《2022年企业做好绩效管理的四种方.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年企业做好绩效管理的四种方.docx（4页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精品学习资源企业做好绩效治理的四种方法一个企业的整体营运绩效当然与这个企业的战略规划、目标设定密不行分；在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键仍是在于企业每个员工的工作绩效如何；因此，通过对企业员工工作绩效的考核评判，并对员工肯定时期的工作绩效进行准时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热忱和创新精神，促使员工的才能提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现；所以，企业员工的绩效治理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效治理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效治理的懂得，由于操作者的体会和专业性问题，使绩效治理的实际作用不明显，甚至于许多企业治
2、理者对此讳莫如深；笔者依据自己多年从事HR实践工作和为企业供应 HR治理询问和培训的经受就企业的绩效治理工作谈谈自己的一些看法，供企业和治理者参考；一、企业绩效考核失败的四大缘由1. 绩效治理的组织第一，组织要求全部的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有心情上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长期记录，影响员工至为深远；为此治理者往往实行回避态度，不敢轻易触及；其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核大事的曝光频率愈高，治理者所承担的压力也愈大，困扰也愈多；治理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核；2. 绩效治理实施者中国人一直以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化
3、积淀深厚，大多数治理者不愿扮“黑脸”做反面评判；因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消逝；对员工而言，这无疑是一种误导；欢迎下载精品学习资源有些主管仍顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面成效，打击员工的工作信心和团队士气；在治理人员如此不愿意的心态下，所做的绩效考核也必定模糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用；3. 员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品；多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密， 自己最好的一面往往难有机会出现给治理者；他们常认为所谓的“一般”、“差强人
4、意”、“合乎标准”等评语，只不过是治理者令人泄气的应对罢了；4. 绩效考核本身存在的问题许多企业的绩效考核标准的设定与评判方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他治理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的缘由；企业自以为找到了一个有效的治理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成果效考核走过场，流于形式，先进成了“轮番坐庄”，落后“轮番背赃”，以至于最终治理者不想考，员工不愿被考，人力资源治理人员也没爱好组织考；二、企业防止绩效治理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效治理不是一蹴而就的事情，必需要
5、建立一套有效的绩效治理体系；因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效治理落到实处，应成为企业开展绩效治理工作的基点；1. 让正确的绩效治理理念深化企业全体员工， 排除和澄清对绩效治理的错误及模糊熟悉绩效治理不是治理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原就“和稀泥”；绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的特长和短处以欢迎下载精品学习资源便让员工准时改进、提高；绩效考核要以敬重员工的价值制造为主旨，绩效治理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延长的治理体系，但也应是一种员工和治理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通；通过沟通；考核者把工
6、作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延长的绩效治理体系，在公司中形成价值制造的传导和放大机制；绩效治理是手段，不是目的，假如企业绩效治理不能激发员工成长，进而促进企业进展，那么绩效治理就成了形同虚设的“形式”；企业治理者如只想运用绩效考核来掌握员工，结果更可想而知；因此，特别要提升担当绩效考核工作的治理者的现代经理人意识、素养和才能，真正使企业各层级治理者在企业的全部治理活动中发挥牵引力；2. 进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必需环节；企业应通过调查问
7、卷、访谈等方式，加强与各层级治理者和员工之间的沟通与懂得，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有非常明确的明白，也使员工从心理上进入接受考核的状态；不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同；在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏锐不宜迟钝，尽量有效量化；3. 让绩效治理体系成为企业价值制造与价值安排体系的中介企业治理的关键是要在治理过程中形成治理回路，形成企业成长的正向反馈机制， 这也是比尔？盖茨所描述的企业成长机制；绩效评判作用的有效性，或者说绩效评判要真正在企业的价值制造中发挥牵引和
8、鼓励作用， 必需要发挥好企业价值安排的杠杆作用，这是一个根本性的问题；价值安排不仅仅包括物质利益的安排，也包括挑战性工作岗位的安排、职位的晋升等等；从现在的物质安排来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入；在工资方面，要使员工的个人工作才能、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素；当然，更重要的是要加强工作本身对员工的欢迎下载精品学习资源鼓励作用，不断制造有挑战性的工作岗位并将之赋给有制造性、进取心的高绩效员工， 给他们更大的职业生涯进展空间；同时，对优秀的治理人员和研发人员赐予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”；这其中绩效考评判要真正成为企业组织内部成员
9、间价值安排的客观、合理依据；4. 形成有效的人力资源治理机制绩效治理工作作为企业人力资源开发与治理的一个重要方面，它的顺当进行离不开企业整体人力资源开发与治理架构的建立和机制的完善，同时绩效治理也要成为公司企业文化建设的价值导向；企业必需以整体战略眼光来构筑整个人力资源治理体系，让绩效管理与人力资源治理的其他环节（如培训开发、治理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进；可以这么说，一个公司假如建立不了人力资源治理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的；当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国仍缺乏大量的职业化的企业，仍缺乏大量的有较高职业素养的员工，仍缺乏一大批具有丰富企业经营治理体会的职业经理人，在企业绩效治理工作中，人力资源治理工作中，在企业整体治理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经受过这样那样的失败或者痛楚，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分信任，我们的企业就能够得到连续稳固的进展；欢迎下载