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1、 第七章 六西格玛管理本 章 引 言l一、质量检验阶段（第二次世界大战前）一、质量检验阶段（第二次世界大战前）l二、统计质量控制阶段（二、统计质量控制阶段（20世纪世纪40年代至年代至60年代）年代）l三、全面质量管理阶段（三、全面质量管理阶段（20世纪世纪60年代至今）年代至今）l四、后全面质量管理阶段（质量管理的新发展）四、后全面质量管理阶段（质量管理的新发展）l20世纪世纪80年代：年代：ISO9000族标准；族标准；l20世纪世纪80年代：摩托罗拉开始做年代：摩托罗拉开始做“六西格玛管理六西格玛管理”；l前者将质量管理形成标准前者将质量管理形成标准，后者追求卓越的质量管理后者追求卓越的
2、质量管理。l其它新的发展：其它新的发展：卓越绩效模式卓越绩效模式l质量管理发展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个质量管理发展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个阶段的基础，后一个阶段是前一个阶段的继承和发展。阶段的基础，后一个阶段是前一个阶段的继承和发展。质量管理发展历程质量管理发展历程本 章 主 要 内 容l7.1六西格玛管理概述六西格玛管理概述l7.2六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理中常用的度量指标l7.3六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论l7.4六西格玛管理组织与实施六西格玛管理组织与实施学习目标l了解六西格玛的起源与发展了解六西格玛的起源与发展l掌握衡量六西格玛管理
3、水平的指标掌握衡量六西格玛管理水平的指标l掌握六西格玛改进的步骤掌握六西格玛改进的步骤l熟悉六西格玛管理组织与实施熟悉六西格玛管理组织与实施7 7.1.1六西格玛管理概述六西格玛管理概述本 节 主 要 内 容l7.1.1六西格玛管理的产生与发展六西格玛管理的产生与发展l7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点六西格玛管理的基本概念与特点7.1.1六西格玛管理的产生与发展l大背景：大背景：20世纪世纪70年代，全美国在惊年代，全美国在惊呼：美国，你到底怎么啦？呼：美国，你到底怎么啦？l当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异的质量和低廉的价格不断击败
4、美国产品，如潮水般的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。l重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西格玛管理的出现。格玛管理的出现。7.1.1六西格玛管理的产生与发展l六西格玛管理六西格玛管理诞生诞生于于20世纪世纪80年代中期的年代中期的摩托罗拉公司。摩托罗拉公司。 (20世纪世纪70-80年代，作为年代，作为美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞争中失掉了先后失掉了收音机、电视机、争中失掉了先后失掉了收音机、电视机
5、、BP机和半导体市场。机和半导体市场。)l通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日本通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日本产品相比，质量确实很差。产品相比，质量确实很差。l1987年在其首席执行官年在其首席执行官Bob Galvin的领导的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。Bob Galvin(鲍勃鲍勃高尔文高尔文) 19591986任摩托罗拉任摩托罗拉CEO7.1.1六西格玛管理的产生与发展l由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，界的认同，1988年摩托罗拉成为美国第一个获得颇年摩托罗拉成为美国
6、第一个获得颇具影响的马尔科姆具影响的马尔科姆波多里奇国家质量奖的公司。经波多里奇国家质量奖的公司。经过过10年的努力，到年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长年，摩托罗拉销售额增长5倍，倍，利润每年增加利润每年增加20，实施六西格玛管理法带来的节，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨亿美元，股票价格平均每年上涨21.3，效果十分显著。，效果十分显著。7.1.1六西格玛管理的产生与发展l20世纪世纪90年代中后期，年代中后期，GE总裁杰克总裁杰克韦尔奇（韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一在全公司实施六西
