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1、六西格玛精益运营六西格玛精益运营第一章第一章 宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的实施背景精益运营管理的实施背景第二章第二章 宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的组织实施精益运营管理的组织实施第三章第三章 DMAICDMAIC总体方法论框架总体方法论框架 一、一、 宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精精益运营管理的实施背景益运营管理的实施背景 1 1、6 6SIGMASIGMA管理的起源与基本特征管理的起源与基本特征 2 2、精益生产的起源与基本特征、精益生产的起源与基本特征 3 3、宝钢、宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的提出及其基本内涵精益运营管理的提出及
2、其基本内涵宝钢宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景精益运营管理的实施背景（1）6SIGMA管理的起源管理的起源6 SIGMA的摇篮：宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景与与 Jack Welch6 SIGMA是是GE从来没有经历过的最重从来没有经历过的最重要的发展战略。要的发展战略。 Jack Welch宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（1 1）6 6SIGMASIGMA管理的起源管理的起源198719881995199719992001Allied Signal（1 1）6 6SIGMASIGMA管理的起源管理的起源宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景 SIGMA水平衡量我们所提
3、供的产品或服务有多少能够达到客户要求的水平。流程的SIGMA水平越高, 该流程输出的产品或服务满足客户要求的程度就越高, 也就是缺陷就越少。 （SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个用来定义母体标准偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或离散程度。（2 2）6 6SIGMASIGMA是什么是什么宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景USL上规范上规范LSL下规范下规范 ：均值：均值分布的离散程度越大分布的离散程度越大则则 也越大，反之，也越大，反之，亦然亦然；分布曲线越窄，意分布曲线越窄，意味着落在味着落在USLUSL和和LSLLSL之间之间 越多；越多； 1 2 3 ：标准偏差，主要：标
4、准偏差，主要描述一概率分布的离描述一概率分布的离散程度；散程度；34.56宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（2 2）6 6SIGMASIGMA是什么是什么SIGMA水平 合格率（%） 不合格率（ PPM）1 1 30 30.23.23 697,700 697,7002 2 69.13 69.13 308,700 308,7003 3 93. 93.32 32 66, 66,8108104 4 99.379 6, 99.379 6,2102105 5 99.9767 99.9767 233 2336 6 99.99966 3.4 99.99966 3.4SIGMA水平描述了产品或服务满足客
5、户需求的能力：宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（2 2）6 6SIGMASIGMA是什么是什么（2 2）6 6SIGMASIGMA是什么是什么6SIGMA管理是在6SIGMA统计概念上发展起来的，是以客户为中心、追求卓越经营的一份宣言，是获取突破性营运绩效改善的一套方法，是创建学习型组织、使企业永葆青春的一条路径。宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（3 3）6 6SIGMASIGMA对企业的多重价值对企业的多重价值 人才培养 财务收益 流程绩效的改进与获得 战略目标贯彻实施能力的系统化提升 价值观的提升(企业文化)宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（4 4）6 6SIGMASIG
6、MA的基本特征的基本特征 以客户为中心 追求卓越经营 基于数据决策 系统解决问题 跨职能团队协作 不断发展宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景 一、一、 宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的实施背景精益运营管理的实施背景 1 1、6 6SIGMASIGMA管理的起源与基本特征管理的起源与基本特征 2 2、精益生产的起源与基本特征、精益生产的起源与基本特征 3 3、宝钢、宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的提出及其基本内涵精益运营管理的提出及其基本内涵宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（1）精益生产的起源）精益生产的起源大量生产方式
