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1、附件1:中铁建大桥工程局集团第二工程有限公司 经理层成员任期制和契约化管理工作方案为深入贯彻国资委、股份公司关于建立健全市场化经营机制、激发企 业活力的决策部署，充分调动公司经理层成员干事创业的积极性、主动性 和创造性，根据关于做好经理层成员任期制和契约化管理工作的通知 （大桥局网（2021） 367号）要求，结合公司管理实际，制定此方案。一、企业概况（一）基本情况二公司是集团公司在深圳注册的全资子公司。其前身是组建于1948 年8月的铁道兵第三师十二团，1984年1月兵改工为铁道部第十三工程 局第二工程处，2007年2月改制为第二工程有限公司，2014年6月改建 为中铁建大桥工程局集团第二工
2、程有限公司。二公司拥有市政公用工程施工总承包一级，桥梁工程、隧道工程、公 路路基工程专业承包一级资质及建筑工程施工总承包二级资质。企业注册 资本金5亿元，拥有盾构机44台，900吨桥梁制运架及其它大中型施工 设备500余台（套），经营性固定资产超26.68亿元，年施工能力100 亿元以上。二公司现有员工1684人，其中正高级工程师8人,教授级高工1人, 高级职称197人，注册一级建造师、注册造价师、注册安全工程师、注册 会计师、执业律师等188人；中级职称268人，工程师227人。下辖单位 18个，其中区域工程指挥部14个，事业部2个，办事处1个，专业公司1 .总经理年度经营业绩指标主要考核集
3、团公司下达的基本核心考核 指标；两项指标的底线要求是得分率不得低于70%o2 .其他经理层成员结合集团公司下达的考核指标和二公司管理实际 确定。考核指标的底线要求是总得分和分管核心业务指标得分率不得低于 70%o3 .等级划分：优秀，得分率三90%；良好80%W得分率90%；合格， 75%得分率80%；不合格，得分率75%；底线目标70%。4.任期经营业绩指标另增加管理战略落地、区域滚动经营等任期发展 目标，在该届任期第一年的6月份前确定；结合任期内各年度考核结果确 定考核等级。指标类别指标说明权重计分规则集团公司下达指标 基本运营类按集团公司考核结果执行30%按得分率计算分管核心业务指标按分
4、管业务或区域考核得分计算70%分管部门、区域绩效考核得分()实施程序1 .制定方案：公司按照集团公司总体要求、结合二公司实际状况制定 工作方案。2 .上报审批：二公司党委根据集团公司党委有关要求和公司章程规 定，按照“三重一大”决策机制和管理程序，经公司党委会讨论研究后报 集团公司党委审批。3 .签订契约:公司执行董事与经理层成员签订岗位聘任协议和经 营业绩责任书，依法依规建立契约关系。4 .开展考核：经理层成员年度经营业绩考核以年度为周期进行，任期 经营业绩考核一般结合任期届满当年年度经营业绩考核一并进行。考核期 末，公司依据集团公司反馈的经营业绩考核结果、二公司生产经营指标完 成情况和其他
5、管理类指标完成情况，对经理层成员考核内容进行考核，形 成考核结果报集团公司。经理层成员对考核结果等有异议的，及时向所在 公司党委或集团公司党委反映。5 .结果应用：依据经营业绩考核结果，结合综合考核评价结果，确定 薪酬，具体规则按照集团公司企业负责人薪酬管理规定、公司副职领导 绩效考核管理办法规定执行。6 .时间安排：公司本届经理层成员的契约签订，10月底前完成方案 制定，11月底前全部完成。（六）工作分工为确保此项工作高质量完成，由公司党委组建任期制和契约化管理工 作领导小组，由公司党委书记、执行董事任组长，总部相关部门负责人按 公司党委统一要求分工完成以下工作。1 .人力资源部:为任期制和
