《(本科）1人力资源管理概述.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(本科）1人力资源管理概述.ppt（34页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、课程主讲人：1人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述人力资源的概念人力资源的概念人力资源管理的概念人力资源管理的概念以人为中心的管理以人为中心的管理现代管理的发展趋势现代管理的发展趋势传统人事管理与现代人力资源管理传统人事管理与现代人力资源管理人力资源的宏观定义：人力资源指能够推人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。系统的人们的能力的总和。（一）人力资源的概念（一）人力资源的概念 1.人力资源的定义人力资源的定义人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组人力资源的微观定义：人力资源
2、指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。标的成员能力的总和。 2.人力资源对经济活动的作用人力资源对经济活动的作用（一）人力资源在经济增长中的作用（一）人力资源在经济增长中的作用（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义 1 1）企业的三类）企业的三类基本资源基本资源（人、财、物人、财、物）中，）中，只有人只有人的因素才是决定性的。的因素才是决定性的。2 2）在知识经济时代在知识经济时代, ,经济竞争的重点必然由经济竞争的重点必然由物质资源、金融资本的竞争转向人才、人物质资源、金融资本
3、的竞争转向人才、人力资源、智力资本的竞争。力资源、智力资本的竞争。3 3）在知识经济时代在知识经济时代, ,企业的生存和发展依赖企业的生存和发展依赖于于“智能型智能型+ +心理健康型心理健康型”人才。人才。(二二) 人力资源管理概述人力资源管理概述 1. 1.管理的本质就是管人管理的本质就是管人 2.2.人力资源管理的定义人力资源管理的定义 人力资源微观管理人力资源微观管理是通过对企事业组织是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控
4、制，人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标以实现组织的目标 。人力资源宏观管理人力资源宏观管理是对社会整体的人力是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。产的要求，保证社会经济的运行和发展。 双重性：生产性、消费性双重性：生产性、消费性 能动性：人的主观能动性能动性：人的主观能动性 可开发性：教育培训职能的理论基础可开发性：教育培训职能的理论基础 时效性：时效性：人力资源如果长期不用人力资源如果长期不用, ,就会荒废就会荒废和退化
5、和退化 社会性：人受社社会性：人受社会文化的影响形成特有的价会文化的影响形成特有的价值观念和行为方式值观念和行为方式, ,既可能与企业所倡导的既可能与企业所倡导的文化价值一致文化价值一致, ,也可能相互冲突也可能相互冲突。3.人力资源的特征人力资源的特征4.人力资源管理的特点人力资源管理的特点人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富。组织的宝贵财富。 人力资源管理强调组织和员工之间的人力资源管理强调组织和员工之间的“共共同利益同利益”，并重视发掘员工更大的主动性，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。和责任感。 现代人力资源管理的理论基础涉及现代人力
6、资源管理的理论基础涉及管理学、管理学、经济学、心理学、社会学、法学经济学、心理学、社会学、法学等多个学科。等多个学科。 人力资源管理运作的整体性。人力资源管理人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。力资源管理各项职能之间应当具有一致性。 5.5.人力资源管理的职能工作人力资源管理的职能工作1 1）人力资源规划）人力资源规划2 2）招聘和选拔）招聘和选拔3 3）人力资源开发）人力资源开发 4 4）薪酬和福利）薪酬和福利 5 5）安全和健康）安全和健康6 6）劳动关系）劳动关系 6.人力
