2022年企业战略规划纲要.docx

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1、精品学习资源第三章市场营销战略规划懂得企业战略的内涵和战略规划的一般过程；明白企业规划总体战略的步骤及方法 ；明白规划经营战略的思路教学重点：企业战略和市场营销治理过程的含义及其基本内容；教学方式 ：面授；教学时数： 4 学时企业战略是着眼于长远， 适应企业内形状势而作的总结性进展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和进展方向， 进而打算了最重要的工作内容和方式；为了实现战略目标， 仍必需有详细经营方针的支持； 可以说企业战略以维护企业长期成长、进展为己任；从70 岁月起，营销战略逐步在现代市场营销学中占据了中心位置； 企业假如只对他们所遭受的情形做简洁的反应，那是不行能长期的；缺乏市场营

2、销战略摸索将会导致行动和经费开支上的纷乱，它会使企业组织易受有战略预备的竞争者攻击；学习目标：第一节 企业战略及战略机会战略这个词的意义是指挥军队的艺术和科学；在经营中运用这个词， 是用来描述一个组织如何实现它的目标和使命的准备； 战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评判，以及最终选定将要实行的方案；一、企业战略的含义与特点（一）企业战略的含义欢迎下载精品学习资源企业战略是企业面对猛烈变化、严肃挑战的环境， 以将来为主导， 为求得长期生存和不断进展， 将其主要目标、 方针、 策略和行动信号构成一个和谐的整体结构和总体行动方案而进行的谋划；企业战略是企业战略思想的集中表达，是企业经营范

3、畴的科学规定，同时又是制定规划的基础；企业战略从其制定要求看，就是利用机会和威逼评判现在和将来的环境，从优势和劣势的角度评判企业现状， 进而挑选和确定企业的总体、长远目标， 制定和选择实现目标的行动方案；（二）企业战略的特点1、全局性企业战略是以企业的全局为对象，依据企业总体进展的需要而制定的，它所规定是企业的总体行动，追求的是企业的总体成效；2、长远性企业战略既是企业谋求长远进展要求的反映，又是企业对将来较长时期内如何生存和发 展的通盘考虑； 虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前状况为动身点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用， 但是这一切也是为了更长远的进展，是长远进展的

4、起步；凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略；3、抗争性企业战略是关于企业在猛烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的很多冲击、压力、威逼和困难，迎接这些挑战的行动方案；企业制定战略就是为了取得优势位置，战胜对手，保证自己的生存和进展；4、指导性企业战略不是仅仅规划3-5年的一系列数字， 也不是对过去或将来预算中的数字进行合理的说明， 而是透过表象讨论实质性的问题，解决企业中的主要冲突，确定企业的进展方向与基本趋势，也规定了企业详细营销活动的基调；5、客观性企业战略是以将来为主导的，但不是对企业正确愿望的表述和描画，不是仅仅靠

5、想象制造出来的将来世界， 也不是靠最高领导人的信念或直觉打算的，它是在充分熟悉企业的营销环境， 估价企业自身的经营资源及才能的基础上制定的，是既表达企业目标有切实可行的进展规划；6、可调性企业战略是在环境与企业才能的平稳下制定的；但构成战略的因素在不断的变化，外部环境也在不断的运动， 企业战略必需具备肯定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情形 下，对战略的局部或非根本性方面修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平稳；7、广泛性企业战略必需被企业中的全部治理人员所懂得；它不是企业中少数人的思想聚集，而应当有比较广泛的思想基础；二、企业战略的意义（一）是保证企业正确进行长

6、期进展决策的必定要求在现代科技推动下， 产生了更多的资金密集型和技术密集型产品，使经营此类产品的企欢迎下载精品学习资源业初始投资远远高于经营劳动密集型产品的企业，如经营决策失误， 就造成的缺失更大，后果更严峻，也将更难以挽回；（二）是有效提升企业竞争力的客观要求随着市场体系的不断完善，竞争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期进展的战略规划与治理； 正确的战略使企业在竞争中勇往直前立于不败之地，没有战略的企业不行能与竞争对手抗衡；（三）是适应消费结构的快速变化的客观要求以满意消费者需求为宗旨的企业营销活动，为适应现代社会市场需求的复杂化、分散化、多样化、新颖化、个性化的倾向，必需进行战略规