7、格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正管理模式真正名声大振名声大振。（受其好友。（受其好友联合信号公司总裁联合信号公司总裁博西迪的影响。）博西迪的影响。）l在在GE，六西格玛管理被作为，六西格玛管理被作为公司战略公司战略的一部分来实施，被的一部分来实施，被十分看重。并且，十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。也作出了很大贡献。杰克杰克韦尔奇（韦尔奇（Jack Welch）7.1.1六西格玛管理的产生与发展1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化
8、工杜邦迪尔洛克希德. 马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普花旗银行美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务六西格玛的传播六西格玛的传播我国本土企业在我国本土企业在20世纪初开始引入六西世纪初开始引入六西格玛管理，仍处于摸索阶段。格玛管理，仍处于摸索阶段。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l一、西格玛和西格玛水平一、西格玛和西格玛水平1.1.离散程度的测量单位离散程度的测量单位西格玛西格玛 要提高质量水平一定要首先减少离散程度。在统计学要提高质量水平一定要首先减少离散程度。在统计学中，
9、常以标准差为尺度来衡量离散程度大小。标准差用希中，常以标准差为尺度来衡量离散程度大小。标准差用希腊字母腊字母来表示。西格玛是用来表示离散程度大小的数值，来表示。西格玛是用来表示离散程度大小的数值，西格玛数值大小表示离散程度大。显然，西格玛的数值越西格玛数值大小表示离散程度大。显然，西格玛的数值越小越好。小越好。2.2.离散程度的管理水平离散程度的管理水平西格玛水平西格玛水平 西格玛水平用以西格玛水平用以“表示从目标值表示从目标值M M（又称为规格中心）（又称为规格中心）到规格界线（规格上限或规格下限）的距离是标准差（西到规格界线（规格上限或规格下限）的距离是标准差（西格玛）的倍数格玛）的倍数”
10、，即，即Z=Z=（USL-M)/USL-M)/=(M-LSL)/=(M-LSL)/. .由此可由此可见，西格玛的数值越小，西格玛水平越高，进而，可以降见，西格玛的数值越小，西格玛水平越高，进而，可以降低超出规格界限的不良品的概率。低超出规格界限的不良品的概率。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l由于由于的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用理采用“西格玛水平西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。的尺度来衡量过程绩效。 l西格玛水平西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范
11、围联系起来进行比较，是对过程满目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。足顾客要求能力的一种度量。 l西格玛水平西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；西格玛水平西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的格玛管理法中提到的66代表的是质量水平，代表的是质量水平， 66代表的代表的质量水平意味着质量水平意味着100万次机会中有万次机会中有3.4个缺陷的可个缺陷的可能。能。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点3.西格玛水平和不合格品率西格玛水平和不
12、合格品率CP技术标准过程能力=T6=TU-TL6=C CP P=1=1不合格率是不合格率是0.27%0.27%，也就是也就是100100万个中有万个中有27002700个不合格。个不合格。可称之为可称之为3 3西格玛水平西格玛水平。99.73%12323168.27%45645695.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%15未考虑偏移的正态分布未考虑偏移的正态分布规格区域T1350ppm1350ppm 3 3 6 60.01ppm0.01ppm(3 )( 3) 1(3) 0.00135 1350(3 ) 1(3) 0.00135 1350LUpP Xpp
