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1、六西格玛概述六西格玛概述六六六六西西西西格格格格玛玛玛玛 概概概概念念念念理理理理解解解解测测测测量量量量分分分分析析析析改改改改善善善善控控控控制制制制质量管理的历史质量管理的历史六西格玛六西格玛的介绍的介绍(定义定义/特征特征/成果成果因素因素)六西格玛六西格玛方法论方法论推进战略推进战略推进组织推进组织(黑绿带的作用及责任黑绿带的作用及责任)概述概述概述概述定定定定义义义义当前位置当前位置欲达目标欲达目标通过本课程的学习你将达到：1.了解质量管理发展的历程及六西格玛的起源2.理解六西格玛的基本理念3.掌握六西格玛水平的测算方法4.了解实现六西格玛的具体步骤5.树立起开展六西格玛战略的理念
2、质量检验质量检验Quality Test质量控制质量控制Quality Control全面质量管理全面质量管理TQM六西格玛六西格玛6 1900 1930 1950 1990 质量管理质量管理及及六西格玛六西格玛的发展历程的发展历程六西格玛的起源与发展六西格玛的起源与发展19901990六西格玛六西格玛SSRISSRI设立设立海瑞海瑞19881988摩托罗拉摩托罗拉被授予马尔科姆被授予马尔科姆鲍鲍德里奇国家质量奖德里奇国家质量奖19871987关于关于六西格玛六西格玛本质的书籍本质的书籍海里海里19841984六西格玛六西格玛概念概念史密斯史密斯19941994DMAICDMAIC战略战略海海
3、瑞瑞19951995韦尔奇韦尔奇,六西格玛六西格玛导入到导入到GE GE 海里和思特劳海里和思特劳20002000都彭创出价值都彭创出价值为中心的为中心的六西格玛六西格玛海海瑞和林塞曼瑞和林塞曼19941994爱立信导入爱立信导入六西格玛六西格玛 海海瑞和思特劳瑞和思特劳20022002ICRAICRA战略战略海里海里20042004六西格玛六西格玛 传播至全球传播至全球19871987采用采用六西格玛六西格玛摩托罗拉摩托罗拉909080800000全面质量管理全面质量管理时代时代(TQM)TQM)19961996三星三星SDISDI 导入导入六西格玛六西格玛追求双赢的探索之旅追求双赢的探索之
4、旅u高质量？低成本？双赢的选择存在吗？高质量？低成本？双赢的选择存在吗？u顾客满意程度最大化顾客满意程度最大化u产品利润最大化产品利润最大化u研究表明：研究表明：高质量高质量=低成本低成本u产品的返修率哪怕是千分之一，对一个产品的返修率哪怕是千分之一，对一个用户来说就是百分之百！这就是你的损用户来说就是百分之百！这就是你的损失失高质量高质量低成本低成本产品利润产品利润 最大化最大化六西格玛管理的孕育六西格玛管理的孕育1、克劳斯比的“零缺陷”理论2、质量管理在全球展开3、ISO9000族认证风靡全球4、顾客满意度开始成为企业的追求目标5、六西格玛管理的风暴已经刮起菲利普菲利普克劳斯比克劳斯比(1
5、9262001)爱德华爱德华戴明戴明(19001993)爱德华爱德华M 朱兰朱兰(1904 2008)六西格玛的起源与背景六西格玛的起源与背景1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产4、1987年摩托罗拉创立了六西格玛质量管理5、美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的诞生六西格玛在摩托罗拉六西格玛在摩托罗拉u摩托罗拉的绝对目标产品质量达到六西格玛标准u摩托罗拉的相对目标每两年提高（改进）10倍，每年改进68%u从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下变化：-销售额增长5倍，利润每年增加20%
6、-实施6方法带来的节约额累计达140亿美元 -股票价格平均每年上涨21.3%摩托罗拉获得首届马尔科姆摩托罗拉获得首届马尔科姆鲍德里奇国家质量奖鲍德里奇国家质量奖u摩托罗拉展开了马尔科姆鲍德里奇奖的激烈竞争u摩托罗拉努力实现顾客完全满意顾客完全满意（TCS）这一目标u摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康梅尔康仓瑞居国家仓瑞居国家质量奖质量奖的得主u摩托罗拉于1989年获得马尔科姆马尔科姆鲍德里奇国家质鲍德里奇国家质量奖量奖u六西格玛培训计划是六西格玛培训计划是GEGE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。u六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈
7、六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。众不同的思维方式。杰克杰克韦尔奇韦尔奇 六西格玛在通用电气六西格玛在通用电气六西格玛管理是通用电气持续发展的保证，六西格玛管理是通用电气持续发展的保证，是是GE的管理精髓，是韦尔奇的制胜法宝。的管理精髓，是韦尔奇的制胜法宝。通用电气为什么选择六西格玛通用电气为什么选择六西格玛u六西格玛可获得客户和投资商的同时满意六西格玛可获得客户和投资商的同时满意u通用电气要持续发展通用电气要持续发展u质量问题导致客户满意度降
8、低质量问题导致客户满意度降低u六西格玛方法不仅治标，而且治本六西格玛方法不仅治标，而且治本u通用电气开展六西格玛的几点体会通用电气开展六西格玛的几点体会通用电气为什么选择六西格玛（续通用电气为什么选择六西格玛（续1 1）客户满意度客户满意度 价格价格产品或流产品或流程的质量程的质量 交付期交付期韦尔奇掌控通用电气大事记韦尔奇掌控通用电气大事记1234567891011121314韦尔奇掌控通用电气韦尔奇掌控通用电气20年年14件大事件大事通用电气用于六西格玛的投资与收益的比较通用电气用于六西格玛的投资与收益的比较单位：亿美元六西格玛在世界级公司六西格玛在世界级公司u六西格玛管理在全球迅速展开六
9、西格玛管理在全球迅速展开u实施六西格玛的部分世界级公司实施六西格玛的部分世界级公司得州仪器得州仪器Texas Instruments-1988ABB（Asea Brown Boveri）-1993霍尼韦尔（霍尼韦尔（Honeywell）-1994 通用电气（通用电气（General Electric）-1995柯达（柯达（Kodak）-1995 西屋（西屋（Westinghouse）-1996西门子（西门子（Siemens-1997诺基亚（诺基亚（Nokia）-1997索尼（索尼（Sony）-1997东芝（东芝（Toshiba）三星（三星（Samsung）A-1999六西格玛在中国六西格玛在中
10、国u六西格玛六西格玛管理的风暴已刮到中国管理的风暴已刮到中国u中国企业家正如饥似渴地了解中国企业家正如饥似渴地了解六西格玛六西格玛u六西格玛管理的理念在中国正在建立六西格玛管理的理念在中国正在建立u中国只有少数企业展开了六西格玛管理的尝试中国只有少数企业展开了六西格玛管理的尝试u中国必将有更多优秀企业实施六西格玛管理战略中国必将有更多优秀企业实施六西格玛管理战略“六西格玛六西格玛”是什么是什么?n希腊字母希腊字母(相当于英语的相当于英语的“s”)n统计学上指标准差，统计学上指标准差，表征一组数据的离散程度表征一组数据的离散程度n代表过程能力的一种指标代表过程能力的一种指标 精确，但不准确精确，
11、但不准确54321目标目标下限下限上限上限均值的问题！均值的问题！六西格玛是什么？六西格玛是什么？准确但不精确准确但不精确目标目标下限下限下限下限54321标准差问题！标准差问题！54321更经常发生的更经常发生的更经常发生的更经常发生的 不精确也不准确不精确也不准确不精确也不准确不精确也不准确 目标目标下限下限上限上限均值与标准差的问题均值与标准差的问题同时存在！同时存在！西格玛大小与西格玛水平西格玛大小与西格玛水平-西格玛大小西格玛大小:(读作西格玛读作西格玛):):表示标准偏差，表征一组数据的分散程度的一个统计量表示标准偏差，表征一组数据的分散程度的一个统计量 注意区分注意区分:（读作西
12、格玛）：表示求和（读作西格玛）：表示求和-西格玛水平西格玛水平:Z Z值值(单位是单位是):):在正态分布的情况下，表示某一个数据点偏离中心点几个在正态分布的情况下，表示某一个数据点偏离中心点几个 标准偏差的距离，通常用来衡量工程能力的大小或求概率时标准偏差的距离，通常用来衡量工程能力的大小或求概率时 使用；使用；规格中心规格中心Z Z1)1)西格玛大小越大越好西格玛大小越大越好,越小越好越小越好?2)2)西格玛水平呢西格玛水平呢?3)3)它们之间有什么关系它们之间有什么关系?课堂问答课堂问答LSLLSLUSLUSL图示六西格玛水平(6(6(6(6 )+5+6+2+3+1+4-1-5-4-6-
13、3-2 事件的概论积分：曲线事件的概论积分：曲线事件的概论积分：曲线事件的概论积分：曲线下的总面积下的总面积下的总面积下的总面积=100%=100%68.26%95.44%99.72%x拐点拐点拐点拐点199.999999975%均值均值均值均值1目标目标 3规格限规格限缺陷缺陷可能性可能性1 6减少的不减少的不减少的不减少的不良可能性良可能性良可能性良可能性要要要要想想想想减减减减少少少少缺缺缺缺陷陷陷陷Z=U(L)SL-标准差与西格玛水平图示六西格玛目标目标目标USLLSL趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差目标目标USLLSL目标目标USLLS