7、划，以更好的识别消费需求的进展趋向，并在此基础上把握企业的市场机会；（四）是增加企业凝结力的客观要求依靠企业员工， 充分发挥他们的积极性与制造性，是企业进展的基本条件；企业战略可以使企业内部领导与员工统一思想，统一行动；三、企业战略机会分析和判定企业的战略机会是进行企业战略规划的前提，企业进展战略的制订有赖于对企业战略机会的评估；最有效的评估手段就是SWOT分析法；（一） SWOT分析法的含义SWOT是一 种分析方法，用 来确定 企业本 身的竞争优势（ strength），竞争 劣势（ weakness），机会 opportunity和威逼（ threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外

8、部环境有机结合；因此， 清晰的确定公司的资源优势和缺陷，明白公司所面临的机会和挑战，对于制定公司将来的进展战略有着至关重要的意义；SWOT分析法很有针对性，有利于领导者和治理者在企业的进展上做出较正确的决策和规划；因此SWOT分析是分析组织的优劣势、面临的机会和威逼的一种方法；其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威逼分析将留意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上；（二） SWOT分析的步骤：1、排列企业的优势和劣势，可能的机会与威逼；2、优势、劣势与机会、威逼相组合，形成SO、ST、 WO、WT策略；3、对 SO、ST、WO、WT策略进行甄别和挑选， 确

9、定企业目前应当实行的详细战略与策略；（三） SWOT分析的内容 1、优势与劣势分析（ SW）当两个企业处在同一市场或者说它们都有才能向同一顾客群体供应产品和服务时，假如其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势； 换句话说， 所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的才能，这种才能有助于实现企业的主要目标赢利；但值得留意的是：竞争优势并不肯定完全表达在较高的赢利率上，由于有时企业更期望增加市场份额，或者多嘉奖治理人员或雇员；竞争优势可以是以下几个方面：（ 1）技术技能优势（ 2）有形资产优势（ 3）无形资产优势（ 4）人力资源优势（ 5）组织体系优

10、势欢迎下载精品学习资源（ 6）竞争才能优势竞争劣势 （ W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件；可能导致企业劣势的因素有：（ 1）缺乏具有竞争意义的技能技术；（ 2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；（ 3 ）关键领域里的竞争才能正在丢失，等等；2、机会与威逼分析（ OT） 公司面临的潜在机会O ：市场机会是影响公司战略的重大因素；公司治理者应当确认每一个机会，评判每一个机会的成长和利润前景， 选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的正确机会；潜在的进展机会可能是：(1) 客户群的扩大趋势或产品细分市场；(2) 技能

11、技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；(3) 前向或后向整合；(4) 市场进入壁垒降低；(5) 获得购并竞争对手的才能；(6) 市场需求增长强劲，可快速扩张；(7) 显现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会，等等；危及公司的外部威逼 T ：(1) 显现将进入市场的强大的新竞争对手；(2) 替代品抢占公司销售额；(3) 主要产品市场增长率下降；(4) 汇率和外贸政策的不利变动；(5) 人口特点，社会消费方式的不利变动；(6) 客户或供应商的谈判才能提高；(7) 市场需求削减；(8) 简洁受到经济萧条和业务周期的冲击，等等；当然， SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评判公司的

12、强势、弱势、机会、威逼，最终得出以下结论：一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；二是如何建立公司的将来资源；其次节 企业战略规划及内容市场营销战略规划的制订是指这样的一种治理过程，即企业的最高治理层通过规划企业的基本任条、 目标以及业务组合， 使企业的资源和才能同不断变化着的营销环境之间保持着与战略适应的关系；战略规划的主要内容和过程，包括以下方面：（1）规定企业任务； （ 2） 确定企业目标； （ 3）支配企业的业务组合； （ 4）制定企业增长战略；欢迎下载精品学习资源一、规定企业任务企业的战略任务又称企业方向， 是指在将来一个相当长的时期内， 企业营销工作服务的对象、 项