7、丰田生产方式精益生产单件生产方式 精益运营是一种企业哲学，它通过消除生产过程中不必要的浪费实现缩短生产周期的目的（从客户下订单到运货的时间大大缩短）。 真正意义上的 “精益”是指拥有尽可能短的周期时间, 优化的战略性库存水平, 最优秀的客户订单服务, 以及在整个供应链中实现尽可能高的生产质量。（2 2）精益的定义）精益的定义 宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（3 3）精益原则）精益原则 以 价值 为中心 消除 浪费 强化产品的 流畅性 以客户需求 拉动 生产 致力于提供 完美无缺 的产品或服务宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（4）精益生产主要工具）精益生产主要工具5S可视化管理可视
8、化管理标准化作业标准化作业持续改善持续改善JIT改善前后改善前后SMED单分换模单分换模Muda浪费浪费Kaizen改善改善Kanban看板看板Poka Yoke防错防错宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景 一、一、 宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的实施背景精益运营管理的实施背景 1.61.6SIGMASIGMA管理的起源与基本特征管理的起源与基本特征 2. 2.精益生产的起源与基本特征精益生产的起源与基本特征 3.3.宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的提出及其基本内涵精益运营管理的提出及其基本内涵宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（1 1）6 6SIGMA
9、SIGMA精益运营是精益运营是ESIESI工程的重要组成部分工程的重要组成部分企企业业价价值值链链用户供应商产销核心产销核心业务流程业务流程采购管理业务流程财务管理业务流程科技管理业务流程人力资源管理流程基础保障业务流程战略管理流程6 6SIGMASIGMA精益运营精益运营持续持续改进改进企业企业业务流程业务流程公司战略及营运目标公司战略及营运目标宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景（2 2）宝钢）宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的提出精益运营管理的提出 充分挖掘运营系统的各种潜力 加速培养支撑公司持续改善的各类人才 营造全公司追求卓越、科学管理的创新氛围热轧试点、培训研讨2002
10、年下半年四大成材厂、制造部2003年上半年所 有 现 场 厂 部 2003年下半年管理整合2004年宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景客户导向Customer数据决策Data流程意识Process（3）宝钢）宝钢6SIGMA精益运营核心理念精益运营核心理念宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景价值驱动Money（4）宝钢）宝钢6SIGMA精益运营典型特征精益运营典型特征 改善项目与公司发展战略、财务绩效紧密衔接 追求极限目标和突破性改善 明星、黑带大师、黑带、绿带等改善项目团队组成 系统解决问题的DMAIC 五步法 灵活应用各种先进的管理技术和统计工具 倡导客户导向的流程观念和团队协作的文
11、化培育 宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景第一章第一章 宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的实施背景精益运营管理的实施背景第二章第二章 宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的组织实施精益运营管理的组织实施第三章第三章 DMAICDMAIC总体方法论框架总体方法论框架 宝钢宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施精益运营管理的组织实施1 1、6 6SIGMASIGMA精益运营管理推进组织精益运营管理推进组织2 2、6 6SIGMASIGMA项目选择项目选择3 3、6 6SIGMASIGMA项目团队角色与人员选择项目团队角色与人员选择4 4、6 6SIGMASIGMA培训与
12、项目辅导培训与项目辅导5 5、6 6SIGMASIGMA项目评价与激励项目评价与激励宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施1 1、6 6SIGMASIGMA精益运营推进组织精益运营推进组织6SIGMA精益运营推进委员会6SIGMA精益运营推进工作组6SIGMA精益运营改善办公室宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施（1）6SIGMA精益运营推进委员会精益运营推进委员会人员组成：人员组成：设主任1名（由总经理担任）、副主任1名（由主管副总经理担任），成员由公司总经理助理以上领导、各二级部门行政负责人组成。职职 责：责：确定公司六西格玛精益运营总体策略，审定公司改善项目管理制度及有关配套政策，以及