13、mpP Xppm 个不合格品每一百万个产品中有1100000011ppm7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l以上假定过程无偏移（数据分布中心与规格中心重以上假定过程无偏移（数据分布中心与规格中心重合）。可能性比较小。一般考虑偏移合）。可能性比较小。一般考虑偏移1.51.5。考虑偏移考虑偏移1.5 的正态分布的正态分布规格中心分布中心1.5 +/-3+/-3+/-6+/-60ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm当规格限为M+/-3 时(3质量水平时),正态分布中心距USL只有1.5,而距LSL有4.5,两侧的不各格率分别为: (1.5 )1(1.5) 10.93320.066866
14、800(4.5 )( 4.5)1(4.5) 0.00000343.4ULpP XuppmpP Xuppm 当规格限为M+/-6 时(6质量水平时),正态分布中心距USL只有4.5, 而距LSL有7.5,这时下侧的不合格品率几乎为0, 而上侧的不各格率为: (4.5 ) 1(4.5) 3.4UpP Xuppm 7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点两个中心偏移两个中心偏移1.51.5的情况的情况7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点 某航班的预计到达时间是下午某航班的预计到达时间是下午5 00，允许在，允许在5 30之前
15、之前到达都算正点，一年运营了到达都算正点，一年运营了200次，其中的次，其中的55次超过五点半次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为大约为2.1个西格玛。个西格玛。 如果该航班的准点率达到如果该航班的准点率达到6 ，这意味着每一百万次飞行，这意味着每一百万次飞行中仅有中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每相当于每805年才出现一次晚点到达的现象年才出现一次晚点到达的现象。 所以所以6 的业务流程几乎是完美的。的业务流程几乎是完美的。上图显示美国国
16、内公司上图显示美国国内公司19991999年前的平均水平为年前的平均水平为4 4质量水平，美国国内质量水平，美国国内航班空难率（航班空难率（19991999年前）水平为年前）水平为0.43PPM0.43PPM，这高于，这高于6 6的质量水平。而的质量水平。而美国一般的产品质量与服务质量的平均水平还在美国一般的产品质量与服务质量的平均水平还在4 4质量水平上。如美质量水平上。如美国的航空行李处理、采购材料批的退回率、医师处方的出错率、电汇国的航空行李处理、采购材料批的退回率、医师处方的出错率、电汇转账的差错率、餐厅账单的差错率、订购单的差错率等均在转账的差错率、餐厅账单的差错率、订购单的差错率等
17、均在4 4质量水质量水平上下，即在千分之平上下，即在千分之6.26.2左右。左右。目前我国企业的产目前我国企业的产品质量和服务质量品质量和服务质量大多数处于三西格大多数处于三西格玛左右的水平。玛左右的水平。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l二、六西格玛管理的含义二、六西格玛管理的含义l尽管六西格玛源自于统计分析工具的应用，六西格玛尽管六西格玛源自于统计分析工具的应用，六西格玛质量水平要求百万分之三点四的缺陷率，但现在六西质量水平要求百万分之三点四的缺陷率，但现在六西格玛管理的理念已经完全超出其统计学含义，不仅是格玛管理的理念已经完全超出其统计学含义，不仅是一种质量目标，更是以顾客为关注焦
18、点，持续改进的一种质量目标，更是以顾客为关注焦点，持续改进的管理哲学。管理哲学。它是通过六西格玛改进和设计等方法，应它是通过六西格玛改进和设计等方法，应用各种质量工具，消除过程中的缺陷和不增值作业，用各种质量工具，消除过程中的缺陷和不增值作业，从而提高产品和服务质量、降低成本、缩短运转周期，从而提高产品和服务质量、降低成本、缩短运转周期，提高客户满意度，增强企业综合竞争力的一种理念、提高客户满意度，增强企业综合竞争力的一种理念、文化和方法体系的集成。文化和方法体系的集成。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l三、六西格玛管理的特点三、六西格玛管理的特点l以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点l基于
