门经理算帐，该扣工资扣工资，该扣奖金扣奖金，不要把预算不当回事。但是，人不可能把什么都想的那么周全，难免有遗漏，所以拿出两个月以后就要放开，如果确实没想到，预算确实没编制完全，就要允许补充修改。临时编制完了，也不算完，要记录在册，到年底统计一下，各部门临时预算情况，超出一般部门的临时预算项目过多，说明经理没有能力。（二

32、）资本性支出资本性支出，是购置固定资产、无形资产等长期资产的支出。资本性支出在编制预算时要进行可行性研究。在预算执行时，总经理还要检查签字。资本性支出一般要通过预算，一个是投资预算、投资决策预算，一个是项目决策预算。企业小小部门的技术改造，买一个设备，购置一个固定资产，不需要那么复杂，但是要做论证，认为可行再列入预算，在预算执行过程中，总经理还要签一次字，以示对固定资产投资的重视。固定资产投资额大，回收期长，一旦投入将长期影响企业经济效益，所以总经理要签字。总经理在两种情况签字，实际上体现高层管理者管理的两个原则：一个是例外原则，一个是重点原则。高层管理者管例外事件，制度有的，流程有的，预算有

33、的，通常按照制度，按流程走，制度没有的，流程没有的，预算没有的，意外性支出，领导要签字。重点原则就是领导关注重点事项。总经理签字体现了重点性原则，就是重大开支，总经理还要签字。企业在搞预算管理的时候，一开始的时候是数额上的限额，1万元以下的，部门经理签字，1万5万的副总经理签字，5万元以上的总经理签字，10万以上的董事长签字，有这么一个台阶。将来随着预算推行，台阶可以逐渐放开，数额可以放大。领导要想超脱还要学会授权：第一个授权就是预算内的开支，授权各部门负责人，各部门经理；第二个授权就是财务部门授权，没有列入预算的项目，拒绝开出钱权。财务部门负责人一般不愿意要这个权力。因为有些钱不是你花，签字

34、得打包票，谁花钱，谁签字，谁签字谁负责，很简单的道理，所以财务部门很少花钱。预算期末对预算执行情况进行检查考核预算完不算完，检查考核预算支出与预算的收入，尤其对超预算的开支，要追究当事人的责任。这些大多数企业都可以做到，但是这里面有管理技术工作问题，所以企业做现金支出预算，有定案定额，有标准案标准，定额标准管理技术工作，定额标准健全先进合理，预算控制有效。企业基础工作不够完善，标准不够健全，可不可以搞预算管理？照样可以搞，财务部门做一些工作，要把历年的数据都找出来进行分解，在部门分解，在项目分解，分解的过程就是分析的过程，把不合理的开支去掉，把合理开支保留，再修改补充，定额标准就健全了。预算管

35、理需要定额标准的支持，反过来，预算也推动定额标准不断完善，是相辅相成的。预算不是非常复杂的方法问题，最重要的是观念习惯的问题。领导的观念习惯改变了，职工跟上改变，预算就好办了。而预算管理搞好了，对企业控制资金、降低成本是非常起作用的。美国的股王沃伦巴菲特说，买股票就是买企业，买企业就是买经营者，什么叫好，能够大力压缩成本，大力控制成本的经营者，给股东创造最大收益的就是最好的经营者。所以，企业在花钱上精打细算，千方百计控制资金，控制费用，是非常有效的方法。如何组织好预算的编制工作 全面预算的编制和执行仅靠财务部门是不行的，但是财务部门对预算的编制和执行负有不可推卸的责任和职责。 预算管理和审核这

36、项工作必须由企业高层领导来参与，包括企业董事会、总经理都要参与，全面预算的领导机构是董事会或预算委员会，以财务部门为主的预算工作小组负责预算编制和执行的具体事务性工作。 财务经理在编制预算中要做好以下工作： 组织预算指标的测算 年度指标的测算，这个测算方法一般财务人员都懂。 组织预算指标的分解 预算指标怎么分解，财务部门要把这个框架做出来。 组织预算表格设计 预算表格谁来设计，由财务部门设计。 企业历史数据的汇总和整理 做预算的时候要参照历史数据，历史数据要通过财务来提供。 与各业务部门进行预算指标的协调、沟通 各部门要算指标，包括年度预算和月度预算都是他们算，算完了以后，交到财务部门，财务部