7、资源管理的基本功能人力资源管理的基本功能1）获取）获取2）整合）整合3）激励）激励4）调控）调控5）开发）开发获取获取开发开发整合整合激励激励调控调控职位职位分析分析人力资源管理各功能间关系人力资源管理各功能间关系6.6.人力资源管理职能的执行者人力资源管理职能的执行者 1）人力资源管理职能的机构）人力资源管理职能的机构 2）人力资源管理责任的承担者与执行者）人力资源管理责任的承担者与执行者 注意：注意：直线经理与人事职能经理在人力资源直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分工管理上的分工 。（三）（三） 传统人事管理与现代人力资源管理比较传统人事管理与现代人力资源管理比较 1.1.传统的人
8、事管理传统的人事管理 1）传统人事管理的职能）传统人事管理的职能 2）传统人事管理工作的性质）传统人事管理工作的性质 3）传统人事管理在企业中的地位）传统人事管理在企业中的地位 2.2.人事管理向人本型人力资源管理转变人事管理向人本型人力资源管理转变 1 1） CEOCEO亲自过问有关人的管理工作亲自过问有关人的管理工作, ,并有副总裁并有副总裁级领导被指定分管这方面工作。级领导被指定分管这方面工作。2 2）企业在有关人的管理工作方面的投资企业在有关人的管理工作方面的投资, ,无论是无论是总量还是分配比重总量还是分配比重, ,都有大幅的增长都有大幅的增长。 3 3）选派选派“强手强手”管理人事
9、工作管理人事工作, ,提高对人事工提高对人事工作者的资历要求作者的资历要求, ,改善其待遇改善其待遇; ;人力资源经理也人力资源经理也开始享有较大的发言权开始享有较大的发言权, ,人事管理出身的经理出人事管理出身的经理出现在大企业最高领导层中。现在大企业最高领导层中。4) 4) 企业越来越重视各级管理者的培训工作企业越来越重视各级管理者的培训工作, ,而且而且有关人的管理知识与技能并列为首选科目。有关人的管理知识与技能并列为首选科目。5）“人事管理人事管理”一词逐渐让位给一词逐渐让位给“人力资源管理人力资源管理”一一词词,出现了出现了“以人为中心以人为中心”、“人本主义管理人本主义管理”等理念
10、等理念,反映了管理价值观的深刻变化。反映了管理价值观的深刻变化。6） 人力资源管理逐渐被视为有前途的职业。人力资源管理逐渐被视为有前途的职业。7） 人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑。人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑。8） 出现了对人力资本和人力资源会计理论与实践出现了对人力资本和人力资源会计理论与实践的探索的探索,使员工的知识和技能实现资本价值化，股权使员工的知识和技能实现资本价值化，股权和期权激励成为人力资源激励的重要手段。和期权激励成为人力资源激励的重要手段。3.现代人力资源管理所探索的新措施现代人力资源管理所探索的新措施 改善奖酬福利及所有权参与；改善奖酬福利及所有权参与；
11、改善员工工作条件；改善员工工作条件； 对员工合法权益提供保障；对员工合法权益提供保障； 提供个人成长与发展机会；提供个人成长与发展机会； 发展民主管理。发展民主管理。 4.4.战略性人力资源管理战略性人力资源管理 所谓战略人力资源管理，就是“为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效”。人力资源管理部门直接参与公司战略决策，与其他职能部门协调一致，共同实现公司战略目标。企业经营战略与人力资源管理企业经营战略企业经营战略经营业绩经营业绩附加价值附加价值金融资源金融资源技术资源技术资源人力资源人力资源人力资源规划甄
12、选招聘解聘定向培训绩效考评薪酬管理职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工人力资源管理过程人力资源管理过程人力资源职能部的人力资源职能部的战略战略角色角色以战略为焦点以战略为焦点以操作为焦点以操作为焦点制度制度人人员员战略合作伙伴战略合作伙伴变革推动者变革推动者管理专家管理专家员工支持者员工支持者传统的人力资源管理战略人力资源管理HR的职责焦点HR的角色创新时间视野控制工作设计关键投资经济责任职能专家员工关系变革的追随者和响应者缓慢、被动、零碎短期官僚的角色、政策、程序紧密型劳动部门、独立、专门化资本、产品成本