6、契约化管理的牵头部门,负责牵头拟定二 公司经理层成员任期制和契约化管理工作方案、岗位聘用协议和经 营业绩责任书，按时间节点要求推进工作任务。2 .党委组织部：负责牵头确定公司党委、经理层和总经理与其他经理 层成员之间的权责关系，制定经理层权责清单。3 .发展规划部：牵头负责二公司经理层成员任期制和契约化管理工 作方案中关于企业基本情况、生产经营形势、管理情况、任期主要工作 目标、举措手段、组织保障部分内容。4 .总部各相关部门：在配合上述工作的基础上，负责确定公司经理层 成员生产经营指标、重点工作、基础业务提升等考核内容，明确目标值、计分规则等；负责对经营业绩指标完成情况提供数据支持；负责配合
7、审核 公司经理层成员任期制和契约化工作方案、经营业绩考核指标；执纪监督 类部门根据职能分工，制定底线清单、负面清单，并做好履职监督工作。1个，在建项目46项。（二）生产经营形势1.经济指标。2016年至2020年期间，共承揽工程任务146项，新签 合同额379.10亿元,完成“十三五”规划目标（275亿）的137.85%,比 “十二五”增长了 126.37%；完成施工产值214. 34亿元，完成“十三五” 规划目标（260亿）的82. 44%,比“十二五”增长了 15. 14%；实现营业 收入206. 01亿元，完成“十三五”规划目标（238亿）的86. 56%,比十 二五增长了 10. 87
8、%O其中2020年新签合同额130. 71亿元，完成集团公 司年度计划（40亿）的326. 77%；完成产值53亿元，完成集团公司年度 计划（52亿）的102%；实现营业收入48. 58亿元，完成集团公司年度计 划（47. 7 亿）的 101. 84%O2 .产业结构。二公司坚持“经营城市、城轨为主，市政综合多元”的 经营理念,拓展城轨市场,提高市场占有率;加大城轨科技成果开发力度, 形成技术领先优势，以精品赢信誉。3 .品牌发展。城市轨道交通专业化建设与建造能力的提升，是集团公 司赋予二公司的神圣使命。二公司自2001年南迁深圳以来，在深圳、 北京、上海、天津、广州、南京、成都、苏州、杭州、
9、南昌、昆 明、合肥、兰州、厦门、南宁、东莞等大中城市承建地铁车站、 盾构、暗挖、铺轨、维保等领域参建超过220个地铁项目，完成 231. 1公里盾构区间施工，建成188座车站，是城轨施工领域的 “行业排头兵”。承建了广珠、莞惠、佛肇等城际轨道交通工程，承 建了国内首条穿越黄河供热专用隧道一银川穿黄盾构隧道，突破了软 岩、硬岩、软流塑、富水砂卵石、过江过河等地下工程施工难题，取得了 70余项重大科技成果，在全国同类企业中处于先进水平，为业绩积累和 品牌构筑奠定了基础。4 .施工生产。截至2021年8月底，二公司在建项目共计46项（含公 路5项、城轨29项、市政9项、房建1项、水利水电1项、其他1
10、项）， 其中：公投项目27项、投资项目4项。5 .对标情况。一是对标系统内先进单位，规模发展能力亟需提 升，二公司的经营规模不能满足企业转型升级和高质量发展的需 求。经营规模在处于较低水平，并且被动经营、低端经营较多， 主动经营、创新经营不足。同时企业当前的生产力、生产管理模 式还不适应规模化生产需求，产值规模较小，人均产值较低，项 目数量及质量参差不齐。二是对标行业内先进企业，作为股份公 司系统内城市轨道交通专业化工程公司，在集团公司的大力支持 下，目前已经完成了一批国内标志性工程，从营收、业绩等方面 已初见成效，但是对标先进单位，施工水平与专业化发展要求及 战略目标还不匹配，“硬装备不硬，
11、软技术很软”，特色仍不突 出、品牌影响十分有限。围绕“城市轨道交通建设专业化”的产 业分析、战略分析、措施分析、市场拓展、人才开发等战略引领 还有较大提升空间。（三）生产经营目标（2021年）二公司2021年生产经营目标紧紧围绕集团公司下达的各项 指标，着重从管理结果（700分）、管理过程（300分）做绩效 考核目标，并结合二公司自身生产经营工作安排，确定2021年 度生产经营目标。核心指标具体考核指标分值指标备注经营结果一次经营190600,000经济运行结果项目产值利润率1000.66%变更索赔额5030600变更索赔率6.0%财务结果营业收入80468,000企业收益额60-29,667