37、门分析平衡不平衡，有什么问题要跟对方沟通，有些问题能够在底下解决，尽量在底下解决。 对各部门上报的专业预算和部门预算进行示范平衡，汇总编制公司预算方案、草案，上报预算委员会或董事会批准 年度预算一般是专业预算，例如，生产预算、销售预算都是专业预算。部门预算比如销售部、分厂、车间、事业部的预算，叫部门预算。这两个预算是不一样的，部门预算涉及到很多面，专业预算就是销售就算销售，生产就管生产。 依据年度预算编制月度预算，重点是月度现金数值预算 编制这个预算是由各个部门进行的，但是汇总来做，是财务部经理的工作。 监督预算的执行 1.预算执行是企业各个业务部门共同的职责 预算执行过程实际上是企业生产经营

38、过程，全年度预算的执行实际上就是全部生产经营过程，因此预算执行是企业各个业务部门共同的职责。 实际上预算执行不要全揽到财务身上，销售预算是销售部门的事情，生产预算是生产部门的事情，但是它们的预算情况、执行情况最后通过财务反映出来，谁执行的就归谁预算。财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算执行。 2.现金预算执行过程的授权 财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算的执行。现金预算在执行过程中一般部门领导要签字，谁签字谁负责。所有的开支都要按预算走，没有预算的开支，财务部门有权拒绝。 所以，在做现金预算过程中，要有以下两个授权： 第一个授权是授权各个部门负

39、责人，签字算数； 第二个授权就是财务部门对于没有预算的开支有拒绝签字权。 预算内部门领导签字就行，数额大的副总经理签字，再大的数额总经理签字。只要预算控制住，将来出了问题，找不着财务部门。 3.财务部门的具体工作 依照预算管理要求，按责任部门分别汇总核算各业务部门的收入、费用，与预算指标进行对比分析，检查预算指标完成情况。 组织月度现金收支预算的执行，严格控制各项现金支出，所有现金支出必须按照预算规定的项目、金额和时间进行，对没有列入现金预算的开支行使拒绝权。 如何组织好预算的编制工作 全面预算的编制和执行仅靠财务部门是不行的，但是财务部门对预算的编制和执行负有不可推卸的责任和职责。 预算管理

40、和审核这项工作必须由企业高层领导来参与，包括企业董事会、总经理都要参与，全面预算的领导机构是董事会或预算委员会，以财务部门为主的预算工作小组负责预算编制和执行的具体事务性工作。 财务经理在编制预算中要做好以下工作： 组织预算指标的测算 年度指标的测算，这个测算方法一般财务人员都懂。 组织预算指标的分解 预算指标怎么分解，财务部门要把这个框架做出来。 组织预算表格设计 预算表格谁来设计，由财务部门设计。 企业历史数据的汇总和整理 做预算的时候要参照历史数据，历史数据要通过财务来提供。 与各业务部门进行预算指标的协调、沟通 各部门要算指标，包括年度预算和月度预算都是他们算，算完了以后，交到财务部门

41、，财务部门分析平衡不平衡，有什么问题要跟对方沟通，有些问题能够在底下解决，尽量在底下解决。 对各部门上报的专业预算和部门预算进行示范平衡，汇总编制公司预算方案、草案，上报预算委员会或董事会批准 年度预算一般是专业预算，例如，生产预算、销售预算都是专业预算。部门预算比如销售部、分厂、车间、事业部的预算，叫部门预算。这两个预算是不一样的，部门预算涉及到很多面，专业预算就是销售就算销售，生产就管生产。 依据年度预算编制月度预算，重点是月度现金数值预算 编制这个预算是由各个部门进行的，但是汇总来做，是财务部经理的工作。 监督预算的执行 1.预算执行是企业各个业务部门共同的职责 预算执行过程实际上是企业

42、生产经营过程，全年度预算的执行实际上就是全部生产经营过程，因此预算执行是企业各个业务部门共同的职责。 实际上预算执行不要全揽到财务身上，销售预算是销售部门的事情，生产预算是生产部门的事情，但是它们的预算情况、执行情况最后通过财务反映出来，谁执行的就归谁预算。财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算执行。 2.现金预算执行过程的授权 财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算的执行。现金预算在执行过程中一般部门领导要签字，谁签字谁负责。所有的开支都要按预算走，没有预算的开支，财务部门有权拒绝。 所以，在做现金预算过程中，要有以下两个授权： 第一个授权是授权各