19、事实的管理基于事实的管理l关注流程关注流程(过程过程)改进改进l主动性的管理主动性的管理 l无边界合作无边界合作 l追求完美，容忍失误追求完美，容忍失误 7.2六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理中常用的度量指标7.2六西格玛管理中常用的度量指标l六西格玛管理中常用的度量指标有：六西格玛管理中常用的度量指标有：l西格玛水平西格玛水平Z（连续型数据）（连续型数据）l百万单位缺陷机会缺陷数百万单位缺陷机会缺陷数DPMO（计点型数据）（计点型数据）l首次产出率首次产出率FTY 、滚动产出率、滚动产出率RTY （计件型数据）（计件型数据）7.2六西格玛管理中常用的度量指标l一、西格玛水平一、西格玛
20、水平ZZ USLZ LSL= 对上限的西格玛水平对下限的西格玛水平 =对上限的缺陷率对上限的缺陷率对下限的缺陷率对下限的缺陷率+对下限的缺陷率对下限的缺陷率对上限的缺陷率对上限的缺陷率Z= 整体的西格玛水平整体的西格玛水平7.2六西格玛管理中常用的度量指标7.2六西格玛管理中常用的度量指标解：解：7.2六西格玛管理中常用的度量指标7.2六西格玛管理中常用的度量指标l二、百万单位缺陷机会缺陷数二、百万单位缺陷机会缺陷数DPMOl先明确下述概念：先明确下述概念：l缺陷：缺陷：是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。客要求或超出规格规定。
21、 l缺陷机会数：缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有200个焊点就个焊点就有有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就个栏目就有有15个出现填表缺陷的机会。个出现填表缺陷的机会。 7.2六西格玛管理中常用的度量指标lDPO(Defect Per Opportunity，单位机会缺陷数单位机会缺陷数)是过程输出的是过程输出的“缺陷缺陷”的数量与过程输出的的数量与过程输出的“缺陷缺陷机会数机会数”之比。之比。l计算式为：计算式为：DPO=缺陷
22、总数缺陷总数/缺陷机会总数缺陷机会总数 lDPMO(Defect Per Million Opportunity，百万单百万单位缺陷机会缺陷数位缺陷机会缺陷数)是过程输出的是过程输出的“缺陷缺陷”的数量的数量与过程输出的与过程输出的“缺陷机会数缺陷机会数”之比乘以之比乘以1000000。l计算式为：计算式为：DPMO=DPO 1000000 7.2六西格玛管理中常用的度量指标例：例：7.2六西格玛管理中常用的度量指标例：例：7.2六西格玛管理中常用的度量指标例：例：7.2六西格玛管理中常用的度量指标l三、首次产出率三、首次产出率FTY 、滚动产出率、滚动产出率RTYlFTY（first tim
23、e yield，首次产出率首次产出率）是指过程输出）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一一次提交合格率。次提交合格率。lRTY（rolled throughput yield，滚动产出率滚动产出率）是构）是构成过程的每个子过程的成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的程构成的大过程的一次提交合格率一次提交合格率。lRTY=FTYRTY=FTY1 1 FTYFTY2 2FTYFTYn n，式中：，式中：FTYFTYi i是各子过程的是各子过程的首次产出率，首次产出率，n n是子过程
24、的个数。是子过程的个数。7.2六西格玛管理中常用的度量指标【例】【例】某过程由某过程由4 4个生产环节构成，如图所示，求个生产环节构成，如图所示，求各环节的各环节的一次通过率一次通过率FTYFTY以及过程的以及过程的滚动通过率滚动通过率RTYRTY。 查西格玛水平换算表，可得西格玛水平查西格玛水平换算表，可得西格玛水平Z值在值在1.80和和1.875之间。之间。滚动产出率（滚动产出率（RTYRTY）与西格玛水平对照表）与西格玛水平对照表7.2六西格玛管理中常用的度量指标l用用FTY或或RTY测量过程可以揭示由于不能一次达到测量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而