14、L69.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%23456合格率合格率(%)西格玛水平西格玛水平西格玛水平和合格率西格玛水平的现实意义追求卓越！西格西格玛玛3 34 45 56 6文字说明文字说明一本书每页中一本书每页中有有1.51.5个错字个错字一本书一本书中每中每3030页中页中有有1 1个错字个错字一本字典中约个一本字典中约个1 1个错字个错字一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字DPMODPMO66,80766,8076,2106,2102332333.43.4优秀(3.8西格玛)与卓越(六西格玛)的差距99.99966%合格率
15、合格率(六西格玛六西格玛水平水平)单位时间单位时间 20,000件信分错件信分错大约每天喝大约每天喝 15分钟脏水分钟脏水每周每周 5000件手术事故件手术事故每天每天 23次航空事故次航空事故 每年每年 20000件药方错误件药方错误每月每月 7小时停电发生小时停电发生单位时间单位时间 7件信分错件信分错7个月有个月有 1分钟喝脏水分钟喝脏水每周每周 1.7件手术事故件手术事故5年一次航空事故年一次航空事故1年中年中 6.8件药方错误件药方错误34年有年有2小时停电发生小时停电发生99%合格率合格率(3.8 西格玛西格玛水平水平)美国美国20世纪世纪90年代基准年代基准六西格玛水平改善方法香
16、甜可口的苹果香甜可口的苹果六西格玛 设计(DFSS)大部分的苹果大部分的苹果需工程的特性化及最优化(DMAIC)结在低处的苹果结在低处的苹果QC 7种品质工具使用落在地上的苹果落在地上的苹果依赖于经验与形式3 墙墙,现场改善现场改善工具工具5 墙墙,设计改善设计改善4 墙墙,过过程程改善改善-西格玛西格玛水平水平 PPMPPM 6 6 3.4 3.4 5 233 5 233 4 4 6 6,210,210 3 3 6666,807,807 2 308,537 2 308,537 过程过程 缺陷缺陷 能力能力 机会机会 (1.51.5 自然变动自然变动)n 统计尺度统计尺度 n 解决问题的工具解
17、决问题的工具n 经营战略经营战略n 工作哲学工作哲学对对“六西格玛六西格玛”的多种理解的多种理解统计尺度统计尺度不同的公司和业务都可以用西格玛水平来表征和比较！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMO西格西格玛玛防散产品防散产品地下水处理地下水处理E Drawings飞机失事飞机失事Japan TV酒店帐务酒店帐务American TVMotorola 1988GE 1995营业差错营业差错传送信息传送信息IRS 财务咨询财务咨询4 6 D D=1,826x美国监狱监禁率美国监狱监禁率酒后安全酒后安全解决问题的工具解决问题的工具六西格玛的三大方法
18、论DIDOVDIDOVDMADVDMADVDMAICDMAIC预测和预测和优化优化测量和测量和改进改进难于预测或发现，难于预测或发现，但容易纠正但容易纠正易于发现，易于发现，但纠正需要高费用但纠正需要高费用缺陷缺陷服务服务正规正规生产生产试生产试生产详细详细设计设计系统系统说明说明概念概念解决问题的工具解决问题的工具DMAIC流程与业务改善方法论实际问题转换为统计性解决的实际问题转换为统计性解决的关关键键!过过程程（流程）（流程）/SYSTEM（系统）系统）Practical Problem（实际的问题）实际的问题）Statistical Problem（统计的问题）统计的问题）Statist
19、ical Solution（统计的解决方案）统计的解决方案）Practical Solution（实际的解决方案）实际的解决方案）1：定定义义（定义）（定义）2：测测量量（测量）测量）3：分析分析（分析）分析）4：改善改善（改善）改善）5：控制控制（控制）控制）经营战略经营战略工作目标工作目标目标设定目标设定各部门目标各部门目标目标目标/作用调整作用调整业务设计业务设计业务改善业务改善业务成果业务成果整合整合部门部门 战略战略 研发研发 设计设计 技术技术 生产生产 销售销售 物流物流 服务服务六六西格玛西格玛的范围的范围六西格玛六西格玛范围范围 六西格玛六西格玛并不是局部的改善，而是并不是局