13、决定推进中的其他重要事项。 宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施（2）6SIGMA精益运营推进工作组精益运营推进工作组人员组成：设组长1名（由公司总经理助理担任），副组长1名（由企业系统创新部部长担任），组员由各二级部门分管领导、黑带大师等组成。职 责：负责检查推进改善项目选取与实施、人才培养与激励等工作，协调推进中的有关重要事项。 宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施（3 3）6 6SIGMASIGMA精益运营改善办公室精益运营改善办公室人员组成：企业系统创新部职 责：是推进委员会和推进工作组的日常办事机构，是明星、黑带、绿带及项目团队的服务支持部门，负责公司六西格玛精益运营的日常推进工
14、作。 宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施（4 4）6 6SIGMASIGMA精益运营改善办公室职责精益运营改善办公室职责 起草、修改改善项目管理制度； 编制推进策略及年度实施计划； 组织选择改善项目； 组织黑带大师实施项目辅导、阶段评审、结题评审； 配合财务部进行项目效益评审； 配合人力资源部组织培训工作； 配合人力资源部组织带级人才认证工作； 配合人力资源部实施激励政策； 组织开发和维护公司改善项目知识； 检查、促进各二级部门的有效、规范实施。宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施2 2、6 6SIGMASIGMA精益运营项目选择精益运营项目选择宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施6
15、SIGMA6 SIGMA技术角度评估通过通过可以可以可以候选项目候选项目1 1候选项目候选项目2 2候选项目候选项目3 3候选项目候选项目4 4候选项目候选项目5 5候选项目候选项目6 6候选项目候选项目7 7候选项目候选项目8 8候选项目候选项目9 9候选项目候选项目1010可以可以可以可以可以可以不可以可以可以可以可以可以可以可以可以可以可以不可以可以可以可以可以不可以可以可以可以可以通过通过通过通过通过通过通过通过通过通过通过通过X XX XX X不通过不通过不通过不通过不通过不通过战略角度评估财务角度评估2 2、6 6SIGMASIGMA精益运营项目选择精益运营项目选择宝钢6SIGMA
16、精益运营管理的组织实施注：各栏内分值取注：各栏内分值取0 0、1 1、3 3、5 5共四档，分值越高表示重要程度越高。共四档，分值越高表示重要程度越高。候选项目名称候选项目名称在公司经营在公司经营战略及部门战略及部门年度工作中年度工作中重要程度重要程度与外部关键与外部关键客户的关联客户的关联程度程度财务收益的财务收益的大小大小当前水平与当前水平与预期目标的预期目标的差距差距重要性重要性 2 2、6 6SIGMASIGMA精益运营项目选择精益运营项目选择宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施注：各栏内分值取注：各栏内分值取0 0、1 1、3 3、5 5共四档，分值越高表示重要程度越高。共四档，分
17、值越高表示重要程度越高。候选项目名称候选项目名称问题根本原问题根本原因和改进方因和改进方案探索的技案探索的技术难度术难度预期解决预期解决方案的可方案的可控程度控程度基础数据基础数据的可获得的可获得程度程度可能需要可能需要的跨部门的跨部门协作程度协作程度项目预计项目预计完成时间完成时间的长短的长短难度难度2 2、6 6SIGMASIGMA精益运营项目选择精益运营项目选择宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施重要性重要性难度难度低低中中高高重大生产技术重大生产技术问题攻关项目问题攻关项目绿带项目绿带项目黑带项目黑带项目 自杀性项目自杀性项目 ! !易于进行易于进行( (高分数高分数) )极具挑战性
18、极具挑战性( (低分数低分数) )具挑战性具挑战性中等分数中等分数) )3、6SIGMA精益运营项目团队精益运营项目团队明星黑带大师黑带绿带财务专员改善项目有关的业务人员 宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施（1）明）明 星星角色定位：六西格玛精益运营改善项目的责任者。主要工作：选择、定义六西格玛精益运营改善项目，选择黑带并提供项目所需资源，跟踪推进项目进展，为黑带排除障碍、提供支持，对黑带及团队成员实施评估与激励。来源：分厂级以上领导。宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施（2）黑带大师）黑带大师角色定位：六西格玛精益运营改善的方法、技术、工具专家，是明星的助手、黑带的教练。主要工作：促进
19、六西格玛精益运营培训内部化，协助选择项目，辅导、评估黑带项目。来源：一般要求学历为大学本科以上，岗位为主任师以上的优秀技术业务人员，由人力资源部会同有关部门从黑带中择优选拔。 宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施（3 3）黑）黑 带带角色定位：六西格玛精益运营改善项目团队领导。主要工作：投入不低于50%的时间（具体由项目明星协调确定）于改善项目的策划与实施，并负责对项目团队成员进行培训。来源：一般要求学历为大学专科以上，岗位为区域师以上，富有激情和团队协作精神，有一定组织协调能力的优秀技术业务人员，优先从绿带中选拔。宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施（4 4）绿）绿 带带角色定位：六西格