12、上交款60有息负债预算完成率70100%资产负债率3092.68%盈余现金保障倍数201资金集中度20另行要求总部管理费用205,007间接费用占营收比例5.20%合计700管理过程考板块标准分板块权重调整后备注工程管理设备物资管理20040.00%80安全管理10040.00%40经济管理10050.00%50财务管理10050.00%50技术管理10040.00%40党建工作10040.00%40合计300（四）措1 .落实规模化发展战略，提升市场竞争力。坚持以城市为中心提升属 地经营质量；坚持以城轨为中心提升专业经营质量；坚持依托在建项目开 展滚动经营；坚持以共赢的心态拓展合作经营；坚持
13、全领域、全业务深化 驻地经营；坚持以基础业务为抓手提升经营质量。2 .落实品牌振兴战略，提升城轨专业实力。注重提升保障能力，加大 城轨科技成果开发，做好盾构施工技术总结、工法收集整理及推广。做好 盾构机全程后勤保障,动态调整盾构大施组,提高盾构及后配套的利用率, 开展城轨施工大型配套设备的分析研究。加强“两构”融合，培养城轨综 合管理团队。稳步推进盾构施工部的承包改革,要大力引进和培养能力强、信誉好的结构分包商队伍，完善产业链条，提升现场管控水平和规模化施 工能力。总部要加强重难点项目的跟进帮扶。3 .完善管理体系，构建两级三层管控模式。构建公司-指挥部-项目部 三层管控模式，赋予工程指挥部在
14、授权范围内代行“法人管项目”的职责, 便于统筹协调所辖区域内的各类资源，高效实现项目建设各项目标，推进 公司在各区域的快速健康发展。从总部的层面要做好“放”“管”“服”， 与指挥部形成良性互动，“放”就是放权和放利，“管”就是加大“法人 管项目”的力度，管住该管的。“服”就是突出服务职能和帮扶力度。从 指挥部的层面，要把核心资源集中到指挥部，做好经营、成本、生产、资 金四项管控，提升决策力、资源配置与协调能力三项能力，构建指挥部高 效运营管理体系，把指挥部做实。从项目部层面，就是提高落实决策的执 行力。4 .加强标准化建设，夯实项目管理基础。一是管理的标准化。管理的 标准化主要是界定清楚各层级
15、、各业务的职责与边界；要把简单化作为一 切管理制度的追求。二是工艺的标准化。只有工艺有标准、工序有标准, 我们才能实现流水化作业、均衡生产。安全、质量、技术、价格、物资、 设备等所有的管理和业务，都是从工艺来的，要坚持“技术方案入手经济 收尾”，环环相扣，紧密衔接。5 .加强专业化建设,巩固城轨品牌优势。一是提高盾构施工管理能力。 成立盾构工程指挥部，理顺各层级关系，这是管理体系的再造；二是提高 重资产利用率。积极承揽盾构项目，盾构外租，力争盾构设备使用率达到 7%以上，实现专业资源的高效利用，把碎钞机变成印钞机；三是筹建靖 江盾构基地。利用集团公司靖江产业园区土地打造一个集盾构设备管理、 盾
16、构施工管理、盾构技术研发、盾构设备维修改造和再制造、盾构设备存 储于一体的综合基地，形成年产40台套盾构机的维修、组装调试，8台 套盾构机改造和再制造的生产能力；四是培养优质结构队伍。结构和盾构 是城轨的两翼，缺失了哪一个，都飞不起来。好的队伍就是成功的一半, 队伍的能力建设是三项建设最基础的建设。培育或留住优秀的分包商队 伍。6 .推进科技创新.一是完善技术管理体系，确保方案合理、审批合规、 执行到位，推进成果转化应用，确保研究成果科学、务实、管用，提高项 目效率。二是推进科研创新，鼓励方案优化比选，加快“四新”技术的应 用，重视基层小发明、小创新，激发创新活力。三是充分发挥专家带团队、 解