20、部的改善，而是以经营全体作为对象的以经营全体作为对象的“革新革新”活动活动,对可能引起缺陷的对可能引起缺陷的根本性原因进行查找并排除，以达到费用最小化和顾客满意度根本性原因进行查找并排除，以达到费用最小化和顾客满意度最大化最大化的一种的一种变革创新活动。变革创新活动。经营战略经营战略qq系统的工具与方法系统的工具与方法系统的工具与方法系统的工具与方法qq改进的架构和方法论改进的架构和方法论改进的架构和方法论改进的架构和方法论qq持续和突破性改进系统持续和突破性改进系统持续和突破性改进系统持续和突破性改进系统qq追求卓越的战略追求卓越的战略追求卓越的战略追求卓越的战略六西格玛还是：顶线、底线收益
21、顶线、底线收益满足客户满足客户消灭缺陷消灭缺陷高绩效流程高绩效流程工作哲学工作哲学4缺陷是可以避免的缺陷是可以避免的4我要努力减少失误我要努力减少失误 力争一开始就做对力争一开始就做对 努力做事不如努力做事不如 聪明做事聪明做事4变革无处不在变革无处不在,要成功就要引领变革要成功就要引领变革44工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑六西格玛管理关注的六个主题管理关注的六个主题真正关注顾客无边界的通力合作追求完美但容忍失败把流程的改进作为成功的关键以数据和事实
22、作为驱动预防性的管理六西格玛六西格玛的特征的特征1 1、真正关注顾客、真正关注顾客客户满意客户满意非生产领域非生产领域(服务领域服务领域)后后勤勤材料采购材料采购生生产产领领域域6 6 项目项目产产品品设设计计 不能把顾客当上帝不能把顾客当上帝顾客是总裁顾客是总裁用顾客的眼睛看世界用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针建立以顾客为中心的经营方针识别顾客关注的识别顾客关注的CTQ并执行相关改善项目并执行相关改善项目主管部门主管部门与会者与会者-又又热又好的咖啡热又好的咖啡-干净的杯子干净的杯子-遵守会议时间遵守会议时间-会议时必要的器材会议时必要的器材-出席率出席率100%100%-又又热
23、又好的咖啡热又好的咖啡-迅速的服务迅速的服务-舒适的椅子和洗手间较近舒适的椅子和洗手间较近-会议资料提前发放会议资料提前发放-休息时要有吸烟场所休息时要有吸烟场所例例)会议的期望会议的期望为什么会有这样的差异？为什么会有这样的差异？2 2、把流程的改进作为成功的关键、把流程的改进作为成功的关键q采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。q一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一个流程。公司里所从事的所有活动都有一个流程。不论公司的规模大小
24、，它每天都是利用成千上万的流程创造产品不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。和服务。qTQMTQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。计划聚焦于与流程无关的个别环节。六西格玛管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中六西格玛管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。q流程有生产流程和交易流程。流程有生产流程和交易流程。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。得利润。q给顾客提供的
25、产品和服务不是通过职能产生的，而是通过跨职能给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的，而是通过跨职能线的流程产生的。线的流程产生的。输入输出流程流程职能职能职能职能流程流程流程流程策略策略策略策略顾客顾客顾客顾客六西格玛的焦点n结果结果nY n非非独立独立n输出输出n影响影响n症状症状n原因原因nX1.Xn n独立独立n输入输入-过程过程n问题问题n根源根源f(X)f(X)Y=Y=现象现象原因原因通过检验通过检验Y,Y,控制控制X,X,达到改进达到改进Y Y的目的的目的u以量测获得数据以量测获得数据u以数据反映事实以数据反映事实u没有量化就没有管理没有量化就没有管理u只有量化管理才称得上科学管