13、目和预期达到的目的； 战略任务是企业市场营销战略的首要内容； 它涉及企业的经营范畴及企业在社会分工中的位置， 并把本企业和其他类型的企业区分开来； 企业的任务随着内外诸因素的变化而相应变化；企业任务一般用任务书来表达；1、企业战略任务的内容企业的战略任务通过规定企业的业务活动领域和经营范畴表现出来，主要回答 “本企业是干什么的？” “主要市场在哪里？” “顾客的主要追求是什么？” “企业应当怎样去满意这些需求？”等问题；这些问题详细表现为四个方面的内容：一是企业的服务方向，即企业是为哪些购买者服务的；二是产品结构，包括质量结构、品种结构、档次结构等，即企业拿什么样的产品来为购买者服务；三是服务

14、项目， 即企业为购买者供应哪些方面的服务；企业的战略任务会随着时间的推移和企业内部条件、外部环境的变化而转变，但其详细内容不变；四是市场范畴，即企业服务的市场有多大；企业的战略任务是随着时间的推移和企业内部条件、外部环境的变化而转变， 但其详细内容不变；2、规定企业任务需考虑的因素在确定企业任务时，企业需考虑以下5 个方面的主要因素：第一，企业过去历史的突出特点；其次企业四周环境的进展变化；企业四周环境的进展变化会给企业造成一些环境威逼或市场机会；第三企业决策层的意图；第四企业的资源情形；这个因素打算企业可能经营什么业务；第五企业的特有才能；3、一个有效的任务报告书应具备的条件一个有效的任务报

15、告书应具备以下条件：任务书必需明确规定企业的经营范畴；任务书必需具有鼓励性；任务书要强化企业的优良传统和共同价值观；任务书必需具备可操作性；二、确定企业目标1 、企业战略目标的内容战略目标是企业营销活动的总目标，是企业在肯定时期内追求和想要取得的成果；企业的营销战略目标是一个综合的或多元的目标体系，一般包括四个方面的内容：市场目标；进展目标；利益目标；奉献目标2、确定企业战略目标的详细要求层次化； 企业的最高治理层规定了企业的任务之后，仍要把企业的任务详细化为一系列的各级组织层次的目标；各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标治理；数量化；目标仍应尽可能数量化；

16、适用性；这就是说，企业的最高治理层不能依据其主观愿望来规定目标水平，而应当欢迎下载精品学习资源依据对市场机会和资源条件的调查讨论和分析来规定适当的目标水平；这样规定的企业目标才能实现；和谐一样性；有些企业的最高治理层提出的各种目标往往是相互冲突的；三、支配业务组合在确定了企业任务和目标的基础上，企业的最高治理者仍要对业务（或产品） 组合进行分析和支配， 即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短，发挥竞争优势， 从而能最有效地满意市场需要并战胜竞争者；1、战略业务单位的划分企业的最高治理层在制定业务投资组合方案时，第一要把全部业务分成如干“战略业务单位”（ Stragetic Business U

17、nits，简称 SBUs）；一个战略业务单位具有如下特点：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有仔细负责的经理；它把握肯定的资源；它能从战略方案中得到好处；它可以独立方案其他业务；2、战略业务组合的分析评判企业的最高治理层在制定业务投资组合方案的过程中仍要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评判，以便确定哪些单位应当进展、维护，哪些单位应当削减或剔除；如何进行分析和评估呢？其中最闻名的分类和评判方法有两种：一是美国波士顿询问集团的方 法；二是通用电气公司的方法；波士顿询问集团法（BCG法）；波士顿询问集团（ Boston Cosulting Group）是美国一家

18、闻名治理询问公司，该公司建议企业用“市场增长率市场占有率矩阵”进行评估，简称 BCG法；通过分析，可将全部业务单位（或产品）分为四类：明星类；金牛类；问题类；狗类；各业务单位在矩阵中的位置不是固定不变的，经过肯定时间总要发生变化，这种变化有两种可能：一是对企业有利的变化趋势，即按以下次序变动：问题类明星类金牛类；二是不利的变化趋势， 即明星类问题类狗类；企业决策者应力争有利的变化趋势，防止不利的变化趋势；在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制订业务组合方案，确定对各个业务单位的投资战略；可供挑选的战略有以下几个：拓展战略；维护战略；收割战略；舍弃战略企业通过上述战略可以达到优化业务（或产品）