17、难题、抓创新的核心作用，提高项目策划、施组方案水平。四是在集团 公司框架内，推进信息化建设，建立大数据应用体系，加强智慧工地建设 和BIM运用，全面提升智能化管理水平，提高管理效率，助推管理升级。7 .强化大成本意识，提高综合管理效能。一是高度关注“大成本”、 “效率成本”、“后果成本”、“细节成本”；完善成本管控体系。二是 三个层级各司其职，按期开展经济活动分析，分析责任目标与实际执行偏 差并纠偏，责任中心的考核兑现，落实项目策划，对选用分包商进行管理。 三是强化亏损整治工作。完善治亏体系。一项目一方案，“定任务、定人 员、定目标、定考核“，多个环节全方位共同推进，在建项目的方案优化、 快速
18、组织，收尾项目确权清收，完工项目的结算审计和缺陷处理，每个环 节都要一一跟踪到位，确保有人管、有人跟。8 .加强人才队伍建设,提升企业凝聚力。从人才引进渠道上放开，“六 条线”各序列要有培养人才的责任感，特别是项目领导岗位人员要切实 肩负起培养人才的责任；坚持凭业绩用人的导向，不拘一格使用人才，把 有能力、有担当、忠诚企业的人才尽快用起来；持续对所属单位工资拖欠情况进行排查清理，动态跟踪解决工资社保款拖欠问题，督促所属单位做 到优先缴纳社保、按时发放职工工资；要落实各项奖励的兑现和发放，以 工资是挣出来的价值创造理念引导正向激励,确保大部分员工收入稳中有 升；拓宽选人用人视野，丰富选人用人手段
19、，让业绩突出、德才兼备的人 走上领导岗位，不断成为公司发展的后备力量。9 .落实党建引领战略，提升组织保障能力。加强党的领导，强化政治 优势；围绕激发活力，强化群团保障；突出文化引领，铸牢思想之魂；突 出正风肃纪，改善项目管理。二、契约管理基本概念任期制和契约化管理，是指对经理层成员实行的以固定任期和契约关 系为基础，根据合同或协议约定，开展年度和任期经营业绩考核和综合考 核评价，根据考核结果调整薪酬、实行聘任或解聘。主要管理方式是执行 董事与经理层成员签订岗位聘任协议和年度、任期经营业绩责任书, 实现聘任和契约关系。（二）实施范围包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师等领导班子
20、成员。集团公司与公司执行董事签订岗位聘任协议、经营业绩责任书； 并授权公司执行董事与经理层成员签订岗位聘任协议、经营业绩责 任书。（三）岗位聘任岗位聘任协议包括聘任期限、岗位职责、薪酬待遇、续聘和解聘 条件、责任追究等内容。1 .聘任期限：经理层成员任期一般为3年，与集团公司对二公司的 任期经营业绩考核周期一致。2 .岗位职责：根据2021年度班子成员工作分工、经理层权责清单确 定。3 .薪酬待遇：日常工资按照上级关于企业负责人薪酬管理有关规定执 行，年度绩效薪按中铁建大桥工程局集团第一工程有限公司副职领导绩 效考核管理办法执行。4 .解聘条件：经理层成员有下列情形之一的，公司党委研究，报集团
21、 公司党委同意，由集团公司中止任期或免去现职，在本届任期内不再参与 该岗位聘任，根据企业需要安排工作或按专业方向转入职级通道。（1）年度经营业绩考核结果未达到完成底线（100分制低于70分）， 或年度经营业绩考核主要指标未达到底线（完成率低于70%）的。（2）连续2年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核 结果为不合格的。（3）任期综合考核评价不称职，或者在年度综合考核评价中总经理 得分连续2年靠后、其他经理层成员连续2年排名末位，经分析研判确属 不胜任或者不适宜担任现职的。（4）对违规经营投资造成国有资产损失负有主要责任的。（5）出现中国铁建大桥工程局集团有限公司中层领导人员管理规 定明确需要免职、降职的情况。（6）因其他原因，公司党委认为不适合在该岗位继续工作的。（四）业绩考核经营业绩责任书包括双方基本信息、考核内容及指标，考核指标 的目标值、确定方法及计分规则，考核实施与奖惩，其他需要约定的事项。