20、玛精益运营改善的基础力量，是立足本职岗位的改善推动者。主要工作：支撑黑带项目（一般一个黑带项目可配备1至2名绿带），组织实施涉及面较小、难度较低的部门级改善项目（即绿带项目）。来源：一般要求学历为大学专科以上的技术业务人员 宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施（5）财务专员）财务专员角色定位：六西格玛精益运营改善项目投入与产出的经济评审人员，是项目团队的重要成员。主要工作：在改善项目立项、实施及结题等各阶段对项目投入与产出进行经济评审，提供评审意见和建议。来源：由财务部授权有关财务人员担任。宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施4 4、6 6SIGMASIGMA培训与项目辅导培训与项目辅导
21、明星 2天 黑带 5周 绿带 1周宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施黑带训练方式黑带训练方式项目实施一周封闭培训辅导评审辅导评审辅导评审辅导评审辅导评审4月5月6月7月8月一周封闭培训一周封闭培训一周封闭培训一周封闭培训结题评审宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施5 5、6 6SIGMASIGMA项目评价与激励项目评价与激励 结题评审 项目改进成果(3) 方法工具应用(3) 团队协作表现(2) 黑带软技能(1) 知识管理(1)宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施5 5、6 6SIGMASIGMA项目评价与激励项目评价与激励 效益评审年度化效益（万元）效益评审得分50100305（m50
22、）/50100200355（m100）/100200400405（m200）/200400800455（m400）/400800万元以上50宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施第一章第一章 宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的实施背景精益运营管理的实施背景第二章第二章 宝钢宝钢6 6SIGMASIGMA精益运营管理的组织实施精益运营管理的组织实施第三章第三章 DMAICDMAIC总体方法论框架总体方法论框架一、一、DMAICDMAIC总体方法论框架总体方法论框架 1、定义阶段(Define)2、测量阶段(Measure)3、分析阶段(Analyze)4、改进阶段(Improve)
23、5、控制阶段(Control)二、精益工具丰富二、精益工具丰富DMAIC方法论方法论三、三、6 6SIGMASIGMA精益运营管理的关键成功要素精益运营管理的关键成功要素DMAIC总体方法论框架实际问题统计问题Y= f （X1， X2， X3， Xn）统计解决方案实际解决方案一、一、DMAIC总体方法论框架总体方法论框架DMAIC总体方法论框架找到关键因素找到关键因素控制关键因素控制关键因素所有变量所有变量找出主要因素找出主要因素找出显著因素找出显著因素流程最优化流程最优化+30+308 - 108 - 104-84-83-63-610-1510-15D Define efine 定义定义MM
24、easureeasure测量测量A Analyzenalyze分析分析I Improvemprove改进改进C Control ontrol 控制控制Y= f Y= f （X X1 1， X X2 2， X X3 3， X Xn n）一、一、DMAIC总体方法论框架总体方法论框架DMAIC总体方法论框架DMAICDMAIC过程图过程图. .绝不是一大堆我们所熟悉的工具绝不是一大堆我们所熟悉的工具的堆砌，而是一个有逻辑的解决的堆砌，而是一个有逻辑的解决业务问题的方法。业务问题的方法。 流程分层和分析 识别潜在根本原因 验证根本原因 管理创造力 实验设计分析分析 确认改进机会 确定关键客户要求 记
25、录和分析流程 组建有效团队定义定义 确定测量对象 制定数据收集计划 流程稳定性分析 测量系统分析 计算西格玛水平测量测量 制定和实施试点计划 制定和实施解决方案 方案推广 项目结束与认可控制控制 产生改进方案 评估和选择改进方案 推荐改进方案 变革管理改进改进DMAIC总体方法论框架1 1、定义阶段定义阶段 项目立项问题定义:目标:理由：决定项目的范围:项目投资分析里程碑:VOC Key Issue CCRKano 模型DelightersMore Is BetterMust Be确定关键客户要求问题描述, 流程当前的能力,经济利益, 项目组成员,项目计划. 确立项目的目标是非常重要而困难的工
26、作。收集数据、研究与核实客户需求；转化为CTQ; 定义何为缺陷需要解决的问题解释为什么需要解决这个问题，对公司有何好处OutputsProcessSIPOCSUPPLIERSInputs产能: 60%产能: 90%产能: 45%产能: 98%流程的客户DMAIC总体方法论框架2 2、测量阶段测量阶段IPOInputMeasuresProcessMeasuresOutputMeasures确定测量对象确定测量对象基于CTQ和SIPOC建立流程的测量体系I1I2I3I4O1 O2 O3 O4变量的初步选择变量的初步选择决定关键的少数几个变量FMEA数据收集计划数据收集计划Operational D