19、组合的目的；但是，需要指出的是，上述四类战略业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的，任何产品都有其生命的周期，随着时间推移，这四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化；通用电器公司法（ GE 法）；通用电器公司（ General Elecfic）分析业务或产品组合的方法称为“战略业务规划网络”（Stratigic Business Planning，简称“ GE”法）；这种方法认为， 除市场增长率和相对市场占有率之外，仍需要考虑更多的影响因素；这些因素可分为两大类：行业吸引力，其中包括的因素有市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求和由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境

20、影响以及社会、政治、法律的因素等等；企业的战略业务单位的业务力气，即战略业务单位在本行业中的竞争才能， 其中包括的因素有市场占有率、市场占有增长率、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、欢迎下载精品学习资源生产才能、生产效率、单位成本、原料供应、讨论与开发成果以及治理人员等等；企业的最高治理层对上述两大变量中的各个因素都要给出分数，而且各个因素都要加权，就可求出各个变量的加权平均分数；多因素投资组合矩阵图分为三个地带：左上角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强” 、“中强”、“大中”）；从左下角到右上角的对角线地带（又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是 “大强”、“中中”、“

21、大弱”）；右下角地带 （又叫做 “红色地带” ，这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”）；四、制定企业增长战略企业的增长战略主要分为三类：密集化增长（Intensive Growth）、一体化增长（ IntegrativeGrowth ）、多角化增长（ DiversificationGrowth ，又叫多元化增长） ；每种各自又包括种详细形式，共种形式；1、密集化增长战略密集化增长战略是指企业在现有的生产领域内集中力气改进现有产品以扩大市场范畴的战略；这样，就形成了密集化进展战略的三种形式：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；市场渗透战略；市场渗透战略就是企业在原有产品和市场的

22、基础上，通过改善产品、服务等营销手段方法， 逐步扩大销售， 以占据更大的市场的战略，市场渗透的基本方法有三种： 通过增加产品新的用途、在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场等方式来增加顾客的购买量；通过创名牌、提高品牌知名度、树立良好企业形象的方法，吸引购买竞争者产品的顾客，转而购买本企业的产品；企业通过改进广告、宣扬、展销、赠送样品、 加强推销工作等方式来刺激潜在顾客购买；也可实行短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售；市场开发战略； 市场开发战略是指企业将现有产品投放到新的市场以扩大市场范畴的战略；这是当老产品进入成熟期和衰退期后，已经无法在老市场上进一步渗透时所

23、实行的战略；市场开发的方式主要有两种：是市场面的开发，即开发新的细分市场；是区域市场的开发，即努力使现有产品打入新的地区市场，产品开发战略； 产品开发战略就是通过改进老产品或开发新产品的方法来扩大市场范畴的战略； 其基本方法是增加产品的花色品种，增加产品的新功能或新用途，以满意不同消费者的需求；详细做法是企业可通过增加产品的花色品种、规格、型号等，向现有市场供应新产品或改进产品；2、一体化增长战略一体化增长战略是指企业利用自己在产品、技术、 市场上的优势， 向企业外部扩展的战略；这是一种利用现有才能向生产的深度和广度扩展的战略；采纳这一战略有利于稳固企业的产销，从而使企业在竞争中获胜；也有利于

24、企业扩大生产规模，提高经济效益；因而，它是那些有宽阔进展前途的企业，或者是拥出名牌产品的企业，进展自身以扩大其市场占有率的一种增长战略；依据商品从生产到销售的物资流向，形成了一个从后向前的营销系统，据此， 一体化增长战略可分为三种类型： 增加与物流方向相反的产品生产经营叫后向一体化；增加与物流方向欢迎下载精品学习资源相同的产品生产经营叫前向一体化；增加处在同一阶段的产品生产经营为水平一体化；后向一体化；生产企业通过建立、购买、联合那些原材料或初级产品的供应企业，向后掌握供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合；（ 2）前向一体化；指生产企业通过建立、购买、联合那些使用或销售本企业产品的企业，向