13、中心事业管理者与内部及外部客户的合作关系变革的领导者和发起者迅速、主动、整体短期、中期、长期有机的、灵活的，根据需要广泛的、灵活的、团队化人、知识投资中心传统人力资源管理与战略人力资源管理的区别传统人力资源管理与战略人力资源管理的区别解决方案问题反馈制度标准问题反馈需求反馈交付服务人力资源专家中心（COE）人力资源共享服务中心（SSC）人力资源业务伙伴（HRBP）内部客户制度落地需求管理业务支撑员工沟通战略参与顶层设计战略规划流程优化制度制定人力资源管理六大基础职能人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型HRBP职能（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR
14、支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。案例： 华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于
15、人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。5 5、新经济时代对人力资源管理的挑战、新经济时代对人力资源管理的挑战 1）观念上，必须在企业营造浓厚的观念上，必须在企业营造浓厚的“尊尊
16、重知识，重视人才重知识，重视人才”的风气的风气。 2）体制上，）体制上，坚决破除以职位级别衡量人坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度人的价值的新制度。共享经济下人力资源管理新思维共享经济下人力资源管理新思维 （1）加快）加快“传统层级型传统层级型”向向“平台共治型平台共治型”的组织运行模式转型。的组织运行模式转型。 企业的组织结构从高度集权的金字塔组织向企业的组织结构从高度集权的金字塔组织向扁平化、虚拟化、动态化扁平化、虚拟化、动态化、平台化、平台化方向发展。以方向发展。以“去中心、去结构、去层级去中心、去结构、去层级
17、”为主要抓手，提升为主要抓手，提升和重构组织内部运营模式、组织形态、业务流程、和重构组织内部运营模式、组织形态、业务流程、管理机制和工作方式，为组织成员间低成本、零管理机制和工作方式，为组织成员间低成本、零距离、无障碍交流提供新的平台。距离、无障碍交流提供新的平台。 （2）加快）加快“纯粹雇佣型纯粹雇佣型”向向“合作共合作共生型生型”的劳动契约模式转型。的劳动契约模式转型。 需要打破原有劳动雇佣的固有框架，需要打破原有劳动雇佣的固有框架，强化组织与员工间的互动、互利和互惠，强化组织与员工间的互动、互利和互惠，提高员工在组织中的知情权和话语权，构提高员工在组织中的知情权和话语权，构建更具协作性、
18、持久性、稳定性的合作关建更具协作性、持久性、稳定性的合作关系，全面释放组织成员的创新创造活力。系，全面释放组织成员的创新创造活力。 （3）加快）加快“成本控制型成本控制型”向向“投资共赢型投资共赢型”的的人力资本模式转型。人力资本模式转型。 2016年年11月月7日，中办、国办印发关于实行日，中办、国办印发关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见，明以增加知识价值为导向分配政策的若干意见，明确提出把人作为政策激励的出发点和落脚点，强化确提出把人作为政策激励的出发点和落脚点，强化产权等长期激励。产权等长期激励。 需要摒弃以往的管控理念，将人才资源的优先需要摒弃以往的管控理念，将人才资源的优
19、先投资和优先发展放在重要位置，以提升人的价值创投资和优先发展放在重要位置，以提升人的价值创造能力为根本，通过人力资本合伙人、员工持股、造能力为根本，通过人力资本合伙人、员工持股、利润分享等制度供给和制度创新，进一步提升企业利润分享等制度供给和制度创新，进一步提升企业对人才的吸引力、保留力、发展力。对人才的吸引力、保留力、发展力。 （4）加快）加快“保守封闭型保守封闭型”向向“开放共创开放共创型型”的企业文化模式转型。的企业文化模式转型。 需要从企业长远发展的角度，以建立更需要从企业长远发展的角度，以建立更加加“开放、合作、信任、包容、共享开放、合作、信任、包容、共享”的的组织文化为目标，有效整合组织愿景、价组织文化为目标，有效整合组织愿景、价值观和员工个人需求，最大限度凝聚组织值观和员工个人需求，最大限度凝聚组织共识和群体智慧，激发组织成员的积极性、共识和群体智慧，激发组织成员的积极性、主动性和创造性，促进企业人才价值链的主动性和创造性，促进企业人才价值链的延伸和拓展。延伸和拓展。思思 考考 题题1. 传统人力资源管理和战略人力资源管理的主要区别是什么?2.在新经济时代,人力资源管理将有什么新的发展？将面临什么新的挑战?3. 当前我国企业人力资源管理的主要症结在哪里?出路在何方?学完本章,对你有什么启迪?