26、理只有量化管理才称得上科学管理u统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法与技术是量化管理的基本工具u统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低3 3、以数据和事实驱动管理、以数据和事实驱动管理4 4、预防性的管理、预防性的管理q把缺陷消灭在萌芽状态把缺陷消灭在萌芽状态q力争力争“第一次就把事情做好第一次就把事情做好”q预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火q询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循q真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证真正做到预
27、防性管理是创造性和有效变革的保证q以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯预防费用预防费用1元元检验费用检验费用100元元u韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒u打破壁垒，从一切地方学习更好的方法打破壁垒，从一切地方学习更好的方法u追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化与公司的技巧融合的学习文化u无边界公司还打
28、破了不同岗位之间的隔阂无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂u六西格玛六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理能创造出一种能真正支持团队合作的 管理结构和环境管理结构和环境5 5、无边界的通力合作、无边界的通力合作u六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标u六西格玛管理是一套不懈追求完美的管理模式六西格玛管理是一套不懈追求完美的管理模式u六西格玛管理同时又是讲究人性化的管理六西格玛管理同时又是讲究人性化的管理u六西格玛管理激励创新，但容忍失败六西格玛管理激励创新，但容忍失败u将六西格玛管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同将六西格玛管理作为目标的
29、公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折6 6、追求完美但容忍失败、追求完美但容忍失败六西格玛的推行，是对企业的变革或者重组。六西格玛的推行，是对企业的变革或者重组。变革是痛苦的，过程中会有很多的风险、阻力和浪费，领导者和员工应该都有一致的变革是痛苦的，过程中会有很多的风险、阻力和浪费，领导者和员工应该都有一致的认识，来面对它。认识，来面对它。我们如果没有变革，将永远停留在糟糕的境地，最终将被日益激烈的市场所淘汰。我们如果没有变革，将永远停留在糟糕的境地，最终将被日益激烈的市场所淘汰。为什么要推进为什么要推进六西格玛六西格玛六西格玛
30、的导入背景六西格玛的导入背景为了为了过程绩效过程绩效的突破性改进的突破性改进为了为了为了为了过程能力过程能力过程能力过程能力的提升的提升的提升的提升为了查找为了查找缺陷缺陷和和隐藏工厂隐藏工厂为了降低为了降低劣质成本劣质成本v市市场场竞竞争争的的全全球球化化，六六西西格格玛玛是是提提高高品品质质、降降低低成成本本、改改善善绩效的重要手段，绩效的重要手段，是是加强加强核心竞争力的有效工具核心竞争力的有效工具；v六六西西格格玛玛要要求求关关注注顾顾客客价价值值、实实现现精精益益生生产产、提提高高系系统统效效率率、做到准时交货，适应现代顾客需求小批量多样化的要求；做到准时交货，适应现代顾客需求小批量
31、多样化的要求；v现现代代化化的的企企业业管管理理，强强调调横横向向管管理理的的过过程程能能力力的的提提高高，六六西西格玛是打通组织过程、实现无边界管理的重要手段；格玛是打通组织过程、实现无边界管理的重要手段；v六西格玛还是与供应商建立战略合作伙伴关系的有效载体；六西格玛还是与供应商建立战略合作伙伴关系的有效载体；v六西格玛还是提高企业执行力、改造企业文化的重要手段。六西格玛还是提高企业执行力、改造企业文化的重要手段。六西格玛的导入背景六西格玛的导入背景时间时间实绩实绩好好坏坏3 Sigma(CpK=1)6 Sigma(Cpk=2)为什么要推进为什么要推进六西格玛六西格玛qq 为了为了为了为了过
