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1、精品学习资源学习进展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工中意度；其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工中意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的接受数量；图 8-5战略地图与关键业绩掌握点示意图从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以依据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI ）；其中一个有效的方法是依据战略对KPI 进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评判；企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考；【案例】一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和治理等六
2、大类，这些指标通过战略的导向能够特别有效的分解，得出KP，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、全部者权益的酬劳、资产负债率、全员劳动生产才能；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络掩盖率； 客户指标包括客户中意度、千人投诉率、网络掩盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营 收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；治理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国欢迎下载精品学习资源际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务选购人员的调配、网络的质量和信息化的程度；图 8-6平稳计分卡的评判关键点【自检
3、】请您把下面的一些指标进行分类；请摸索，企业应当怎样运用这些指标？财务类指标： 顾客类指标： 内部运营指标： 学习进展指标： 见参考答案 8-1此外，通过绩效考核，可以形成特别有效的评衡积分法，如下图所示；A. 订单需求满意率B.培训目标的达成率C.合理化建议的接受数量D.目标市场的销售收入E.重要客户中意度F.产品性能达标率G.目标市场占有率H. 退换货率I. 薪酬体系评审有效性J.成本费用预算达成率K.优秀供应商的比例L.任职资格体系建设M. 供应商的种类N. 新产品上市周期O.企业所得利润企业战略规划组织设置战略和方案掌握机制企业必需将职能战略落实到文件中，全部的职能部门都应遵照战略开展
4、工作，企业对战略和方案在各个阶段的执行应进行有效的掌握，做到各个部门各司其职；1. 制定战略规划和战略实施方案阶段在此阶段，最高治理层主要负责争论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门就参加研讨分析以及相关部分制定；2. 制定预算阶段此阶段，最高治理层主要负责争论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，仍要主持编制总体预算方案，而财务部和其他职能部门就要提交本部门预算草案，并依据要求进行修订；3. 战略实施和执行阶段欢迎下载精品学习资源在战略实施和执行过程中，最高治理层要批阅月度 / 季度方案执行情形，企划部要定期明白企业整体方案执行情形， 准时向最高治理层
5、汇报， 而财务部和其他职能部门就要确保本部门方案 / 预算的顺当执行，显现困难和问题时要准时说明；4. 战略评估和分析阶段在对战略方案进行评估和分析时，最高治理层负责审查方案的执行状况并做相应的指示，企划部要帮助起草月度/ 季度 / 年度方案执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门就要对本部门方案执行情形做出分析，提交分析报告；战略实施计战略规划预算制定实施/ 执行分析/ 评估职预算报告重要信息报告财务部参加研讨分析制定相应的财务实施本部门预算对方案 / 预算的执行从财务起草预算方案月度 /内 容 经营额利润、资产收益率等战略规划的细化方案 包括资源目标和任务方案 经营额、利润、及职能部门实施