25、产生顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。的质量、成本和生产周期的损失。这与我们通所采这与我们通所采用的产出率的测量方法是不尽相同的。在很多企业用的产出率的测量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。的返修成本的增加和生产周期的延误。 7.2六西格玛管理中常用的度量指标例：例：7.2六西格玛管理中常用的度量指标例：例：某企业在召开中层干部会议时提出了两条要求：某企
26、业在召开中层干部会议时提出了两条要求： （1 1）不缺席，不迟到；（）不缺席，不迟到；（2 2）会议期间关闭手机。）会议期间关闭手机。 在最近召开的一次中层干部会上，应到会在最近召开的一次中层干部会上，应到会 40 40 人，人，缺席两人，迟到两人；与会者中有缺席两人，迟到两人；与会者中有 30 30 人有手机人有手机, ,其其中两人的手机没有关闭。中两人的手机没有关闭。 那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？7.2六西格玛管理中常用的度量指标l首先确定什么是缺陷：如果有一个人缺席或迟到，就出现一首先确定什么是缺陷：如果有一个人缺席或迟到，
27、就出现一个缺陷；如果发现有一个人没有关闭手机也记为一个缺陷。个缺陷；如果发现有一个人没有关闭手机也记为一个缺陷。l对本次会议来说，共出现了对本次会议来说，共出现了 6 个缺陷。个缺陷。l对达到会议要求来说，本次会议一共有对达到会议要求来说，本次会议一共有 70 个缺陷机会（对个缺陷机会（对到会来说有到会来说有 40 个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有 30 个个缺陷机会）。缺陷机会）。DPMODPMO（6 67070）* *10000001000000857143PPM857143PPM。查西格玛水平换算表，可得查西格玛水平换算表，可得Z Z1.351.35西格玛
28、。西格玛。本次会议满足要求的水平仅为本次会议满足要求的水平仅为1.351.35西格玛西格玛7.2六西格玛管理中常用的度量指标l对不同的过程、不同的顾客和不同的要求，我们都可以将对不同的过程、不同的顾客和不同的要求，我们都可以将顾客或过程要求量化，并用不同的测量指标评价我们的业顾客或过程要求量化，并用不同的测量指标评价我们的业绩与要求之间的差异，以及我们满足要求的能力。但是，绩与要求之间的差异，以及我们满足要求的能力。但是，不论使用什么样的测量指标，我们都可以将其转换为西格不论使用什么样的测量指标，我们都可以将其转换为西格玛水平玛水平Z。这样，。这样，我们就可以在同一平台上将不同的过程我们就可以
29、在同一平台上将不同的过程进行对比。进行对比。例如，一个生产过程达到了例如，一个生产过程达到了5西格玛水平，而一西格玛水平，而一个服务过程仅为个服务过程仅为2.5西格玛，我们可以说在满足顾客要求方西格玛，我们可以说在满足顾客要求方面，这个生产过程要好于服务过程。该服务过程应该努力面，这个生产过程要好于服务过程。该服务过程应该努力改善，以便在满足顾客要求方面到那个生产过程的水平。改善，以便在满足顾客要求方面到那个生产过程的水平。7.2六西格玛管理中常用的度量指标7 7. .3 3六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论7.3六西格玛管理方法论l六西格玛管理不仅是一种理念，而且有一套严密的的实现方六西格
30、玛管理不仅是一种理念，而且有一套严密的的实现方法和组织架构作为支撑，从而将理念变为行动，将目标变为法和组织架构作为支撑，从而将理念变为行动，将目标变为现实。（现实。（“组织架构组织架构”后面讲述）后面讲述）l六西格玛管理实现方法主要包括：六西格玛管理实现方法主要包括：l六西格玛改进法，其主要模式是六西格玛改进法，其主要模式是DMAIC方法方法l六西格玛设计法，其模式较多，比较有代表性有六西格玛设计法，其模式较多，比较有代表性有DMADV方法方法与与IDDOV方法方法。l以及必要的统计分析工具和其它工具等。这些工具就包括我们以及必要的统计分析工具和其它工具等。这些工具就包括我们已经讲述过的质量管
31、理老七种工具与新七种工具、方差分析、已经讲述过的质量管理老七种工具与新七种工具、方差分析、回归分析、回归分析、SPC、试验设计等，这些工具在其它质量管理方法、试验设计等，这些工具在其它质量管理方法中也被广泛应用，在六西格玛管理中应用的不同之处是要通过中也被广泛应用，在六西格玛管理中应用的不同之处是要通过六西格玛改进法和六西格玛设计法以一种系统的模式被应用。六西格玛改进法和六西格玛设计法以一种系统的模式被应用。7.3六西格玛管理方法论l一、六西格玛改进法（一、六西格玛改进法（DMAIC方法）方法）lDMAIC由以下五个步骤构成的过程改进方法，也被称为过由以下五个步骤构成的过程改进方法，也被称为过