32、程绩效过程绩效过程绩效过程绩效的突破性改进的突破性改进的突破性改进的突破性改进输入输入过程过程输出输出过程过程人人设备设备材料材料方法方法环境环境 顾客顾客 产品或服务产品或服务过程过程能力能力=INPUTOUTPUT=过程过程散布散布过程过程标准标准过程过程能力是能力是 指指工程能力、营销能力、购买能力、开发能力等等工程能力、营销能力、购买能力、开发能力等等qq 为了为了为了为了过程能力过程能力过程能力过程能力的提升的提升的提升的提升缺陷和隐藏工厂缺陷和隐藏工厂废弃废弃返工返工隐藏工厂隐藏工厂NVANVA过程过程输入输入检查检查合格率合格率Y Y90%90%顾客质量顾客质量NVANVA(No
33、n Value Added:不增值)VA(VA(增值增值)时间、费用、人时间、费用、人q 为了查找为了查找缺陷缺陷和和隐藏工厂隐藏工厂-隐藏工厂隐藏工厂(Hidden Factory)(Hidden Factory)-因过程不完善而发生的返工因过程不完善而发生的返工,报废报废,从而导致发生从而导致发生-将缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力将缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力(不额外投资的情况下不额外投资的情况下)-通过六西格玛的过程改善通过六西格玛的过程改善,可以消除隐藏工厂可以消除隐藏工厂,从而可以间接体现无额外投资的情从而可以间接体现无额外投资的情况下提高产能况下提
34、高产能 直通率直通率RTY与最终合格率与最终合格率是是是是66%66%还是还是还是还是90%90%?废弃废弃废弃废弃90%90%顾客质量顾客质量顾客质量顾客质量 返工返工返工返工 隐藏工厂隐藏工厂NOTOK检查或测试后合格率检查或测试后合格率 业务进行业务进行业务进行业务进行 输入输入输入输入 检查检查检查检查最终合格率最终合格率最终合格率最终合格率=OK-最终合格率不考虑最终合格率不考虑“隐藏工厂隐藏工厂”。-最终检查起到的是检查或预防的作用最终检查起到的是检查或预防的作用工序工序123 RTY81%73%466%终检终检90%90%合格率合格率合格率合格率90%90%合格率合格率合格率合格
35、率90%90%合格率合格率合格率合格率90%90%合格率合格率合格率合格率90%90%合格率合格率合格率合格率=45,000 45,000 ppmppm 浪费浪费30,000 30,000 ppmppm 浪费浪费5 56 6,000,000 ppmppm 浪费浪费95.5%95.5%合格率合格率97%97%合格率合格率94.4%94.4%合格率合格率直通率直通率 87.87.4 4%流通合格率流通合格率(RTY)(RTY)这是如何这是如何得来的得来的?隐藏工厂隐藏工厂:返工返工/报废报废RTYRTY不仅表现出最终结果的重要不仅表现出最终结果的重要,而且还暗示了各个过程的能力也是非常重要的而且还
36、暗示了各个过程的能力也是非常重要的广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切费用广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切费用;狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用.冰山一角冰山一角会计上能够表现的损失会计上能够表现的损失(常占销售额的常占销售额的5-8%)5-8%)会计上不能或很难计算的损失会计上不能或很难计算的损失(常占销售额的常占销售额的15-20%)15-20%)完全报废完全报废返工返工/返修返修缺陷报废及损耗缺陷报废及损耗顾客不满顾客不满设计变更设计变更时间浪费时间浪费交付期延长交付期延长上市周期长上市周期长售价降低售价
37、降低库存过多库存过多不必要的资金分配不必要的资金分配失去顾客或信任失去顾客或信任q 为了降低为了降低劣质成本劣质成本COPQ：Cost of Poor Quality)预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本内部损失成本内部损失成本外部损失成本外部损失成本为预防故障所支付的费用为预防故障所支付的费用为评定质量而进行试验、为评定质量而进行试验、检验等所支付的费用检验等所支付的费用生产过程中的废品及返生产过程中的废品及返工所花费的成本工所花费的成本客户不满所造成的损失费用客户不满所造成的损失费用+占总销售额的百分之几劣质成本的构成劣质成本的构成对质量成本的意识转变对质量成本的意识转变 依据检查保证出货质量
