《《企业战略管理》习题-第7章 企业成长战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业战略管理》习题-第7章 企业成长战略.docx（5页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、思考题1、简述密集型成长战略的基本概念和特征。所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方 面的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为 集约化或专业化成长战略、产品一市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采 用的一种企业战略类型。2、市场渗透的含义是什么？所谓市场渗透，是指企业在现有的市场上提高现有产品的市场占有率的战 略。3、市场渗透有哪些方法？(1)尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。(2)尽力争取竞争者的顾客。就是使这些顾客转向购买本企业的产品。(3)尽力争取新的顾客。4、市场开发的含义是什么？所谓市场开发，是指将现
2、有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的 市场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。5、分析横向一体化战略的优劣势。横向一体化战略的优势体现在以下几个方面。(1)带来规模经济。(2)减少竞争对手。(3)较容易地扩张生产能力。横向一体化战略的劣势体现在以下几个方面。(1)管理问题。(2)产品质量难以保证。(3)政府法规限制。6、分析多元化战略的优劣势。多元化战略的优势(1)可以充分利用企业内部优势(2)可以有效地规避企业经营风险 多元化战略的劣势(1)扩大财务风险(2)容易出现决策失误(3)造成管理质量下降课后习题一、论述题1、试分析多元化成长战略、一体化成长战略
3、及密集型成长战略的适用条件。(1)多元化成长战略的适用条件相关多元化战略是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的 适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧、产品等方面具有共同或 相似的特点。该战略又可分为两种形式：同心多元化战略和水平多元化战略。不相关多元化战略是指企业从与现有的业务领域没有明显关系的产品、市 场中寻求成长机会的战略，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场没有相关 之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。(2) 一体化成长战略的适用条件纵向一体化成长战略纵向一体化成长战略也称为垂直一体化成长战略，是指生产或经营过程相互 衔接、紧密联系的企业之间实现一
4、体化。该战略实现的方式主要有3种：企业内 部壮大、与其他企业实现契约式联合(联营)、并购其他企业。按照物资流动的 方向，该战略又可分为后向一体化战略和前向一体化战略。横向一体化成长战略横向一体化成长战略也称为水平一体化成长战略，是指处于相同行业、生产 同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同一产业或部门内的集 中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。(3)密集型成长战略的适用条件企业必须能将资源集中于某一种业务、某一项技术、某一类市场。企业在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对市场的了解上都 强于进行多元化生产的竞争对手。企业必须采取科学的管理方式，以最高的效益和最经
5、济的价格提供高质量 的产品，因为采取密集型成长战略意味着企业的活动范围相对较小。企业的方向、目标都很清楚和明确，全力从事一项业务，能利用管理人员 的专业知识并发挥学习效应。2、举例说明企业如何运用多元化成长战略、一体化成长战略及密集型成长战略。多元化成长战略案例：无锡小天鹅股份优先股公司是目前国内最大的生产 全自动洗衣机股份企业，全自动洗衣机市场占有率五年达到40%以上，1995年 为“中国工业企业综合评价最优500强”，综合经济效益名列全国18位。该 公司董事长兼总经理认为:我们的核心技术是洗涤技术，核心产品是洗涤产品， 因此我们在很窄的领域里作最熟悉的产品和市场，同心多元化发展就是立足洗涤
6、 核心和广泛进行市场延伸与领域拓展。犹如宝洁公司生产卫生间里使用的产品， 确是“厕所里的老大” 一样。在上述战略思想指导下，采取“领头雁”的市场 竞争策略，一是与自己和时代竞争，为消费者提供最满意的产品和服务；二是建 立以市场为核心的管理体系，企业的生产、科技、财务等都必须围绕市场；三是 抓小天鹅的无形资产:管理、商标、市场网络，兼并武汉荷花洗衣机厂，输出管 理，实现当年销售15万台、利润150万元的效果。与西门子合作，组建博西威 公司生产滚筒洗衣机，虽外方控股，也不轻易共同使用外商与小天鹅两个商标； 推进特色竞争，与报界公司合作，双方在部分高校建“小天鹅碧浪洗衣机房”， 双方捆在一起共同扩大
7、品牌影响。上述战略取得明显效果：1998年洗衣机销量192万台，销售收入20亿元，人均创收15万元，实现洗衣机总量、销售收入、 利润三项指标均列全国同行业首位。对于小天鹅公司的前景，也有人担忧:在无 锡周围方圆500公里内，密布8家洗衣机企业，其中上海3家，合肥2家，苏州 1家，且全都是与国际公司合资的企业。1997年公司曾披露:一份为美国惠而普 公司提供的中国市场评估调查报告中（每份价3000美元），预测小天鹅将在两年 后走向衰亡。国际市场的技术、资本、品牌竞争直逼中国同行排头兵的大企业。 公司领导认为小天鹅公司处在一个非常关键的时刻，有意组建以洗衣机、干系极 为核心，集家电、电子、建材、商
8、贸等产业在内的现代化集团化企业。横向多元 化战略：自1987年以来，娃哈哈一直深耕饮料业，虽然2002年跨界涉足了童装， 在业界的影响力始终不温不火。昨日，久未公开露面的娃哈哈集团董事长宗庆后 在京面对媒体，透露了自己的野心，娃哈哈未来将转型成为一家多元化企业。“不 排除进入矿业和房地产业。”并且可能涉足矿业和房地产业。混合多元化战略： 山东鲁能集团有限公司成立于2003年1月，以煤电、房地产等为核心业务。鲁 能集团被中国企业联合会、中国企业家协会评为2004、2005年度“最具影响力 企业”，2006年度“最具成长性企业”，2007、2008年度“最佳诚信企业”。 2004年2月，“鲁能”商
9、标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，目前划 归国家电网公司管理。一体化成长战略案例：从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰 柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅 速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。企业横向并购通常由于以 下几个原因：(1)经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协 同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之 和，即。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取 得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。(2)企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩
10、大生产 能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的 风险和成本；也可能取得经验一一成本曲线效应。(3)市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增 强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。下 面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。从业务角度看，这 是一个比较好的购并:在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。海尔70 多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就 必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼” 硬件良好，软件(管理)欠缺。它曾是国内最早最
11、大的双桶洗衣机生产企业， 但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就 是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。这些是海尔获得经 营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中，海 尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建 方面整合也为横向合并提供的支持。密集型成长战略案例：当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一 种名为Swatch的新手表诞生了。迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以 上，为股东带来了滚滚财富。SWATCH手表的目标集聚战略：1 .目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法 郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售 手表。2 .手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的 新功能，使计时工具走向时尚。3 .品牌的特色化。什么是SWATCH呢？ Swisswatch和secondwatch,然后就 是 Swatcho4 .质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而Swatch手表尽可能保 持最高的质量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%o