32、程改进五步法。程改进五步法。DefineMeasureAnalyzeImproveControl7.3六西格玛管理方法论lDMAIC每个阶段的主要工作及经常使用的质量管理工具和技术每个阶段的主要工作及经常使用的质量管理工具和技术阶段主要工作常用工具和技术D D界定阶段界定阶段识别顾客的需求识别顾客的需求确定顾客的关键需求确定顾客的关键需求(CTQ)(CTQ)识别出需要改进的产品或流程识别出需要改进的产品或流程将改进项目界定在合理的范围内将改进项目界定在合理的范围内启动项目启动项目( (成立项目团队成立项目团队) )头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、质量头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、质量功能
33、展开、功能展开、SIPOCSIPOC图、因果图、项目管理图、因果图、项目管理M M测量阶段测量阶段确定测量方法确定测量方法明确测量对象及指标明确测量对象及指标实施测量实施测量( (测量缺陷水平测量缺陷水平) )对测量系统的有效性作出评价对测量系统的有效性作出评价排列图、因果图、散布图、测量系统分析、排列图、因果图、散布图、测量系统分析、过程能力分析、故障模式失效分析、直方图、过程能力分析、故障模式失效分析、直方图、趋势图、检查表、过程流程图趋势图、检查表、过程流程图A A分析阶段分析阶段通过相关工具，对所有资料进行分析总通过相关工具，对所有资料进行分析总结，确定过程的关键影响因素，从中找结，确
34、定过程的关键影响因素，从中找出产生缺陷的最主要原因。出产生缺陷的最主要原因。头脑风暴法、因果图、水平对比法、劣质成头脑风暴法、因果图、水平对比法、劣质成本分析、试验设计、抽样检验、回归分析、本分析、试验设计、抽样检验、回归分析、方差分析、假设检验、方差分析方差分析、假设检验、方差分析I I改进阶段改进阶段基于分析阶段找到的主要原因，然后拟基于分析阶段找到的主要原因，然后拟定行动计划，确实执行。需不断测试，定行动计划，确实执行。需不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，减以观察改善方案是否真能发挥效用，减少缺陷。少缺陷。试验设计、质量功能展开、正交试验、测量试验设计、质量功能展开、正交试验、测
35、量系统分析、过程改进系统分析、过程改进C C控制阶段控制阶段总结经验，把好的做法固定下来，规范总结经验，把好的做法固定下来，规范起来，并通过有效的监测方法保持改进起来，并通过有效的监测方法保持改进成果。成果。控制图、统计过程控制、防差错措施、过程控制图、统计过程控制、防差错措施、过程能力指数分析、标准操作程序、过程文件控能力指数分析、标准操作程序、过程文件控制制7.3六西格玛管理方法论lDMAIC方法的特点方法的特点l由通用电气公司发明，被广泛采用。由通用电气公司发明，被广泛采用。l强调以顾客为关注焦点。强调以顾客为关注焦点。l强调依据数据决策。强调依据数据决策。l融合各种工具和技术。融合各种
36、工具和技术。l建立在建立在PDCA模式基础之上，可以说是更详细模式基础之上，可以说是更详细的的PDCA循环。循环。l强调面向过程。强调面向过程。7.3六西格玛管理方法论l二、六西格玛设计法二、六西格玛设计法7.3六西格玛管理方法论 目前六西格玛设计法的模式比较多，比较有代表性的有通目前六西格玛设计法的模式比较多，比较有代表性的有通用电气公司使用的用电气公司使用的DMADVDMADV模式，以及美国著名六西格玛专家乔模式，以及美国著名六西格玛专家乔杜里提出的杜里提出的IDDOVIDDOV模式。模式。7.3六西格玛管理方法论lDMADV模式包含的五个阶段是：模式包含的五个阶段是：l定义定义Defin
37、e测量测量Measure分析分析Analyze设计设计Design验证验证VerifylIDDOV模式包含的五个阶段是：模式包含的五个阶段是：l识别识别Identify 定义定义Define 开发开发Develop 优化优化Optimize 验证验证Verify7.3六西格玛管理方法论 六西格玛改进和六西格六西格玛改进和六西格玛设计之间的区别就在于：玛设计之间的区别就在于：是对已有的发动机进行改进，是对已有的发动机进行改进，还是发明一种新的发动机。还是发明一种新的发动机。或者，是在你的破裤子上钉或者，是在你的破裤子上钉上几个补丁，还是买条新裤上几个补丁，还是买条新裤子。子。 - -六西格玛设计