38、依据检查保证出货质量 为确保高质量，而产生检查、为确保高质量，而产生检查、返工、废弃等浪费返工、废弃等浪费质量质量 损失成本损失成本预防预防&鉴定成本鉴定成本3 质量改善，质量改善，成本就增加成本就增加成成本本 构筑不产生缺陷的构筑不产生缺陷的过程过程 不产生检查、返工、废弃等浪费不产生检查、返工、废弃等浪费 的概念的概念成成本本质量质量 4 质量改善质量改善 费用就减少费用就减少5 6 损失成本损失成本预防预防&鉴定成本鉴定成本DPMO水平水平6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%占销售额的百分比占销售额的百分比 能力指数每
39、上升一个水平，表示大概有能力指数每上升一个水平，表示大概有10%10%的的纯利润增加纯利润增加挖出隐藏工厂挖出隐藏工厂劣质成本与劣质成本与水平的关系水平的关系3q 为了追求为了追求商业利润商业利润-六西格玛的直接目标就是六西格玛的直接目标就是 达到六西格玛水平的质量。达到六西格玛水平的质量。质量和效率的提高都是用六西格玛来体现质量和效率的提高都是用六西格玛来体现 最终目标都是为了最终目标都是为了提高企业的收益。提高企业的收益。即；六西格玛就是为了挣钱。即；六西格玛就是为了挣钱。努力挣钱努力挣钱努力挣钱努力挣钱如何推进如何推进六西格玛六西格玛六西格玛的成功要素六西格玛的成功要素领导层的参与与支持
40、领导层的参与与支持选择合适的项目选择合适的项目正确的度量指标正确的度量指标选择合适的推进人员选择合适的推进人员正确的方法论和工具正确的方法论和工具q 真正的领导支持真正的领导支持q领导力的基础领导力的基础-对工序进行挑战对工序进行挑战-要有共同的理想要有共同的理想-使使他人行动起来他人行动起来-起到模范的作用起到模范的作用-行动行动“每个人都有要胜利的欲望每个人都有要胜利的欲望,但遗憾地是往往只有少数人是通过努力才但遗憾地是往往只有少数人是通过努力才到达胜利的到达胜利的.”-Bobby Knight六西格玛管理具有“自上而下（Top-down）”的特点，无论是战略还是战术，管理的推行、项目的执
41、行、资源的配备、信息的传递等等，六西格玛管理不可忽视领导的作用，只有领导从思想上接受和认识了六西格玛，六西格玛才能取得成果项目化项目化(选择选择/具体化具体化)C T QC T Q缺陷缺陷(Problem)Problem)的消除的消除机会机会(Opportunity)Opportunity)的发现的发现投入投入缩小缩小 改善遗留问题、顽固缺陷改善遗留问题、顽固缺陷 消除经营中不必要的资源浪费消除经营中不必要的资源浪费 减少失误减少失误,和执行错误和执行错误 开发新顾客开发新顾客,改制商业环境改制商业环境 开发新产品，新技术开发新产品，新技术 变革新企业文化变革新企业文化产出产出扩大扩大人员革新
42、（人员革新（People InnovationPeople Innovation）/过程创新（过程创新（Process InnovationProcess Innovation）/产品创新（产品创新（Product Product InnovationInnovation）大大 Y Y Y Y公司公司Y Y Y Y正确的人正确的人正确的人正确的人正确的过程正确的过程正确的过程正确的过程 DMAIC,DFSSDMAIC,DFSSDMAIC,DFSSDMAIC,DFSS 统计的技法统计的技法统计的技法统计的技法 财务成果测定财务成果测定财务成果测定财务成果测定:FEAFEAFEAFEA 成果奖励成
43、果奖励成果奖励成果奖励 C C C Champion,MBB,BB,FEAhampion,MBB,BB,FEAhampion,MBB,BB,FEAhampion,MBB,BB,FEA顾客 /市场经营理念 /方针正确的绩效正确的绩效正确的绩效正确的绩效q 正确的项目选择正确的项目选择q 正确的正确的正确的正确的度量指标度量指标l l直通率直通率(RTY)RTY)-产品在没有任何返工、返修等情况下第一次所 生产出来的产品或服务的合格百分比 l l劣质成本劣质成本(COPQ)COPQ)-在第一次未能生产100%的好质量所发生的 费用 l l生产能力生产能力(Capacity)Capacity)-在给
44、定时期内工程所能生产的合格品数 l l总周期时间（总周期时间（Total Cycle TimeTotal Cycle Time）-完成一件产品所需的时间lDPU/DPO/DPMOl关于缺陷与缺陷品关于缺陷与缺陷品单位单位(Unit)(Unit)机会机会(Opportunity)(Opportunity)它可能成为使顾客不满的原因，是必须评价和管理的单位品质要素；它可能成为使顾客不满的原因，是必须评价和管理的单位品质要素；它是由它是由1 1个或个或1 1个以上的机会构成的，是顾客对综合能力评价的基本实体；个以上的机会构成的，是顾客对综合能力评价的基本实体；缺陷品缺陷品：当整个产品或服务被认为不可