25、前掌握分销系统，实行产销结合；一般来说， 这是生产原材料或初级产品的企业实行深加工时采纳的战略；如汽车制造商自设分销系统，或制造商通过肯定形式掌握批发商、代理商或零售商；或自己经营加工业，如木材公司附设家具厂自己生产家具等；采纳这一战略，有利于企业扩大生产，增加销售；（ 3）水平一体化；指生产企业通过建立、收买、合并或联合同行业的竞争者以扩大生产规模；一体化增长战略在实际应用中有三条途径：第一条是企业利用自己的力气，在生产经营中把自己的产品扩大到前向或后向生产的产品中去；这条途径的优点是企业能够把握扩大再 生产的主动权， 可以按本企业的要求进展新产品；其次条途径是兼并或购买其他企业，采纳这种途

26、径需要企业有畅销的产品和充分的资金；第三条途径是与其他相关的企业联合，共同开发新产品和扩大营销； 这条途径的最大好处是可以冲破资金和技术的限制，不用增加投资， 可以在较短的时间内形成更大的生产才能，或者生产出单个企业不能完成的产品项目；在高度发达的市场经济的条件下，上述一体化战略都是在市场竞争中自然实现的；竞争具有一种择优机制，可实现资源的优化组合，达到产业结构的合理化， 从而有利于整个社会经济效率的提高；因此，企业在运用一体化战略时，应留意以下几点：要讲求经济效益；讲求经济效益是企业一切经济工作的核心，也是企业挑选市场进展战略的核心问题；否就， 再好的战略也是无用的；要重视产品质量；在企业进

27、行联合时，肯定要留意保持产品质量；忽视产品质量，片面追求上规模，不仅不会使企业进展，反而有可能降低企业声誉，造成更大缺失；要防止造成垄断；在实行水平一体化的过程中，不要联合的企业过多，过多就会显现独家垄断的现象；3、多角化增长多角化也称“多样化”或“多元化”；多角化增长就是企业通过增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范畴和市场范畴，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益；企业实现多角化增长的必要性：第一，原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性；其次，外界环境与市场需求的变化性；第三，单一经营的风险性与多种经营的安

28、全性；多角化增长的主要方式：同心多角化；即企业利用原有的技术、特长、体会等进展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范畴；水平多角化；即企业利用原有市场，采纳不同的技术来进展新产品，增加产品种类；集团多角化；即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系；也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依靠，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目进展；它是实力雄厚的大企业集团采纳的一种经营战略，企业实行多角化增长战略是以企业的技术、市场为基础条件的， 因而实现多角化的途径主要有两条： 一是通过企业内部扩展其

29、技术基础实现，一条是通过企业外部合并或联合别 的企业来实现； 前者是企业在原有技术基础上不断扩展，增加新的设备和技术力气，以适应跨行业经营的需要； 后者就是把不同行业的企业进行合并或联合，因而它特殊适合于集团多 角化增长；运用多角化增长战略的留意事项；运用多角化增长战略，要求企业自身具有拓展经营欢迎下载精品学习资源项目的实力和治理更大规模企业的才能：具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术 保证，具备关系亲密的分销渠道作为后盾或拥有快速组建分销渠道的才能，企业的知名度高， 企业综合治理才能强，等等；明显，并不是全部具备肯定规模的企业都拥有上述优势；如企业运用多角化进展战略条件仍不成熟，不如稳扎稳打； 具备足够实力和条件的企业在运用多角化增长战略时， 也不行盲目追求经营范畴的全面与经营规模的宏大；规模和收益的关系既对立又统一，没有规模当然没有好的收益，但也不是规模越大，收益就肯定越大；随着规模的扩大，收益的变化一般有三个阶段： （ 1）规模扩大，收益增加，收益增加的幅度大于规模扩大的幅度， 这是规模收益递增的阶段； （ 2）收益增加的幅度与规模扩大的幅度相等， 这是一个短暂的过渡阶段； （ 3）收益增加的幅度小于规模扩大的幅度， 甚至收益肯定削减， 这是规模收益递减阶段；因此盲目追求规模是不行取的；欢迎下载