43、个部门负责人，签字算数； 第二个授权就是财务部门对于没有预算的开支有拒绝签字权。 预算内部门领导签字就行，数额大的副总经理签字，再大的数额总经理签字。只要预算控制住，将来出了问题，找不着财务部门。 3.财务部门的具体工作 依照预算管理要求，按责任部门分别汇总核算各业务部门的收入、费用，与预算指标进行对比分析，检查预算指标完成情况。 组织月度现金收支预算的执行，严格控制各项现金支出，所有现金支出必须按照预算规定的项目、金额和时间进行，对没有列入现金预算的开支行使拒绝权。 肆、财务控制（一）财务控制的内涵 财务控制是指财务计划执行过程中监督检查纠偏活动。财务控制是企业财务管理中工作量最大的。因为，

44、企业大量工作都是控制工作，企业控制包括生产控制、销售控制、安全控制、质量控制等很多内容，也就是说企业财务控制涉及到企业经营方方面面。 （二）财务控制的重点 财务控制内容很多，涉及到企业的方方面面，但是作为财务经理要抓好重点，总体来讲财务控制重点在两个方面：一是成本费用控制，二是财务风险控制。 1.成本费用控制 成本费用控制就是成本费用管理。成本控制包括确定目标成本、编制成本费用预算。成本费用管理实际上就是对成本费用进行控制，财务经理要搞好成本费用的控制。 以前的成本费用控制 按照以前的观念，成本控制包括对企业成本费用的计划、控制、核算分析、降低成本费用、提高企业经济效益等管理工作。 现在的成本

45、概念 现在的成本概念应该是对企业各部门各单位管理者的成本责任，要落实企业各部门各单位成本管理责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动，提高成本的效率。 现代成本管理的概念把成本责任、成本意识、成本目标、成本效率都包含在内。成本管理的对象包括直接材料、直接人工制造费用、财务费用。成本管理对象不是成本费用项目，而是成本责任。成本责任是人的责任，管理者的责任，它体现了现代管理以人为中心的管理特点。 成本责任体现以人为中心的管理 管理的发展经过三个阶段,这三个管理阶段是以美国和欧洲企业管理为模型来描述的。即： 传统产品计划，传统经验管理阶段 传统经验管理从18世纪末到20世纪初，它的

46、管理基本上是靠资本家的个人经验进行管理，它没有严格规章制度，也没有严格的操作规程，技术传授靠师傅带徒弟。 泰罗科学管理阶段 泰罗科学管理是从20世纪初到20世纪40年代结束。泰罗科学管理把他的科学方法用到管理中去，他用方法研究来改进工作、改进操作，制定标准作业，用时间研究来制定劳动金额，把计划职能和执行职能分开，设置了专业管理人员，专业管理人员的任务就是做计划。 众多人一起劳动，没有统计的话无法提升更多效率。他同时对职工进行正规的科学培训来提高工作效率。泰罗科学管理的核心是高效率、高工资。 现代管理阶段 现代管理阶段是从20世纪40、50年代第二次大战结束以后到现在，现代管理和传统的经验管理、

47、泰罗科学管理有很多的区别。现代管理强调以人为中心管理，即尊重人、激励人。但是尊重人、激励人不是资本家良心发现，而是科学技术进步的结果。 企业里最宝贵的资源是人力资源。人力资源在企业起到两个作用：一是人的体力，一是人的智力。劳动主要用人的体力，人的体力可以强迫的，不好好干活就拿鞭子赶着干，不一定差。 所以人的体力是可以强迫的，但是人的智力是不能强迫的，要发挥人的智力作用只能靠尊重和激励。因此，以人为中心的管理是生产力发展的结果。随着生产力的发展，人的体力在竞争中的优势越来越小，因为人的体力终将被大机器所代替。 为什么成本责任体现以人为中心的管理？企业成本费用都是人形成的，原材料不会跑，各种费用不会自己发生，正是人在组织经营活动中消耗了各种资源，最后形成费用。所以只有那些形成成本费用的人，承担成本责任的人，把成本责任尽到了，成本费用才能控制住。 2.搞好成本费用控制的观念更新 广义的成本费用控制也就是成本费用管理，财务经理要想搞好成本费用控制，首先要在成本费用管理的观念和认识上进行更新。 成本管理的对象不是成本费用项目，而是成