45、接受时，就会出现缺陷品：当整个产品或服务被认为不可接受时，就会出现缺陷品缺陷缺陷：不满足顾客品质要求水平的任何机会：不满足顾客品质要求水平的任何机会如果如果:每个红色方块为每个红色方块为1 1个单位个单位;每个方块中有每个方块中有5 5个孔被称为个孔被称为5 5个机会个机会;黑色的表示该孔被堵塞表示缺陷黑色的表示该孔被堵塞表示缺陷;则请回答下列问题则请回答下列问题:例题例题1)每个单位缺陷数 DPU=D/U =9/4=2.252)总的机会数 TOP=U*OP =4*5=203)每个机会的缺陷数(产生缺陷的可能性)DPO=D/TOP =9/20=0.454)每百万机会的缺陷数 DPMO=DPO*
46、1,000,000 =0.45*1,000,000 =450,000问题及答案问题及答案对于连续性数据对于连续性数据规格上限规格上限合格品率合格品率=0.97725=0.97725不合格率不合格率=0.02275=0.02275X=1.241X=1.241S=0.001S=0.001DPMO=0.02275DPMO=0.022751,000,0001,000,000 =22,750 =22,750q 合适的推进人力合适的推进人力BBBB倡导者倡导者MBBMBB推进委员会推进委员会GBGBFEAFEA制定战略制定战略管理目标管理目标支持项目挖掘支持项目挖掘BBBB项目指导项目指导方法论开发及培训
47、方法论开发及培训管理项目进度管理项目进度支持倡导者活动支持倡导者活动制定战略制定战略运营企划制度运营企划制度项目想法项目想法决定成果责任决定成果责任执行执行GBGB项目项目BBBB项目参与项目参与项目成果验证项目成果验证/审议审议以经营层和专门人力主导的自上而下以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)(Top-Down)的方式来推进的方式来推进执行执行BBBB项目项目GBGB项目指导项目指导领导者黑带绿带黑带大师 倡导者倡导者【CHAMPION】的职责的职责-制定并施行六西格玛战略制定并施行六西格玛战略-挖掘和选择项目挖掘和选择项目-对项目成果负责对项目成果负责-管理项目管理项目(
48、制定目标制定目标,支持支持,管理管理)-选拔培养黑带和黑带大师选拔培养黑带和黑带大师-消除六西格玛推进中的障碍消除六西格玛推进中的障碍 倡导者把六西格玛方法论溶入到企业经营中倡导者把六西格玛方法论溶入到企业经营中,强化核心过程强化核心过程,是实是实现公司经营目标的项目拥有者，他的支持和激励是企业内六西格玛改善现公司经营目标的项目拥有者，他的支持和激励是企业内六西格玛改善成功的最重要的驱动因素成功的最重要的驱动因素公司倡导者通常为公司副总裁公司倡导者通常为公司副总裁(副总经理副总经理)经过培训的业务领导，带头在关键的业务部门推行六西格玛黑带大师黑带大师【MBB】的职责的职责 是六西格玛的最高专家
49、，对公司事业有较深入的理解，能在公司内进行咨询指是六西格玛的最高专家，对公司事业有较深入的理解，能在公司内进行咨询指导，并能以六西格玛理论为基础进行开发新的技术与方法，实施培训和项目指导等导，并能以六西格玛理论为基础进行开发新的技术与方法，实施培训和项目指导等活动活动-作为专职六西格玛讲师，培训黑带和绿带；作为专职六西格玛讲师，培训黑带和绿带；-指导黑带运用六西格玛的策略、技巧和工具；指导黑带运用六西格玛的策略、技巧和工具；-传达六西格玛理念，协助倡导者确定六西格玛开展策略，传达六西格玛理念，协助倡导者确定六西格玛开展策略，有效的规划项目和资源有效的规划项目和资源;-选择适合公司策略所需的项目
50、，协助排除有关障碍；选择适合公司策略所需的项目，协助排除有关障碍；-检查黑带及其团队的活动进展，指导黑带向高级管理层进行有效的沟通；检查黑带及其团队的活动进展，指导黑带向高级管理层进行有效的沟通；-对项目进行指导，审核和评估已完成的六西格玛项目；对项目进行指导，审核和评估已完成的六西格玛项目；-定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。经过精深培训过的质量经理,专门负责六西格玛战略,培训,辅导,推广和汇报结果黑带黑带【BB】的职责的职责 通常作为专职六西格玛改善专家，是黑带项目的主要负责人，项通常作为专职六西格玛改善专家，是黑带项目的主要负责人，项目的