38、的力量六西格玛设计的力量 六西格玛改进是引进修六西格玛改进是引进修理工，而六西格玛设计是引理工，而六西格玛设计是引进了设计工程师。进了设计工程师。 -GE/-GE/杰克杰克 威尔奇威尔奇7.3六西格玛管理方法论 六西格玛设计六西格玛设计(DFSS)是六西格玛的最高境界。低成本是六西格玛的最高境界。低成本(Cost down)，高可靠性，高可靠性(High Reliability)，零缺陷，零缺陷(Zero defect)是当今高级六西格玛的管理的发展方向。是当今高级六西格玛的管理的发展方向。21世纪是世纪是六西格玛设计的世纪六西格玛设计的世纪 贝思德国际管理贝思德国际管理(BIM)总裁总裁 G
39、eorgr Wen 高级六西格玛管理从一开始就注重设计质量，进行六高级六西格玛管理从一开始就注重设计质量，进行六西格玛设计西格玛设计(DFSS)，要从改善达到六西格玛逾越的障碍和，要从改善达到六西格玛逾越的障碍和代价是可想而知的，代价是可想而知的，21世纪需要六西格玛设计的高级复合世纪需要六西格玛设计的高级复合型人才。型人才。 通用电气通用电气(GE)人力资源总裁人力资源总裁 Bell Jason7 7. .4 4六西格玛管理组织与实施六西格玛管理组织与实施7.4六西格玛管理组织与实施l一、六西格玛管理的组织一、六西格玛管理的组织l六西格玛管理不仅是一种理念，而且有一套严密的的六西格玛管理不仅
40、是一种理念，而且有一套严密的的实实现方法现方法和和组织架构组织架构作为支撑，从而将理念变为行动，将作为支撑，从而将理念变为行动，将目标变为现实。（目标变为现实。（实现方法已经讲述实现方法已经讲述）l六西格玛管理的组织模式可以从两个角度进行分析六西格玛管理的组织模式可以从两个角度进行分析l一是从层次上分析，一是从层次上分析，包括三个层次，即领导层、指导层与包括三个层次，即领导层、指导层与执行层。执行层。l二是从角色构成上分析，二是从角色构成上分析，包括最高管理层与执行领导、倡包括最高管理层与执行领导、倡导者、黑带主管、黑带、绿带等关键角色。导者、黑带主管、黑带、绿带等关键角色。参见下面的六西格玛
41、管理组织结构图参见下面的六西格玛管理组织结构图7.3六西格玛管理方法论倡导者倡导者Champion黑带大师黑带大师Master Black Belt，MBB黑带黑带Black Belt ，BB绿带绿带Green Belt ，GB黑带黑带Black Belt ，BB黑带黑带Black Belt ，BB绿带绿带Green Belt ，GB绿带绿带Green Belt ，GB绿带绿带Green Belt ，GB最高管理层最高管理层与执行领导与执行领导7.4六西格玛管理组织与实施l这些关键角色的职责如下：这些关键角色的职责如下：l1.最高管理层与执行领导最高管理层与执行领导l建立组织的六西格玛管理愿景
42、。建立组织的六西格玛管理愿景。l确立组织的战略目标和企业业绩的度量系统。确立组织的战略目标和企业业绩的度量系统。l确立组织的经营重点。确立组织的经营重点。l在组织中建立促进应用六西格玛管理方法和工具的环境。在组织中建立促进应用六西格玛管理方法和工具的环境。7.4六西格玛管理组织与实施l2.倡导者倡导者l倡导者是六西格玛管理的关键角色。一般由组织的高级管倡导者是六西格玛管理的关键角色。一般由组织的高级管理者担任。大多数为兼职，也有专职的。其主要职责为：理者担任。大多数为兼职，也有专职的。其主要职责为：l负责六西格玛管理在企业中的部署，决定负责六西格玛管理在企业中的部署，决定“该做什么该做什么”，
43、保证项目，保证项目与企业的整体目标一致。与企业的整体目标一致。l构建六西格玛管理基础，如部署人员培训、建立报告系统、提供实构建六西格玛管理基础，如部署人员培训、建立报告系统、提供实施资源等，以及制定项目选择标准，批准项目，核准改进方案。施资源等，以及制定项目选择标准，批准项目，核准改进方案。l向最高管理层报告六西格玛管理的进展。向最高管理层报告六西格玛管理的进展。l负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。l了解六西格玛管理工具和技术的应用。了解六西格玛管理工具和技术的应用。l管理及领导黑带大师和黑带。管理及领导黑带大师和黑带。l评价已完成的六西格玛项目。评价已完
44、成的六西格玛项目。7.4六西格玛管理组织与实施l3.黑带主管（大黑带，黑带大师）黑带主管（大黑带，黑带大师）l黑带主管在六西格玛管理中起着承上启下的关键作用。一黑带主管在六西格玛管理中起着承上启下的关键作用。一般来说，他们是六西格玛管理的专家，对六西格玛管理理般来说，他们是六西格玛管理的专家，对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验。推行六西格玛管理念和技术方法具有较深的了解与体验。推行六西格玛管理的初期，可由组织外的专家担任，成熟后可从本组织内部的初期，可由组织外的专家担任，成熟后可从本组织内部产生。黑带主管往往是专职的。其主要职责如下：产生。黑带主管往往是专职的。其主要职责如下：l