6、执行预算方案定期总结汇划的执行情况分析评估建议实行表 8-1战略和方案掌握机制表划最高争论审议争论审议争论审议批阅月度 / 季审查方案治理和批准和批准和批准度方案 / 预算/ 预算的执层执行情形行报告并做相应指示战略进展主持具体的研讨和制主持制定本部方案/ 预算定期明白集团公司年度计帮助起草月度/ 季度/部 办定工作参加编制划执行情形并年度方案执公室总体方案 /向最高治理层行偏差分析方案编制集团方面进行监季度执行偏责总体方案 /控，并准时向差分析报告预算最高治理层报告重要信息总部其参加研讨参加相关本部门计确保本部门本部门计划他职能分析部分制定划/ 预算草方案预算执行划/ 预算执部门案准时说明计
7、行情形初步 包括附属机财务部及最高治理层划/ 预算执行显现困难的原分析、判定分构协商并依据因要求修订业务单参加研讨参加相关本部门计确保本部门本部门计元/ 子分析部分制定划/ 预算草方案预算执行划/ 预算执公司案准时说明计行情形初步财务部及划/ 预算执行分析、判定最高治理层显现困难的原协商并依据因要求修订战略目标如何实施明确年度各业务单元对预算计欢迎下载精品学习资源实现目标安排框架 现金流，应报有关措施改的战略方针对多种方收账款、库进实施或调案进行分析存周期等 整预算方案并作出决策具体的年度资源安排部门/ 个人明确的时通常以年每季度或每至少每季都可提出设间性 通常度为单位月度一次想35 年 每年
8、 9 月没有严格系统性、份开头制定的时间性 一程式性下一年度周期/ 特点旦环境要素框架的分的发生变化要析和争论多以战略实调整于定量的细施方案为框非系统性节架制定环绕项目或业务活动环绕责任中心 部门建立治理改善机制企业要建立治理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势，哪些地方做得不好， 具体的说要从四个方面分别进行评审从治理体系的设计到治理体系的实施，到治理体系的内部评审，再到治理体系的改善，应当形成有效的循环；图 8-7建立治理改善机制示意图设置合理的组织机构企业只有设立合理的组织结构，才能够保证战略规划的制定、执行和反馈；一般来说，一些大中型企业应当成立进展战略争论中心， 或者企划
9、部、 战略规划部， 而小型企业就应定期把企业的决策治理人员召集在一起， 召开企业进展战略的专题研讨会， 来确定企业的进展方向和阶段性的进展目标， 频率应当保持在每年两到三次； 此外， 每个企业都应当建立健全欢迎下载精品学习资源项目评审流程；案例分析【案例】一家企业开头把自己的战略和品牌定位用四句话表达：第一句，我们助你胜利！其次句，创名牌产品！ 第三句，做国际知名企业！第四句，永争第一！这四个口号虽然听起来很有气势，但是意思表达模糊，对 企业的行业定位、产品特色、品牌内涵不能做出清楚的说明，因此不是很妥当；为此，企业经过仔细调查、摸索、探讨之后，进行了新的战略与品牌定位，新的战略品牌定位一目了
10、然，能够直接指导职能部门；其中：企业整体定位是为工程建筑行业供应重型机械设备及服务！ 企业有三个产品系列：A 产品是中国同行业的领跑者，产品安全，牢靠；B 产品在中国同行业领先，性能稳固、连续；C 产品是中国行业标准制定者，属于精品，肯定领先；企业的竞争战略是：三个产品分别锁定不同的竞争对手，A 产品的竞争对手为国际第三品牌，B 产品的竞争对手为国内第一品牌，C 产品的竞争对手为国际第一品牌；具体的竞争措施包括：进行竞争对手分析，对本身资源进行分析，确定核心竞争力；表 8-2各产品的职能战略概括表A产品的职能战略B 产品的职能战略研发进展重大吨位系列研 发国产化、稳固、连续生产进展潜力、提升业
11、绩生 产以销定产、逐步扩大品质连续提高，安全牢靠品 质注意稳固、可连续性渠道培植专业化销售力渠 道与 A 产品渠道半整合销售建立大客户治理部销 售边缘蚕食、重点攻击市场提高品牌内涵，打入国际市场市 场与第一品牌反向诉求人力资源目标绩效治理人力资源目标绩效销售力价值链重点放在前项一体化价值链重点放在后项一体化财 务建立决策支持功能财 务市场第一、利润其次注： C 产品的职能战略与 B 产品相像企业的职能战略是从研发、生产、品质、渠道、销售、市场、人力资源、价值链以及财务等各方面对三种产品分别进行具体、精确的定位，简洁概括如下；欢迎下载精品学习资源【自检】请仔细摸索下面的问题；1 您所在企业的战略规划是否能够有效指导职能战略的制定？2 您所在企业职能战略的制定依据是什么？3 企业职能战略是否能够直接指导各职能部门的工作？【本讲小结】本讲的主要内容是职能战略的制定；第一，讲解了怎样建立职能战略，包括用战略指导职能规划、建立基于战略的流程管控系统以及建立战略流程接口；然后，一一介绍了战略导向对产品线的指导作用、对三维营销的意义、对财务系统的帮忙、对企业业绩考核的关键点的影响；接下来，争论了怎样建立战略和方案掌握机制以及怎样建立治理改善机制，并分析了企业战略规划的组织设置；最终，通过一个具体的案例分析再次说明企业的战略应当清楚精确，要能够直接指导职能部门；【心得体会】欢迎下载