27、efinition and Procedures数据采集计划数据采集计划What questions do you want to answer?DataWhatMeasure type/ Data typeHow measuredRelated conditions Sampling notesHow/where How will you ensure consistency and stability?What is your plan for starting data collection?How will the data be displayed? 建立数据采集计划测量系统分析测量
28、系统分析 MSA了解、消除 测量系统可能的变差Col #123456InspectorABSample #1st Trial2nd Trial Diff 1st Trial2nd Trial Diff12.01.01.01.51.50.022.03.01.02.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0Totals10.59.53.09.58.52.0Averages 2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB运用图示的方法来表现当前流程的分布和变差等测量业绩表现
29、测量业绩表现01000-1000102030UCLXLCLD B F A C E Other分析流程能力分析流程能力计算当前流程能力和Sigma值LSLUSLCp= 0.4 = 2.7DMAIC总体方法论框架3 3、分析阶段分析阶段VAVANVANVA流程分层分析流程分层分析从多方面对流程进行分析以发现问题因果关系分析因果关系分析用图示、表格的方法研究根原因，以及寻求X影响Y的机制回归分析回归分析寻求变量间的关系发现关键影响变量ChiChi2 2c c回归回归t-testt-testANOVAANOVAX X1 1Y Y假设检验假设检验定量研究变量间的关系或差异试验设计试验设计 DoEDoE多
30、变量分析多变量分析222221212020191918181717161615151414131312121 2 3 4 5 6 7 8 9 10X XO On nX XO On nX XO On nX XO On nX XO On nX XO On nX XO On nX XO On nO On nX XO On n用 Multi-Vari，分层等分析方法来识别XDMAIC总体方法论框架运用FMEA 来识别可能的风险并建立可能的风险防范措施向有关部门提交方案尤其是指导委员会4 4、改进阶段改进阶段成本成本-效益分析效益分析对选出的方案进行成本-效益分析生成改进方案生成改进方案从多个方面生成改
31、进方案并基于一组明确的指标选择最佳方案ABCD4132风险评估风险评估推荐改进方案推荐改进方案变革管理变革管理DMAIC总体方法论框架5 5、控制阶段控制阶段 = 3.7Cp =1.4评估改善效果评估改善效果LSLUSL = 2.7Cp = 0.4重新计算流程的Sigma并评估项目的财务目标UCLLCL对流程的监视对流程的监视用控制图来监视流程，保证流程稳定运行并符合要求建立与实施如何对流程实施变更的过程控制过程图以前以前以后以后流程改进流程改进改进大小改进大小目标目标仍然需要改进的Good 改进改进之前之前以后以后A1 A2 A3 A4A2 A1 A3 A4流程变更管理流程变更管理收获收获建
32、议结果结果。 。 。 next关键收获关键收获把结果与项目的心得文档化，并指出未来潜在的进一步改善项目Work InstructionsControl/Check PointsResponse to AbnormalityNotesCode #Charac-teristicsControlLimitsMethodWhoImmediateFix Permanent FixWhoFlowchart212Product NameProcess NameProcess Code #Date of Issue:Issued by:Approved by:Revision DateReasonSignat
33、ure1判别, 核实,与 再核实文档化文档化 &标准化标准化新流程的文档化, 利用培训手册、操作手册等来保证标准化Operating Procedures 培训计划培训手册操作手册流程数据库把新流程交与实际的流程所有者以便对流程实施度不断的监控和管理；同时进行必要的奖励和庆祝项目的结束项目结束项目结束DMAIC总体方法论框架二、精二、精益益工具丰富工具丰富DMAIC方法论方法论定义测量分析改进控制价值流确定及分析OEE, 周期时间, 标准库存计算节拍时间分析, 瓶颈环节分析, 时间分析, 内部/外部步骤分析等单分换模, 拉式生产, 小(单)批量生产, 布局优化, TPM等5S审查, 标准化作业, 看板, 防错设计等DMAIC总体方法论框架三、三、6SIGMA精益精益运营运营的关键成功要素的关键成功要素精心选择精心选择项目团队项目团队重视培训和重视培训和项目辅导项目辅导与管理体系与管理体系的相辅相成的相辅相成发挥流程经验和发挥流程经验和团队作用团队作用最高决策最高决策层的承诺层的承诺这些因素的建立提供了成功这些因素的建立提供了成功的种子；的种子；它们需要为每个企业度身定它们需要为每个企业度身定做；做；它们都是为得到最好的结果它们都是为得到最好的结果而必需的；而必需的；最有力的成功的因素是最有力的成功的因素是 “最高决策层的承诺最高决策层的承诺”。DMAIC总体方法论框架