45、协助倡导者在组织中部署六西格玛管理，并提供咨询。协助倡导者在组织中部署六西格玛管理，并提供咨询。l培训黑带与绿带，确保他们掌握适用的工具和方法。培训黑带与绿带，确保他们掌握适用的工具和方法。l为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导。为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导。l协调和指导跨职能的六西格玛项目。协调和指导跨职能的六西格玛项目。l协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。7.4六西格玛管理组织与实施l4.黑带黑带l黑带是组织推行六西格玛管理的中坚力量，是解决问题的实际操黑带是组织推行六西格玛管理的中坚力量，是解决问题的实际操盘人。黑带一般是专职的，往往
46、来自中层管理或技术人员，具有盘人。黑带一般是专职的，往往来自中层管理或技术人员，具有一定的技术与管理工作背景，在职期间应完成一定数量的六西格一定的技术与管理工作背景，在职期间应完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应的经济效益。黑带应能熟练运用相关的玛项目并为组织带来相应的经济效益。黑带应能熟练运用相关的质量管理工具与技术，擅长项目管理和团队合作。一般要经过严质量管理工具与技术，擅长项目管理和团队合作。一般要经过严格的培训考试和审核才能胜任。格的培训考试和审核才能胜任。l领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目。领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目。l向团队成员提供适用的工具与方
47、法，进行必要的指导和培训。向团队成员提供适用的工具与方法，进行必要的指导和培训。l识别过程改进机会，并选择最有效的工具和技术实现改进。识别过程改进机会，并选择最有效的工具和技术实现改进。l向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识。向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识。l项目完成后提出项目报告。项目完成后提出项目报告。l指导和培训绿带。指导和培训绿带。7.4六西格玛管理组织与实施l5.绿带绿带l绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般是兼职的，通常为企业本职工作
48、完成六西格玛项目的人员。一般是兼职的，通常为企业各基层部门的骨干或负责人，是六西格玛活动中人数最多的，也各基层部门的骨干或负责人，是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力量。一般，他们是黑带领导的六西格玛项目团队的是最基本的力量。一般，他们是黑带领导的六西格玛项目团队的成员，或结合自己的工作开展范围较小的六西格玛项目。绿带接成员，或结合自己的工作开展范围较小的六西格玛项目。绿带接受相关技术培训的项目与黑带类似，但要求较低。受相关技术培训的项目与黑带类似，但要求较低。l提供过程有关的专业知识；提供过程有关的专业知识；l与非团队成员的同事进行沟通。与非团队成员的同事进行沟通。l收集资料。收集资料
49、。l接受并完成所有被指派的工作项目。接受并完成所有被指派的工作项目。l执行改进计划。执行改进计划。l参加会议和活动。参加会议和活动。7.4六西格玛管理组织与实施l六西格玛团队（六西格玛团队（Six Sigma Team ）l六西格玛管理一般是以六西格玛管理一般是以项目驱动项目驱动的，每个项目一的，每个项目一般又是通过团队合作完成的。项目团队由项目所般又是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由涉及的有关职能人员构成，一般由3-10人组成，人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。和财务人员。7.4六西格玛管
50、理组织与实施l二、组织在实施六西格玛管理时需要考虑的问题二、组织在实施六西格玛管理时需要考虑的问题l第一，领导者与支持者。第一，领导者与支持者。成功的六个西格玛项目有一个共同的特成功的六个西格玛项目有一个共同的特点，就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企点，就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。满信心。l第二，企业文化的选择。第二，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现